近些年，數家資金雄厚的風投公司都埋頭苦干一件事：收購亞馬遜第三方賣家。目前風頭正勁的第三方賣家收購公司包括Perch，Thrasio、Acquco和Cap Hill Brands等40余家。

正所謂“星星之火，可以燎原”。通過迅速收購表現搶眼的小型賣家，整合其營銷和物流方面的優勢，推廣到旗下其他品牌當中去，從而形成裂變效應。

這些風投公司到底是謀算已久，還是一時腦熱跟風呢？來看看賣家與資本收購方是如何解讀：

提問：為什么有這么多公司前赴后繼收購亞馬遜第三方賣家，背后的推動因子究竟是什么？

【且慢！這里有一份亞馬遜老板周刊待查收哦~本期有Prime Day預熱特輯，TikTok帶火的亞馬遜爆款第二彈！還不快來“跟風”嗎？點擊橙字下載全文！】

回答：這場收購風實屬開天辟地。5萬亞馬遜FBA賣家，其中99%都符合收購標準，而且大多都是賣家獨立持有和經營。如果考慮到賣家這個生態的規模——2020年，有100萬FBA賣家入駐亞馬遜19個全球市場，這個數字是在已有的610萬新增的。每個收購方，分屬不同國家和地區的40個財力雄厚的“買手”，收購時考慮的側重點都不一樣。

這個市場之所以引起如此多的關注，是因為亞馬遜2020年高達 4750億美元的GMV有63%來自第三方賣家。全球數以百萬計的賣家，數十億的網民，因為亞馬遜搭建的平臺“千里姻緣一線牽”，亞馬遜、賣家、消費者在這個過程中各取所需。收購方從業務角度和市場廣度來看到這些業務的潛力，整合這些品牌將獲得一支非常有價值的品牌鏈。

提問：2000年初參加展會那時候，都是我在央求供貨商給我機會做他們的產品代理。如果我無意間暴露自己是亞馬遜賣家，那么這項合作就直接黃了。現在來看肯定覺得不可思議，這背后的原因難道是資本嗎？

回答: 是的。資本流入涌動的地方，預期估值也會水漲船高。深挖這些收購方你會發現事實上有專業的經紀人在鋪路搭橋。在資本流入以前，像是已經在這個圈子里名聲大噪的Empire Flippers已經開始幫助那些甚至不知道可以選擇出售其亞馬遜業務的賣家找到合適的企業收購。

我們工作的很大一部分是直接與世界各地賣家取得聯系。這個市場是呈幾何增長的，收入超過100萬美元賣家數量基本在5萬到6萬，這些個品牌之中，99%仍然是獨立的，這意味著仍有空間保持資本進入之前的增速。

提問：收購方之間是否在進行競價戰？

回答：透過經紀人完成的交易一般要面臨來自15到20個競爭買手，在投資界，這也是相當殘酷的。但有趣的是很多情況下，并不遵守價高者得這個定律，我們也有出價不是最高但中標的經歷。賣家和品牌之間的若即若離的關系導致了這一局面。

亞馬遜賣家之于他們個人而言不過的“隱性身份”，經營亞馬遜店鋪不過為賺點零花錢、償還學生貸款，以及任何你能想到的理由。但對于我們來說，品牌價值無可比擬。作為收購方，我們要做的就是向賣家們展現品牌升級、延續的潛力，好讓他們能在多年后向子子孫孫回憶道自己是某某公司的創始人。

提問：你提到一項收購就會有大概15到20個買手參與其中，也不乏一些“土大款”的行徑，好用資本截胡，跳過事前的盡職審查。你如何看待這些不做功課一拍腦袋就拍板的現象？

回答：這個圈子的投資人都是行業的佼佼者，你說的這個現象鮮有發生。之后的經營都是圍繞收購展開的，“上梁不正下梁歪”，收購絕對不能馬虎。

提問：能舉個不盡職調查直接報價的離譜案例嗎？

回答：這我確實沒見過。不過有兩次讓我印象深刻，一次是對方一下子把價格提高了50%，還有一回對方連項目都不過問直接出價高出我方30％或40％，實際上，類似情況是不多見的。

提問：賣家與收購方的關系就像千里馬和伯樂，所以你是怎么順藤摸瓜找到這些品牌的呢？

回答：通過技術。從篩選、盡職調查再到整合和發展這些公司，發掘“伯樂”需要耗費大量的人力物力，使用科學的數據，對亞馬遜FBA賣家進行摸底式搜查，找出適合的再拋出合作意向。至于具體是怎么操作的，我們公司的聯合創始人曾說過，知己知彼，百戰百勝。加入公司之前，他有7年亞馬遜賣家的經歷，這個團隊大多是前亞馬遜賣家或前亞馬遜員工。利用我們手中的工具不僅能夠履行盡職調查、匯總店鋪評論和評分、損益，還能通過商標注冊的信息查看過去幾年品牌是否有違規行為

投資者的背景、前亞馬遜人力資源再加上技術團隊，使得公司各項工作的銜接能夠做到環環相扣，從草簽到實際完成交付，一整個工作周期大約能控制在30天內。有關品牌的一切，甚至是劍走偏鋒使用爬蟲代碼的黑歷史都會被我們挖出來。從亞馬遜跳槽到公司的工作人員再三強調，亞馬遜已經對維護平臺競爭的公正透明煞費苦心，至少在有選擇余地的情況下，沒理由冒險給自己亦或是平臺增添負擔。

提問：亞馬遜是這個游戲的主宰，我很好奇亞馬遜是如何運作，將整個游戲的流向始終往有利于自身的方向上推進，以確保不會被收購潮反噬，因為說難聽點，收購第三方賣家的營生是依托亞馬遜的存在而存在，所以你是怎么看待亞馬遜在這當中的角色？

