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不得不承認(rèn)，亞馬遜在物流配送方面實(shí)在是出色，她通過全美50個(gè)配送中心為全美客戶提供服務(wù)，她將傳統(tǒng)的5-7個(gè)工作日送達(dá)升級為2日到達(dá)(前提是成為Prime會(huì)員，年費(fèi)99美元)，甚至在某些地區(qū)可以做到1小時(shí)送達(dá)、2小時(shí)送達(dá)。針對于此，傳統(tǒng)零售商們也走上了物流體系建設(shè)——或

揭秘百思買如何打造抗擊亞馬遜的物流服務(wù)

針對于此，傳統(tǒng)零售商們也走上了物流體系建設(shè)——或者說，是走上了物流體系改造的道路。

在2015Q2財(cái)報(bào)中，美國電子商品零售巨頭百思買(BestBuy)交出了極其出色的業(yè)績報(bào)告。其CEO認(rèn)為，百思買在物流配送方面的變革驅(qū)動(dòng)了整體的業(yè)績發(fā)展。

在美國，百思買共有23個(gè)物流中心，這些物流中心的主要作用是為店鋪配貨，而不是亞馬遜似的為線上顧客的訂單配貨。事實(shí)上，這正是傳統(tǒng)店商在物流方面的問題，因?yàn)榇祟愇锪髦行闹校ǔＶ挥猩俨糠种苯訛榫€上訂單服務(wù)，這意味著整個(gè)在線訂單配貨效率是絕對劣于亞馬遜的。

于是，在2013年，百思買的線上轉(zhuǎn)化率達(dá)到歷史低點(diǎn)，10億次網(wǎng)站訪問僅帶來23億美元的銷售額。也就在這一年，百思買對網(wǎng)站進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，提升了轉(zhuǎn)化率，但是物流的問題也來了，盡管大量客戶下了訂單，但是商品數(shù)量卻難以滿足需求！

揭秘百思買如何打造抗擊亞馬遜的物流服務(wù)

*近三年百思買的季度銷售額和凈利潤率一覽

百思買由此開展了“店配”，也就是說其1000余家實(shí)體店成為了小型物流中心，由店內(nèi)工作人員對線上訂單進(jìn)行打包、發(fā)貨——這就使得整體的運(yùn)輸距離極大地縮短了。

當(dāng)然，比起亞馬遜純機(jī)械化的流程，百思買的店配在效率上明顯有差別，但是能將已有資源充分利用，這倒是傳統(tǒng)店商必須要思考的事情。

《零售威觀察》評論

我們可以發(fā)現(xiàn)，店配幫助百思買實(shí)現(xiàn)了兩件事。

第一，店內(nèi)庫存直接用于線上訂單的供給，這提升了店內(nèi)商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)的同時(shí)，還極大地降低了“線上缺貨”的問題。

第二，百思買的配送時(shí)間被極大縮短了，據(jù)測算，在店鋪以后，其送貨速度甚至快于亞馬遜。