幾天前，有朋友和我說，蜜淘因為去年黑五期間表現不佳，庫存積壓難以為繼，很可能被收購了。聽罷，我一點也不感覺意外。為什么呢？

首先，進口跨境電商的競爭不是一般的激烈，國內電商巨頭、國外電商巨頭、傳統零售巨頭等都已經入場，爭奪這塊蛋糕。對于蜜淘等創業型企業，如果沒有特色，將難以生存。

國內電商巨頭：天貓國際、京東全球購、蘇寧海外購、1號店、聚美優品、唯品會、當當、美麗說、蘑菇街……

國外電商巨頭：亞馬遜、eBay、Iherb、樂天、香港草莓網、莎莎網……

國內傳統零售商：銀泰、華潤、友阿、廣百、天虹、步步高……

國外傳統零售商：梅西百貨、易買得、大潤發、麥德龍、Costco……

其他巨頭：網易考拉、順豐豐趣、銀聯海購、中郵海外購……

其次，蜜淘在2014年11月拿到3000萬美金B輪后，C輪卻一直沒有突破性進展。對于2C的電商創業項目來說，尤其是蜜淘這樣的自營類電商公司，資金決定生死存亡。形成鮮明對比的是，其他一些創業型進口跨境電商企業拿到了大把資金。這意味著，蜜淘很可能在競爭中落敗了。

2015年01月：洋碼頭B輪1億美元/貝貝網C輪1億美元/ /麥樂購B輪5000萬美元

2015年03月：辣媽幫C輪1億美元/街蜜A輪數百萬美元

2015年06月：波羅蜜上線前融資兩次，合計1300萬美元

2015年07月：寶寶樹3億美元（聚美優品2.5億美金領投）

2015年08月：淘世界B輪3000萬美元（蘑菇街領投）

2015年09月：蜜芽D輪1.5億美元（百度領投）

2015年10月：菠蘿蜜B輪3000萬美元（百度領投）

2015年12月：歐萌海淘天使輪（葛優投資）

最后，蜜淘融資未獲進展，于是在去年9月全面轉型。然而，其轉型戰略是“聚焦韓國”，可謂難度極大。具體原因，我在2015年9月18日撰文《觀察：海淘大戰中，蜜淘能否再活三年？》，對此進行了詳細分析。（詳細內容附于文末）

因此，我認為蜜淘被收購的傳聞應該是真實的。其他一些客觀的事實也能佐證這一傳聞的真實性：

（1）蜜淘的微信公眾號從今年1月份就停止了更新；

（2）業內爆料稱，蜜淘多人離職；

（3）蜜淘合作商家稱，蜜淘從去年開始出現結款不及時問題；

（4）蜜淘創始人謝文斌：我們在處理，會有消息；

（5）蜜淘的辦公室已經退租；

附錄：

《觀察：海淘大戰中，蜜淘能否再活三年？》（寫于2015年9月18日）

2015年9月，蜜淘對外宣稱，計劃三年后A股上市。這應該是海淘創業大軍中第一個提出如此宏偉目標的公司吧。作為海淘大戰的觀察者，我想問，蜜淘能否再活三年？

如果你以為我要黑蜜淘的話，那么你錯了。在中國電商市場，對于創業型企業，只有兩個結局：要么風光，要么死亡。三年后，蜜淘會是又一個活生生印證這條鐵律的案例：要么上市，要么消亡。因此，我不是抹黑蜜淘，而是指出蜜淘三年后的另一種可能性。

請允許我從一年前的蜜淘說起。

2014年3月，蜜淘的前身CN海淘[1]上線。CN海淘模式很輕，是典型的一站式海淘代購模式。也即，網站通過技術將國外電商平臺的商品抓取，再編輯成中文展現給消費者，同時將轉運公司、第三方支付等服務集成在后臺，為消費者提供一個全中文的本地化購物體驗。在這種模式下，消費者海淘時不需要懂外語，不需要持有雙幣卡，也不需要找轉運公司。對于網站來說，其不需要儲備任何庫存。這個模式持續了五個月，客戶端激活用戶便達50萬，累計遞送包裹8萬個，月交易流水破800萬元，員工數量也從7人發展到50人。[2]可以說，“輕模式”讓蜜淘取得了階段性的成功。

然而，瓶頸馬上出現了：第一，這種模式下商品價格透明，利潤薄，幾乎就掙個代購服務費；第二，自己不備庫存，意味著所有商品從海外直郵入境，物流周期長，客戶體驗差。意識到這個瓶頸后，蜜淘開始了第一次轉型。

