vol.01 出海
從消費互聯網貫穿至產業互聯網的中國出海機會,就是現在。
文 | 指數資本執行董事 段若暢
全文約5100字,閱讀需16分鐘
2020年,Anker和SHEIN爆發。在國內流量紅利殆盡、企業紛紛潛至深水區的今天,出海,帶來新一波結構性投資紅利。是短期紅利賽道,還是主流長青產業?
資本涌入,焦慮隨之蔓延。悶聲發財的亞馬遜賣家、小富即安的隱形冠軍、野心勃勃的出海服務商,誰有機會奪得全球電商產業鏈的話語權?
01
三 個 現 象
流量強勁,品牌井噴,服務崛起
新冠疫情非但沒有遏制全球消費需求,反而刺激了新消費增長;舊的貿易通路中斷,新的貿易鏈路興起。
■ 海外流量紅利強勁釋放
? 流量線上化紅利
新冠疫情前,海外電商滲透率普遍落后于中國,平均值僅10%左右。歐洲和美國是全球主要消費市場,疫情期間,英國電商滲透率在短短3個月內從20%增至30%,美國電商滲透率從16%陡增至34%。
▲疫情驅動下,美國市場電商滲透率迅猛提升(數據來源:美國商務部)
? 流量電商化紅利
全球大型流量平臺的變現方式,從最初的「黑五類」到App和游戲,再到專注電商交易。如Facebook和Google,目前已成為海外電商獨立站的流量土壤,與亞馬遜等大型電商平臺勢均力敵。
? 流量場景化紅利
歐美消費者習慣在瀏覽Facebook和Instagram時轉入某個獨立站購買商品,中國消費者通常帶著明確的消費需求進入淘寶、京東等搜索商品,兩者決策鏈條不同。
歐美消費需求更易受內容影響瞬時激發,沖動且價格敏感度更低,給了中國供給充分釋放品牌附加值利潤的機會,毛利空間足夠。
■ 出海品牌井噴
? 兩匹黑馬僅是冰山一角
作為中國品牌出海第一股,消費電子品牌Anker當前股價相比半年前66.32元發行價,漲幅近3倍,市值近700億元;
SHEIN2020年營收近百億美元,估值達150億美元,且連年保持100%以上增速,銷售收入有望在一兩年后超過優衣庫和ZARA。
然而,相較我國每年近3萬億美元的出口總額,這只是冰山一角——SHEIN和Anker的市場占有率均在0.1%上下。
▲Anker/Shein現象級品牌僅是冰山一角,未來大量優質資產和隱形冠軍涌入資本市場(來源:指數資本)
? 隱形冠軍超乎想象
在出海賽道,隱形冠軍的數量和規模超出我們想象,他們被業內稱為「大賣(家)」,切入品類林林總總:一個騎行水壺,一把電競椅,幾款箱包……他們很可能有10億人民幣的年交易額,卻與資本市場毫無交集??梢灶A見,在中國供給已成為全球稀缺資源的今天,人口4倍于國內的出海消費市場,將批量涌現百億級獨角獸。
■ 專業服務崛起
出海市場有兩大細分賽道:
一是To C的消費品牌商;
二是To B的企業服務供應商,為出海品牌提供軟件技術、運營營銷、金融支付、倉儲物流等專業服務。
當前,談論出海品牌者眾,關注出海服務者少。事實上,后者正孕育著世界級的大機會。
從服務類型來說,出海服務市場與國內本土市場完全平行,但機會更大,因為海外產業鏈條比國內長得多,關鍵痛點更突出。營銷投放、流量運營、美元計價、預收賬款、技術平臺、物流倉儲、人員培訓……每一個環節都是剛需、高頻價值點,這催生了對專業服務更強的依賴性。
■ 認知亟待打通
? 資金端,信息與熱度不對稱
