從2014年開始，跨境電商成為創投界的風口。要不要燒錢打價格戰？要打。但如果上游的供應鏈沒有梳理完，打是沒用的。

EW=《財經天下》周刊

ZBB=曾碧波

EW：創業時為什么先在硅谷建倉庫？

ZBB：我在美國讀書和工作的時候，就已經在研究跨境貿易了。回來創業后，發現整個供應鏈瓶頸非常大，國內嚴重依賴于傳統的B2B的貿易， B2C直郵直銷直購的體系基本上空白的。解決這個瓶頸的辦法就是建物流。

當時，我的商業計劃書寫的很清楚，先建物流再做電商。物流不靠譜，趁早關門。我拿到第一筆天使投資，做的第一件事就是建物流。在硅谷建倉庫，是因為硅谷朋友很多，我們沒那么多錢建一個很大的廠，就讓朋友用他家的車庫幫我收貨。當你沒錢、缺資源的時候，會逼你使用最低的成本去實現最好的東西。

我用了人家車庫，但真不想麻煩他，美國的人力成本很高，客戶體驗又要保障，所以我們花了一個月時間，開發了一個簽收出貨系統。出發點很簡單，確保我的朋友沒有受到很大干擾，我的客戶體驗又很好。從那天開始，我們的成本就控制的非常好。

這樣做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中國通關也很合法，我覺得靠譜了，又把電商做起來了。電商也是分階段的，先做C2C再做B2C，所以洋碼頭剛上線的時候，中國海淘最早的一批攻略全是我們寫的，洋碼頭上線時是社區，是一個論壇。

EW：為什么選擇先做物流，創業前你研究過亞馬遜或者京東嗎？

ZBB：我認為電商就是供應鏈效率的優化，流通效率的優化。如果不做物流，就沒有辦法做流通效率優化。物流還分自營和平臺，自營是為自家玩的，平臺是為別人玩的。我做的是平臺，本身對物流的考慮也是平臺。當一個產業鏈流通效率有問題的時候，一定和物流有關系。電商物流成本占客單價20%－5%是比較理想的。我們創業之前，物流成本可能占50%，那怎么做？所以我自己覺得要把物流建起來，不把這個瓶頸打破肯定不創業。

EW：海外倉建設有什么經驗？

ZBB：海外倉分兩種，集散和倉儲。我們海外倉10個，美國4個，歐洲3個，澳洲2個，日本1個。在國內，杭州、廣州我們建了保稅倉。

倉庫選址不像零售，零售選址很關鍵，倉儲要么機場邊上，要么海港邊上，沒什么區別，主要是和當地政府打交道更難一點。但海外的人工成本高，不像國內。國內都是勞動力密集型的，這種模式放在國外就廢了。同樣一個打包的費用，在國內要三元，國外可能就要三美元。所以，我們一開始就按照硅谷的車庫精神來做，最少的人用最好的系統提高效率。

EW：小紅書也是從社區開始做的。

ZBB：我們是2011年開始做社區的，比小紅書早。我們在55BBS、籬笆網，找最早期的海淘用戶，來分享海淘的攻略，在論壇和QQ群里面沉淀了第一批客戶。在2012年底到2013年初，我們決定做移動互聯網，當時就感覺到移動端的顛覆很厲害，PC端可能已經不是機會了。2013年8月，我們推出掃貨神器的第一版測試，我親自到海外掃貨直播的，效果很好。創業的人知道，找到爆點了就要持續投資。

EW：為什么先做C2C再做B2C？

ZBB：C2C會給很多的市場反饋，包括賣家、買家、產品選品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供應鏈一定是碎片的。今天洋碼頭的行業地位不是做業務量做多牛逼，是因為我們有非常多的knowhow，我相信所有我的競爭對手都得感謝我們這一點，這是行業建立的knowhow。

為什么不先做B2C，是因為當時國內的需求是不明顯不確定的，做B2C需要比較重的剛需。2013年6月份，天貓國際準備上線，它和我們合作，因為它有流量，我有海外的產業鏈和供應鏈。借著天貓國際這個風，我們開始做B2C，天貓國際開張，這個頻道的第一家店是洋碼頭店，基本上當時美國所有的剛需產品的供應鏈幾乎全是在我們在做。