2014年7月，蜜淘宣布，將切入上游供應鏈，推出限時特賣服務。這意味著蜜淘轉型成為一家B2C自營的海淘電商。很明顯，蜜淘欲成為海淘版唯品會。在轉型過渡期，蜜淘一方面繼續此前的一站式代購業務，另一方面投入更多的精力到上游供應鏈，以推出更多的特賣商品。其中，限時特賣業務是蜜淘后續發展的主營業務。與代購業務相比，特賣模式非常“重”，這體現在三塊：（1）采購選品。特賣模式下，蜜淘需要組建采購部門，挖掘海外的優秀商品。（2）物流倉儲。特賣模式下，蜜淘需要備貨，租用或者自建倉庫，并盡可能做到高效的庫存管控。（3）資金周轉。備貨后，庫存將占據大量資金，這對蜜淘的資金周轉提出了很大的挑戰。

基于以上三點，蜜淘組建了自己的采購團隊，嘗試引進海外品牌，通過特賣方式銷售給國內消費者。在物流倉儲方面，蜜淘先后入駐了寧波、廣州、鄭州的保稅區，甚至在鄭州保稅區自建了一萬平米的倉庫。在資金方面，此前蔡文勝、汪東風的幾百萬元天使投資肯定不夠了。在這次轉型前，蜜淘已經獲得經緯創投的500萬美元注資。到了2014年11月，蜜淘又完成了由祥峰領投的3000萬美元B輪融資。可以說，蜜淘已有充足的資本來做自營B2C。

完成B輪融資時，蜜淘的轉型已經初見成效：客戶端激活用戶接近100萬，累計遞送包裹近20萬個，月交易流水突破1000萬元，員工數量發展到60人。[3]相比于三個月前剛開始轉型時，客戶端激活用戶翻了一倍。2015年5月，蜜淘在“520”大促期間，三天內完成了1.1億元的銷售額，總共發出包裹43萬個。

從這些數據來看，似乎蜜淘的轉型很順利。然而，進口跨境電商是一個令人垂涎的行業，吸引了大量的重量級玩家。在此，我把這兩年切入海淘市場的重量級玩家分為三類：（1）傳統電商巨頭，例如國內的天貓國際、京東全球購，國外的亞馬遜海外購；（2）電商相關企業，例如順豐海淘、銀聯海購；（3）其他企業，例如門戶巨頭網易推出的考拉海購。這些重量級玩家在資金、流量、供應鏈等方面都大大強于蜜淘這樣的創業型企業。就拿資金來說吧，網易考拉囤一億元貨不在話下，蜜淘要是有個幾千萬的庫存肯定資金吃力。此外，對于海淘行業應接不暇的價格戰，蜜淘這樣的創業型企業根本參與不起。因此，巨頭切入后，蜜淘壓力陡增。要知道，當唯品會也親自做起了海淘業務，蜜淘的“海淘版唯品會”定位是毫無意義的。

除了外部因素，蜜淘自身的品牌特賣模式也存在致命缺陷：第一，品牌困境。在跨境電商行業，品牌分為國際知名品牌和國外二三線品牌。蜜淘沒有能力和國際品牌直接合作，只能從國外經銷商甚至是零售商來購得，這導致其供應鏈不占優勢。至于國外二三線品牌，其在中國的知名度不高，在沒有經過品牌包裝的情況下，特賣模式也很難推動其銷量。第二，自營商品數受限。蜜淘采取自營，雖然可以自行把控貨源，但這也使得商品數量受限。根據蜜淘提供的數據，其自營的大促商品數量僅2000個，可以說極不豐富。當然，蜜淘還保留了此前的代購模式，整體的商品數是達到10萬級別的。但畢竟代購模式物流體驗不好，不是蜜淘的主推業務模塊。

在外部的危機和內在的缺陷下，蜜淘只能尋求二次轉型。這一次，它選擇了國別聚焦。

2015年9月，蜜淘全面收縮，大規模改版，專注于韓國商品，提出韓國免稅店概念。創始人謝文斌這樣說道：“我想做到的是，消費者想買韓國商品，第一時間想到的就是蜜淘。”

蜜淘的國別聚焦戰略是聰明之舉，其很好地解決了此前的內在缺陷。針對“品牌困境”，現在蜜淘主打國家品牌，使得韓國二三線品牌也能獲得消費者認可。此外，為了進一步提升這些二三線品牌知名度，蜜淘還開通了一個叫“韓范兒”的社區，以借助消費者的口碑傳播這些剛剛進入中國的韓國品牌。針對“自營商品數受限”，現在的蜜淘由于專注一個國家，就算自營商品數依舊是2000個，但卻比此前來自全球的2000個商品顯得更加豐富了。