Anker和SHEIN的爆發給少數投資人帶來豐厚收益,也帶來了焦慮。一二級市場開始聯動追捧出海賽道,尋找下一個Anker和SHEIN;但投資人對該賽道仍在摸索學習階段,以建立系統打法。
? 資產端,機會與野心不對稱
與資本熱度相對應的,是較少浮出水面的優質出海資產。大量擁有極佳現金流的隱形冠軍仍在水下悶聲發財,資本反向挖掘、主動投資。
02
兩 套 邏 輯
不是曇花一現,而是水大魚多
過去幾年,中國出現過很多交易熱度高、紅利期短暫的創業賽道。出海會不會也是曇花一現?回答這個問題,要先理清出海賽道升溫的底層邏輯。
■ 三層土壤,托舉中國品牌出海
? 生產土壤來自中國供應鏈優勢
中國是全球唯一有全類目供應鏈的國家,這是出海市場的穩定底盤。其中,服裝、3C和家具家居這3個品類的供應鏈在全球遙遙領先。
憑借供應鏈的稀缺性和海外更高的消費能力,在國內賣1元錢的東西,運到美國便可標價1美元,成本優勢強,利潤空間大。
? 需求土壤來自全球流量紅利
在中國流量紅利結束的今天,全球流量紅利剛剛崛起。
新冠疫情極大地沖擊了海外線下分銷渠道,導致傳統外貿出貨份額大降。與此同時,海外線上交易比例大幅提升。與歷史上每一次革命性的消費升級一樣,電商線上化不可逆。性價比更高、品類更全、體驗更好、更個性化的消費方式一旦觸達消費者,就會形成習慣。
? 技術土壤來自網絡基建
Shopify過去幾年增長強勁,持續壯大,功能逐漸完善成熟,接入的第三方工具已近4000個,成為了獨立站客戶穩定的技術基礎設施。
■ 一條規律,推演出海服務的未來
? 海外零售終端業態多樣
一是大型電商平臺,如亞馬遜;
二是品牌商獨立站,由Facebook、Google等大型流量平臺支撐;
三是垂直電商平臺,百花齊放;
四是由網紅KOL帶動的小B渠道市場。
? 海外線上流量分散
不同于國內有天貓、京東這樣的「權力中心」,海外零售終端市場沒有真正一家獨大的流量壟斷者。
? 上下游分散,中游必集中
▲出海鏈條更復雜,流量更分散,供給更稀缺,權力中心向產業鏈后端轉移(來源:指數資本)
根據產業鏈的演化規律,在一個上游品牌商分散、下游零售商也分散的市場,產業鏈中端一定會越來越集中,才能使市場效率不斷提高。
過程中,產業鏈上下游會不斷退化。在終局,上游退化到只承擔生產職能,而下游退化到只管C端售賣,「造」和「賣」之間所有環節都由產業互聯網公司,即出海服務企業負責。
這也是與中國本土很不同的一點:國內流量集中,流量端有條件帶領服務端做整合,比如京東有物流,阿里做了菜鳥;而出海市場的單一流量平臺,很難有能力對支付、物流等服務做一站式整合,這成為出海服務企業的天然成長土壤。
由此可推演,出海賽道即將涌現大量B端供應商,提供運營、支付、物流等專業服務,助力中國品牌出海。其中的贏家,將有機會成為全球消費產業鏈新的權力中心。
■ 出海將是一條長青主流賽道
▲全球新流量驅動新品牌,新品牌驅動新供應鏈,本土電商爆發帶來的機會都將在出海市場重新發生一遍(來源:指數資本)
指數資本有一條判斷產業價值的標準:能否對沖經濟周期。
「非典」催化了本土電商的爆發,給資本市場帶來15年以上高速增長期,從消費互聯網貫穿至產業互聯網,從需求側穿透到流通端、再穿透到供給端;未來幾年,這些機會將在出海賽道全部重新發生一遍,且規模更大,增長更快,并發效應更強。