EW：你提到過，最初投資人并不看好洋碼頭？

ZBB：我們起步太早了。創業時機很重要，不是所有人都能堅持那么久的。

太早有兩個問題。首先，政府的政策是不確定的。新形態的商業模式、貿易模式，政府也不知道處理這個市場，在那種語境之下，政府更多是保護，關門。當政府負面的看這個市場的時候，投資基本上是拿不到。其次，行業太稚嫩了。行業要上游沒上游，要消費者沒消費者，要物流沒物流。基本上，你只能靠自己，我們從2009年寂寞到2013年，將近三四年的時間沒有投資人知道我們。自己和自己玩，節奏慢的很，早上十點上班，六點回家，周末該干嘛干嘛。現在呢，天天加班，時間不夠用。

EW：那時候有壓力嗎？

ZBB：創業如果來太早了，其實沒得選擇。

從旁觀者來看，不要這么早，比如以后我做投資人，我可能會告訴創業者，“你來的太早了。”但我已經是戲中人了，我只能堅持。

EW：中間就沒想過轉型？硅谷人特別善于轉型。

ZBB： 硅谷的創業人確實善于轉型，看不懂就放棄。

還好，我是今天才發現我做的太早了，當時我不覺得我做的太早了。我一直相信，跨境電商是遲早要發生的事。過去，我看了很多的變化，包括電商顛覆傳統零售，出口電商顛覆出口貿易。我相信進口電商一定改變中國進口的貿易，因為很多數字在增加，核心的瓶頸我已經突破了。

有信念的情況下，你要做的就是不要浪費它。所以，我們做了很多小而美的事，我們賺很多錢，我養了很小的團隊。那時候公司二、三十個人，一年能賺上百萬元。2011年11月，我們做了整個行業第一場大促，免國際運費周，那一天以前，我們平均每天訂單大概一百單不到，那一天是四千單。我們能感受到用戶的瘋狂和饑渴，讓人印象深刻。

當時，我們很清楚資本市場不看好這個市場，也就不太想資本市場的事。創業本身來自于你喜歡的東西，你看到用戶獲得成功了，你確實賺到很多錢。你不是為了創業而創業，你也不是為了資本創業。中間經歷過兩次公司要裁員，拿不到錢，團隊里面有壓力，但其實，我們很輕松的就邁過去了。

EW：兩次要裁員是什么情況?

ZBB：一直到2011年，我們做得很舒服，2010年拿到的500萬元天使投資都沒動過。那時，發完員工薪水，每個月還能盈利二十萬元。但到了2012年，因為國內出現了大量的走私，海關把進口關掉了，雖然我們做的很規矩，但進關停掉后，我們物流的效率體驗很差，經常一個月才拿到東西。收入開始跌的很厲害，用戶體驗很差，我們知道資本市場不認可我們，也沒打算融資，只能裁員收縮了。之前賺的錢，再加上天使的錢，我們就這樣過冬了，從2012年的5月，一直到2013天的8月，差不多整整一年。

EW：這樣的經歷，對你現在有幫助嗎？

ZBB：經過這件事情，我們的嗅覺變得很靈敏。對行業變化，對政策的判斷，我們看的會更加早一點。

比如，2012年海關關門的時候，我自己跑了很多海關，知道海關做這個決定的原因，不是因為中國從國外買東西，是因為很多人在走私，因果關系別搞錯了。我們沒走私，客戶很滿意，我們自己在水里面判斷很清楚。天天出口不進口，外匯進不來，政府比我急。跨境行業真正的元年是2012年的10月，商務部、發改委和海關總署做跨境電商的試點。2012年10月，我去鄭州參加他們的會，感受到政府的壓力。2013年，我們開始布局。在移動端布局，在海外建倉，拉了很多的商家做了很多促銷，同時確保我們能夠賺錢繼續有營收。2013年。上海海關第一次構建了跨境進口平臺，是我們參與建的。我們還和郵政在上海虹橋機場建了第一套兩條流水線，現在保稅進口的模式基本上都是拷貝它。

EW：剛說了之前風投不看好洋碼頭，那你什么時候感受到了風投態度的變化？

ZBB：變化是2014年大概6、7月份吧。2013年我們做A輪的時候，其實投資人看重是我們移動端的app掃貨神器，他看重的是移動互聯網，根本不看我的物流，也不看我的商城，只關心掃貨神器的日活躍率。