也正是這個時候，蜜淘提出了三年后A股上市的計劃。

現在，我們可以來分析下蜜淘的兩種可能性了：上市，還是消亡？

要做到A股上市，那么連續三年盈利是最低門檻。而要在海淘行業保持盈利，關鍵有三點：貨源穩定充足、物流通道高效、不打價格戰。如果你也是業內人士，應該很容易看出我的邏輯：上游供應鏈、中游物流通道、下游終端市場。

在上游供應鏈方面，蜜淘定位于韓國商品，其貨源相對來說好控制些。韓國有非常多的品牌商，苦于國內市場有限，大都非常愿意拓展中國市場。這樣來看，蜜淘可以獲得穩定充足的貨源。在中游物流通道方面，蜜淘在鄭州自建的一萬平米保稅倉，是典型的保稅備貨模式，配送效率自然很高。另外，蜜淘在韓國也建立海外倉，其與國內保稅區倉庫聯動，便構成了集貨模式。由于中韓本身地理位置很近，所以通過這種集貨模式的配送速度也很快。在下游終端市場方面，蜜淘如果參與價格戰，必然得動用資金補貼，那么盈利將難以實現。然而，不參與價格戰，則面臨現有用戶的流失和新用戶的增長困境。解決這個問題的方法在于前面兩個方面：上游供應鏈和中間物流通道。如果蜜淘在上游開發的商品與其他電商用于價格戰的商品不重疊，且同樣受到消費者認可，那么蜜淘完全可以避免價格戰。另外，蜜淘對于跨境物流的實效保證，如果能夠與其他電商拉開差距，并形成顯著性競爭優勢，那么蜜淘也就完全沒有必要參與價格戰。

這樣分析下來，蜜淘連續三年盈利是有可能的。做好上游供應鏈和中間物流通道，以建立自己獨特的競爭優勢，進而避免下游終端市場的價格戰。對上游供應鏈的深挖，蜜淘要打造商品的差異化；對中間物流通道的建設，蜜淘要形成配送服務的差異化。只要這兩個差異化贏得用戶認可，蜜淘便能最終實現盈利。

那么，蜜淘能否做到這點？在我看來，難度不小。

在上游方面，蜜淘還不具備獲取獨家代理的談判能力。要通過上游供應鏈做出產品的差異化，關鍵點在于與國外品牌商的代理合作是否是獨家的。如果是獨家代理，那么該跨境電商企業擁有的貨源就能做到差異化。在眾多的跨境電商企業中，蜜淘在創業型企業陣容里面算是不錯的，但與唯品會、聚美優品等傳統電商企業尚有很大差距，與阿里、京東等巨頭更是不可同日而語。因此，在爭奪國外品牌商獨家代理權中，蜜淘不具備任何優勢。從當前來看，巨頭更傾向于與零售品牌商獨家合作，例如天貓國際與韓國易買得，京東與樂天。至于中型電商，則在努力爭取品牌商的獨家授權，例如聚美是韓國彩虹面膜的中國區獨家代理合作伙伴。或許蜜淘可以獲得少量韓國非主流品牌的獨家代理，但大部分品類還是會與其他電商網站重疊。這樣，產品的差異化便很難形成。

在中游物流通道上，蜜淘的差異化也很難顯現。蜜淘在鄭州保稅區有自建倉庫，并在韓國建立自己的海外集貨倉，確實領先了很多跨境電商企業。然而，唯品會和聚美優品都在鄭州自建具有網購保稅功能的倉庫了，也都在韓國擁有海外倉。此外，已經有越來越多的跨境電商企業開始布局國內保稅倉和國外集貨倉了。這樣看來，蜜淘在配送效率方面或許處于行業領先，但無法在業內形成絕對的差異性。

這就是為什么我要指出蜜淘的另一種可能性：消亡。如果上游供應鏈和中游物流通道都無法建立自己顯著的差異性，那么有沒有可能在下游終端市場中尋找出路？燒錢模式下的價格戰不是蜜淘玩得起的，但品牌包裝或許能成為蜜淘的出路。蜜淘改版后推出的韓范兒社區，如果真能活躍起來，形成韓國品牌的口碑傳播，那么蜜淘還是有突圍的可能性。只不過，這個難度很大，非常大。

從蜜淘成立到現在，也才兩年不到的時間。這么短的時間內，蜜淘卻經歷了兩次轉型，可見進口跨境電商行業的變化之快。跨境電商本來就是大電商行業的細分領域，如今蜜淘定位于中韓跨境電商，可以說是“細分中的細分”。這種極度的聚焦在獲得一幫忠實的粉絲用戶后，很容易盈利；反之，也很容易消亡。

三年后，上市還是消亡？蜜淘會給出自己的答卷。

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