出海并非單點品類,也非單一環節,而是覆蓋全鏈條的大產業,不僅有短期紅利,更具有高成長性的增量潛力,將成為中國一級市場長青的主流賽道。
03
兩 種 機 遇
品牌遍地開花,服務走向集中
■ 品牌手握定價權,攀向微笑曲線上端
? 精細化運營日益重要
過去40年,中國增長故事的主旋律是中國制造、海外設計,處于「產業微笑曲線」底部低價值環節;今天,優秀的中國企業把品牌攥進自己手中,逐步獲得品牌海外定價權,走向微笑曲線右端高價值環節,精細化運營能力日益重要。
? 建議關注兩類機會
品牌出海的未來,將是遍地開花。指數資本建議重點關注兩類機會:
第一種,大品類里的大機會,如服裝、3C、家具家居;尤其是能釋放出真正價值的場景品牌商,而不是鋪貨邏輯或單品邏輯支撐的大賣家。
第二種,垂直賽道中的利基市場。增量市場能切入新的人群,且頭部玩家贏者通吃,比如曾經的大疆,在百億級的消費無人機增量市場中定義新產品,幾乎實現壟斷,最終占據很高的市場集中度。
■ 出海服務或成全球電商權力中心
? 尚處萌芽期
目前的出海服務領域,類似五六年前國內SaaS平臺的發展情況。以技術服務為例,做刊登工具、開店工具、ERP、營銷工具等的團隊,產品像樣的基本都能融到資,遠未到行業整合期。
? 核心服務將整合非核心服務
品牌是長期分散的,但服務一定會走向集中:核心系統整合非核心系統,核心服務整合非核心服務。背后邏輯很簡單:客戶永遠需要一站式服務,而不是用一堆工具滿足不同的需求。
以酒店行業的技術服務為例,酒店核心系統是PMS,石基作為PMS龍頭供應商,再進入非核心模塊如排隊、采購等領域時,便能輕易讓其他玩家出局;
再以物流舉例??缇澄锪鞯拈L期痛點,是多段運輸相互割裂,導致效率低、易丟包。2013年成立的泛鼎國際,從跨境物流的核心環節——海外倉——切入,在四個大洲建立51個總面積超30萬平的自營海外倉,為出海品牌商家提供一站式跨境物流服務。
? 誕生世界級企業的產業土壤
與國內電商相比,跨境電商面對的復雜程度是幾何級的。僅以退貨為例,在國內很成熟的辦法,到了跨境場景就面臨巨大損耗。更不必說復雜的物流環節、海外消費者數據等一系列業務問題。
優秀的出海服務商,正在提供附加值越來越高的產品和服務,晉級為出海產業互聯網平臺,在品牌商和流量商之間撕開一道口子,為品牌商創造DTC場景,實現全流程交付。他們中的贏家,將獲得率先整合服務鏈條的機會,獲得全球電商市場話語權,成長為真正的世界級企業。
04
一 個 問 題
有沒有一條路徑,通往世界級公司?
所有企業CEO都要回答一個根本問題:怎么增長。指數資本致力于成為企業外部CGO,并將增長路徑分解為4個環節:組織-運營-財務-資本。
▲指數資本CGO增長體系(來源:指數資本)
■ 組織:能否接盤更大團隊?
? 組織規模的擴張
目前,出海賽道利潤空間大,不到50號人的小公司,年利潤過億并不鮮見。但這么高的人效絕不是平衡態,當市場回歸平衡,公司只有兩種選擇:大幅擴張,或接受越來越低的利潤。
當團隊從小幾十人增至幾百甚至上萬,組織管理能力能否跟得上,將是大挑戰。
? 組織思維的進化
從「大賣」到品牌、到DTC,組織變化的不僅是規模,更需要清晰的頂層設計。如何提前訓練出適應未來的組織能力,是創始人們必須思考的問題。
■ 運營:是否切入關鍵環節?