突然到了2013年底，一堆人天天找你，想從跨境電商的角度評估投資。

2014年10月份，我們融資，我對風投們說，我們這個行業是典型的資金、技術、人才密集的產業。三個要素中，缺乏任何一個都是危險的。

一開始我們計劃是不多拿融資的，但是我們后來拿了很多，要做過冬的準備。

EW：創業時想過公司做多大嗎？

ZBB：我創業的時候沒想過公司做多大，當時想的是，這個公司做到后面可能會被別人買了，可能會變成一個工具，可能會變成一個社區，可能會變成一個物流公司。但真沒想做多大，也沒想過估值多少，只是一門心思地做了。。

EW：買手怎么去解決？

ZBB：我們在國外都有團隊去培養、招募、宣傳。國外有很多亞裔人，國外的華人很需要一個平臺幫他做中國的生意。還是那句話，門檻要非常的低，裝個app馬上可以開始賺錢。

EW：之前融資主要用來做了什么？

ZBB：做了很多投放，打了很多價格戰，貼補。我們很瘋狂。

EW：剛創業時是盈利的，現在卻要虧損，競爭對手也越來越多，作為CEO你怎么應對這種變化？

ZBB：2014年是轉型之年，尤其是上半年。2014年上半年之前，我們是一個典型的上海小資公司，節奏很慢。但從下半年開始，我們變的非常快節奏，從原來的小綿羊，變成一個狼性很強的公司。我也刻意在公司內部去構建了這么一個文化，招了很多快節奏的互聯網公司的人，讓老員工有緊迫感。上海原本就不像北京那么快節奏，我作為創始人，首先就要改變我自己，我的合伙人也要一起改。從上到下改，確實是很痛苦的過程。

燒錢，更讓人難受。我天性是不愿意浪費錢的人，現在任何一個單子，上了五十萬元以上，一百萬元的，我簽字都會比較慎重。如果持續燒錢，卻看不到一個很好的價值反饋，無論是用戶量、交易量還是收入，有一天你一定會被資本綁架的，要依賴資本。但我天性不愿意依賴第三方，我控制不了的事情，看不懂的事情我就不玩。

我覺得，行業里很多模式、鏈條沒有產生，燒錢是沒多大用的。價格戰要不要打，要打，但如果上游的供應鏈沒有梳理完，打是沒用的。但是，你還是得該干嗎干嗎，行業逼著你往前走，你不打就死掉了。

EW：如今看待團隊的關系、合伙人的關系、投資人的關系，視角有變化嗎？

ZBB：我要引用一句名言，雞湯一點的：其實你自己沒變，變的是別人怎么看你。

我覺得我沒變。但我可能會要求更高一點，對團隊、對節奏、對結果的要求更高一點，對投資人的要求也會更高一點。他們不僅僅給錢，還要幫我們一起做事。

但其他人看我，可能會因為我要求更高，就覺得，他可能被投資人更綁架了，是為投資人打工了。他不再相信我是為了將來的成就、將來的事業來奮斗的人了。

EW：現在公司有多少人？管理有挑戰嗎？

ZBB：現在上海三百多人。一共四百多個人。

從我管理來講，具體事情我不管，但是我管很多人。管理四五百人要非常重視中層干部的建設，是上傳下達非常關鍵的一個環節。以前十幾二十幾個人的時候，手把手帶就行了，他們做不出來就自己上。

組織架構上，我我很相信馬云的觀點，架構跟著戰略走，戰略發生變化，組織架構必須要變化。這也意味著，我們的架構是不穩定架構，因為戰略不穩定，半年幾句要調整一次戰略。所以，我們管理層也要擁抱這個變化。我們有一位同事有天跟我說，“你已經把我安排了8個不同的職位了，我像龍卷風似的，今天做物流明天做電商又去做招商運營、活動運營。”

EW：公司戰略在不斷變化？

ZBB：比如現在，京東沖進來了天貓沖進來了，戰略肯定得變，不變等死。戰略一變，肯定要找最合適執行這些戰略的人。

EW：你怎么看待阿里、京東開設海外館？這對洋碼頭有什么影響？

ZBB：他們做的，其實是中國一般貿易進口的升級版，本質上沒有改善流通效率。做自營備貨，通過上游直采直營，只是中間沒有進口代理商，鏈條更短了，但供應鏈本身的效率沒有提升。

自營備貨對產品的準入門檻還是太高，從幾十萬種產品中挑選十種還是一百種產品，本身就是很難的。不論美國、澳洲還是歐洲，有很多二線品的小而美產品，這種產品中國是沒有流通的，京東也沒興趣做。我認為，在流通性很強的市場里，消費者需求在快速變化，做太重的自營不見得是最高效率。