回答：2020年，亞馬遜4750億美元的GMV，有63%來自于這些第三方賣家，并且實現了的是高達48%的增長。下一個世紀的多渠道電商生態也將從亞馬遜開始，如果你曾聽聞貝索斯2018年致股東的信中的一句話：第三方賣家正在猛戳我們的脊梁，現在看來就比較諷刺，2020年，亞馬遜自有品牌的GMV僅占亞馬遜總體GMV的1%。

這意味著什么？縱觀亞馬遜在過去幾年所做的投資，花費數十億美元啟用新技術和工具來幫助賣家改善體驗，這里給到的信息也十分明顯，亞馬遜數一數二盈利部門，除了云服務，還有第三方賣家平臺。如果用各部門累加法計算亞馬遜的市值，可以得出亞馬遜的第二大盈利業務就是第三方賣家平臺。

提問：也有人說第三方賣家平臺最賺錢。

回答：具體無從得知，但可以確定的是第三方賣家是亞馬遜的搖錢樹。再者，亞馬遜已經投資了很多錢扶持賣家，在很長一段時間內都會“活出”欣欣向榮的姿態這是肯定的，而且會有越來越多的賣家涌入這個市場，亞馬遜勾魂攝魄的能力不得不服。盡管已經穩坐市場龍頭老大的位置，亞馬遜仍舊初心不改，成為下一個100年先驅的自信并未動搖過，而這當中，來來去去的賣家和消費者們，他們同時也是“神話”的締造者，甚至不再能用單純的市場，平臺來概括，這是一種新的經濟模式。

作為收購方，我們對亞馬遜的“錢途”非常有信心。當然，也許有一天，亞馬遜想從FBA賣家那兒“榨取”更多的服務費和傭金，但增長基數擺在那里，對整個生態來說，不會有很大的消極影響。

提問：亞馬遜集“立法”、“司法”、“執法”3個角色于一體。我很好奇回答是如何讓賣家們“言聽計從”，心甘情愿地服從服務條款。亞馬遜畢竟是互聯網的產物，且手握游戲規則。幾年前采訪過安克的相關負責人，他們的體感是亞馬遜對其目前的如此大的規模“咬牙切齒”。亞馬遜旗下幾百萬或幾十萬個賣家，僅一個賣家在一個類別里就創造了超過10億美元的流水，對于亞馬遜來說，其中的風險甚至可能超過了這個賣家為平臺帶來的營收。因此，這是我一直好奇的問題，假設亞馬遜對你的收購的品牌沖拳出擊，造成店鋪停售，你該怎么做？

回答：我分兩個部分解答。首先，亞馬遜對品牌“一視同仁”的概率非常低。“槍打出頭鳥”，大賣才是亞馬遜首先狙擊的對象。我們更多得會考慮投資的多樣性。我們肯定是不會花1億美元的收購亞馬遜only的品牌。作為收購方，工作的要義是點石成金，子類目中體系相對健全，銷售額能做到100萬到500萬美元的品牌才是我們重點關注的對象。

擴充品牌的利基市場是首要任務，但更重要的是把它們迅速地登陸其他渠道。目前，在歐洲，亞馬遜市場份額不比美國本土。旺季時期，銷售額高達8位數、排名前200名的賣家上架的產品、價格、listing，甚至連產品圖都一模一樣，而這些產品在亞馬遜、沃爾瑪、西爾斯、Newegg等平臺上都能看到。從出單渠道來看，自有網站大約占10%，其他平臺匯總大概也是10%，而亞馬遜占到了80%。

我們有一個內部團隊，專攻亞馬遜以外的多渠道業務。因其固有的生態以及與消費者直接的聯系，亞馬遜在電商世代更迭擔任重要的角色，但亞馬遜絕不是唯一的淘金圣地，多渠道運營不僅的當下的風口，更是剛需。

選品策略、運營方案，甚至是洞察市場前沿的眼光，都因人而異，更何況產品本身自帶的季節屬性和類目上盤根錯節，做組合產品不是目的，更是使命。

當然這些聽起來有點紙上談兵的味道，但從風險把控的角度來看，極具實用性，且多樣化。公司的“金主爸爸”們對于我們的內部運營能力很是滿意。在我們的運作下，收購品牌將從亞馬遜“望夫石”轉型為亞馬遜眼中的“渣男”，久而久之，亞馬遜平臺產生的業務可能會降到30％或40％。這正是我們努力的目標：收購亞馬遜上高質量的品牌，將它們真正發展成能獨當一面、直接面向消費者的“完人”。未來5到10年，這一趨勢將愈發明顯。

提問：你提到了一個非常有趣的點，就是即使多渠道開展業務，來自亞馬遜的流量還是占到了半壁江山，不是賣家分身乏術，說到底還是科技造就的壁壘，不能讓品牌呈現多平臺活躍的態勢。

回答：雖然亞馬遜業務已經占到各個平臺業務總量的80%，但同一商品多平臺的庫存管理、推廣、關鍵詞，這些運營相關的工作卻不會被壓縮。可以想象，當你的業務達到某個規模，需要使用不同的語言跟平臺或者消費者對接，需要研究不同國家法律對于電商的規制，需要應對不同類型的市場消費思維，工作量可想而知。

新興行業由矛盾催生，現今如火如荼的第三方賣家收購業務也不會免俗，多渠道運營需要一個“中臺”，從而確保多渠道運營的高效，“沒有金剛鉆別攬瓷器活”，從收購僅上線亞馬遜的品牌，到將其推往全球，科技是自信，也是兜底技能，沒有技術支撐與裸奔無異。

（來源：AMZ實戰）