? 出海品牌:流量起勢,供應鏈定格局
運營的核心環節是營銷。最早崛起的跨境電商公司,往往有很強的海外營銷能力。典型代表如SHEIN,早期打法是將國內爆款服裝圖片投放到 Google、Facebook上,海外消費者下單后,再去經銷商處拿貨。PatPat通過大數據等互聯網技術疊加全球化獨立站體系高效觸達目標客戶,沉淀優質流量,構建品牌心智。STARLINK則采用「站群」模式,建一批海外獨立站,再做流量投放和優化,以快速實現早期成長。
有一定規模之后,后端供應鏈越發重要。如今,以SHEIN、PatPat、STARLINK為代表的企業開始探索或已逐步完成數字化供應鏈能力的深度建設,在生產效率、周轉效率等方面突破了傳統模式的邊界,因此才真正將品牌價值充分釋放出來,更高效地聚集更大規模的利潤。
? 出海服務:須聚焦關鍵客戶的關鍵環節
出海服務商只有聚焦關鍵客戶的關鍵環節,才能實現后續整合。
核心系統具備以下4個基本特征:
一是高頻屬性,核心系統一定是公司核心組織部門人員高頻活躍的模塊;
二是短板屬性,隨著企業規模增長,核心系統會首先成為限制其發展的瓶頸;
三是累積效應,使用時間越久,積累的客戶數據越多,替換門檻越高,直到無法被替代;
四是飛輪效應,核心系統沉淀數據越多,越能反哺系統,縮短研發周期、加快產品迭代,從而使系統越來越好用。
■ 財務:舍不舍得做合規?
? 財務合規性
合規性是進入資本市場的第一塊絆腳石,也是很多出海企業的短板。
要做合規,首先意味著舍得拿出可觀的利潤,這考驗了創始團隊的格局:是否有決心做一家世界級的公司,而不是發財的小作坊;
其次,合規需要引入專業化、職業化服務團隊,建立成熟體系。這方面,指數資本一直在積累資源,以更好地助推創業企業。
? 管理增長
去年疫情影響下,很多公司利潤被沖高,導致今年增長乏力,這會加大在一級市場的融資難度。加之創業板降低上市門檻,即使進入二級市場,未來也將受到頭部股票的強烈擠壓。
公司應對增長節奏加強布控,必要時,可對利潤作適當時間序列的調整,以達到3年間的持續復合增長。
■ 資本:能否構建資金壁壘?
? 馬太效應加劇,盡早實現資本清場
資本涌入之前,出海賽道的企業普遍有不錯的現金流,資金壁壘無關緊要;當資金大批量進入,馬太效應急劇加強,資金壁壘和融資能力就變成關鍵競爭要素。頭部資產會在資金助力下加速增長,尾部資產增速則越來越慢。
指數資本建議,在最短時間內,實現所在垂直賽道的資本清場,應成為創始人的目標。這已不是募資策略,而是資本層面的狙擊策略。
? 積極做并購,拓寬護城河
如果估值或市值沖不到100億,公司即使成功IPO,也難與大股票競爭。
指數資本建議,創業公司要積極做整合與并購,以建立更寬的護城河和更高的競爭壁壘。并購及并購后的整合與管理,也將是一項關鍵挑戰。
■ CEO:是否渴望成就偉大企業?
? 持續學習
紅利強勁,會縮小能力帶來的差異。這時,優秀的創始人、持續的學習能力就是賽道內的稀缺資源。
? 把握趨勢
從高盈利狀態到平衡狀態,賽道內一定會出現白熱化競爭,導致兩極分化。把視線放長到5年、10年,提前關注精細化運營能力,從沖規模的視角轉變為效率視角,這對CEO的大局觀提出了要求。
? 強烈使命感
不少出海企業創始人還停留在小富即安的心態。但總有一些CEO,當談到Anker和SHEIN,溢于言表的除了焦慮,更多的是興奮。
2020年,指數資本協助多家出海企業完成了數億美元融資交易,累積了出海各垂直賽道頭部客戶。指數資本堅定看好出海長青賽道的機會,并堅持用首席增長官(CGO)體系為創始人帶來融資并購、戰略組織、運營財務等全方位服務,驅動企業長期復利增長。
但以上一切,全部建立在一個前提之上:創始人有足夠強烈的使命感。在中國企業出海大時代,想象并渴望做成一家偉大公司,是真正做成的起點。
(來源:指數資本)
以上內容屬作者個人觀點,不代表雨果跨境立場!本文經原作者授權轉載,轉載需經原作者授權同意。
(來源:指數資本)