各個電商平臺都在打價格戰，對我們肯定是壓力。但他們也在幫助我們教育市場，而且京東、阿里開海外館，不是和我競爭，是跟當地的零售商、出口商競爭的。對于這些零售商、出口商而言，反而更需要洋碼頭的解決方案幫助他打開中國的市場。我們真正的壓力是，怎么快速構建一個更高的效率，讓更多好的產品能進入中國。

EW：怎樣去構建更高的效率？

ZBB：最重要的是門檻要低。

像天貓國際，現在就要求海外商家為雙十一開始備貨，一個大點的商家要備兩千萬元的貨，這個資金量可不是一般商家能做起來的。門檻很高，沒錢玩不動。

我們還是要構建好的平臺，幫助小的賣家。好的商品，門檻低一點，不需要在中國備貨，風險沒那么大。他們可以放心大膽的把澳洲當地超市里一些國內人沒太聽說的牌子和產品介紹到中國。

EW：怎么看跨境電商的格局？

ZBB：從今年年初開始，整個跨境電商，所有的錢都砸在B2C里面，都在瘋狂的砸錢。大家的選品也差不多，都想通過價格戰獲得用戶轉化，但是，整個B2C產業里，暢銷的產品不超過五百款，沒有更好的產品轉化。我覺得，今年行業一定會洗牌，老大肯定不會死，大家都把化妝品打、母嬰打爛掉了，京東、天貓又沖進來，都太瘋狂了。

我們有兩個app，一個是商城，偏B2C；一個是掃貨神器做，C2C。C2C是純代購形態，以非標品為主，非標品光用錢解決不了關鍵問題。

EW：在跨境電商上，新的平臺有可能顛覆京東、阿里的地位嗎？

ZBB：顛覆很難，從它身上刮塊肉下來有可能。未來五到十年，天貓（淘寶）和京東在國內的消費中還是主流，跨境貿易可能會占全國消費的20-30%，從體量上看，顛覆是很難的。但有一大部分用戶的消費需求肯定會被新的電商平臺奪走。

平臺不會被跨境給顛覆，會被移動給顛覆。

EW：蜜芽寶貝CEO劉楠、京東集團CEO劉強東都表示過，未來海外購的概念會消失，國內和跨境的消費體驗最終會一樣。你怎么看？

ZBB：中國人在國外消費的場景會更多元化。今天主要是商品消費，大家買奶粉買包包，以后全球消費，不僅是商品，到國外生孩子也是正常的事情。國際消費和國內消費，商品層面沒什么區別，但我們看到更大的市場是中國消費者走出國門需要什么，今天上午在法國喝個早茶，隔兩天到澳大利亞打高爾夫，這也是消費。未來洋碼頭可以幫你們做很多事情，可能在洋碼頭上訂一個機票也很簡單。我為什么不能做機票，完全可以做。

EW：阿里、京東進來，會進行重大并購嗎？

ZBB：心里話，這個行業里適合并購的目標并不多。投資有可能，并購我覺得可能性不大。有幾個大的項目可能并購有一些價值，比如天天果園做進口水果、蜜芽寶貝做母嬰，他們有不錯的用戶量、供應鏈、物流和深度經營用戶的能力。

但對我們來說，并購或者不并購，對我們沒有影響，競爭對手還是同一批人。我不太關心他們干嘛，我還是只關心我的用戶要什么。

EW：如果競爭對手拿到更大的投資呢？

ZBB：我會調整節奏，比如融資節奏更快。如果說干不過人家，人家拿十個億，我沒那么多錢，我收，你牛，我換一個地方玩。

EW：現在對投資人有什么要求？

ZBB：真覺得，找投資人就像結婚一樣，綁起來是甩不了的。

投資人得相信我的故事，相信我的感覺，我想把中國人帶到國外去，享受國外更好的東西，要相信這個故事。不相信這個故事，沒的商量。相信這個故事之后，要有一定的實力，等我要燒錢、打仗了，得支持我們。最后，我希望他們有戰略價值，有資源有產業鏈布局。

EW：跨境購上，哪種人才更稀缺？

ZBB：研發。所有互聯網公司拿了錢第一件事情就是招研發，研發的薪資你看也看不懂，比我還高。

EW：你獲取知識的途徑是什么？

ZBB：與奇奇怪怪的人聊天，比如客戶、海關。

EW：你更喜歡哪種CEO?

ZBB：如果,我說沒有會不會太狂妄了？我會成為哪種CEO，現在也很難說。