透明度是供應(yīng)鏈管理的最大挑戰(zhàn)

物流是產(chǎn)品流的一個(gè)重要組成部分，但產(chǎn)品流不僅限于物流。物流主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)輸，使產(chǎn)品可以順利從一個(gè)地點(diǎn)運(yùn)輸?shù)搅硪粋€(gè)地點(diǎn)，但物流管理本身并不能使產(chǎn)品的價(jià)值發(fā)生變化。而產(chǎn)品流則是涵蓋了產(chǎn)品的增值生產(chǎn)部分。

如果說產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈管理的身軀，那信息流則是供應(yīng)鏈管理的神經(jīng)系統(tǒng)。無論是產(chǎn)品流還是資金流，它們的運(yùn)作都與信息流密不可分。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的今天，供應(yīng)鏈管理不再是堆積的貨物，復(fù)雜的物流，取而代之的是數(shù)據(jù)和信息。因此，信息流在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)著舉足輕重的地位。

值得注意的是，信息技術(shù)的問題并不完全等于信息流的問題。比方說，其他公司已經(jīng)采用ERP系統(tǒng)收發(fā)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)了，A公司仍然采用電子郵件的方式，這便屬于技術(shù)問題。如果A公司及時(shí)調(diào)整方案，采用ERP系統(tǒng)，但ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不透明，不同公司之間的數(shù)據(jù)傳遞、同公司不同部門之間的信息傳遞、甚至同部門不同人之間的信息完全不共享，業(yè)務(wù)流程并沒有一個(gè)完善的標(biāo)準(zhǔn)，部門之間溝通不暢導(dǎo)致就算企業(yè)采用了ERP系統(tǒng)，其實(shí)際效果也總是差強(qiáng)人意。這種情況導(dǎo)致的問題就屬于信息流的問題。

引入ERP系統(tǒng)之前，企業(yè)將信息傳遞的失真和低效都?xì)w結(jié)于信息技術(shù)不夠完善。舊的業(yè)務(wù)流程耗費(fèi)大量的人力物力，于是人們寄希望于ERP系統(tǒng)。實(shí)際上，供應(yīng)鏈管理的最大挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈的透明度。龐大的供應(yīng)鏈體系無法由一個(gè)人全盤操作，這就意味著制定一套標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，讓不同的業(yè)務(wù)人員都可以快速上手是十分必要的事情。

“彈性供應(yīng)鏈”重點(diǎn)檢驗(yàn)指標(biāo)

(1) 保持適當(dāng)冗余保持適當(dāng)冗余體現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)。（備貨）

(2) 提高供應(yīng)鏈敏捷性供應(yīng)鏈的敏捷性，是指供應(yīng)鏈對需求或供應(yīng)不可預(yù)知的變化；做出迅速反應(yīng)的能力，及在反應(yīng)過程中迅速變換行動方向或調(diào)整行動策略的能力。（柔性）

(3) 建立供應(yīng)鏈上的委托代理機(jī)制，增強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，有利于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的互利共贏。（供應(yīng)鏈管理&供應(yīng)鏈關(guān)系）

(4) 建立供應(yīng)鏈應(yīng)急機(jī)制，提前預(yù)警和防范，將損失有效地控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)。 

如何選擇可靠供應(yīng)商并檢驗(yàn)其實(shí)力？

選擇合適供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)我方訂單占據(jù)對方50-70%，工廠生產(chǎn)占據(jù)我所有銷量<40%，考察工廠時(shí)，需要考核的是工廠應(yīng)急能力，是否可以面對突發(fā)性訂單增長，進(jìn)行合理的處理，考核指標(biāo)是生產(chǎn)線能力和生產(chǎn)時(shí)間。對于工廠下單量最佳區(qū)間為工廠總產(chǎn)量的10%-30%，面對突發(fā)性訂單增長，需要插單的時(shí)與工廠談判的核心人物是PMC，通過PMC可以結(jié)合數(shù)據(jù)從產(chǎn)能增加和緊急任務(wù)。

供應(yīng)商之間應(yīng)相互成長，及時(shí)反饋信息給合作供應(yīng)商，讓信息共享，避免信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個(gè)甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。

補(bǔ)貨模型講究科學(xué)精細(xì)

All in是當(dāng)下時(shí)代的熱詞。庫存管理更是一門需要深挖探究的科學(xué)學(xué)問，否則容易一失足成千古恨，當(dāng)出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，資金斷鏈會導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大缺口。因此ABC庫存法，非常適合當(dāng)下的庫存管理。遇見緊急情況，倉庫相互支援的時(shí)效性與正確性，會提高

A類庫存 - 數(shù)量最少，但價(jià)值最高。數(shù)量占總庫存量的10-20%，價(jià)值占總庫存的70-80%

B類庫存 - 數(shù)量居中，價(jià)值居中。數(shù)量占總庫存量的30%，價(jià)值占總庫存的15-25%

C類庫存 - 數(shù)量最多，但價(jià)值最低。數(shù)量占總庫存量的50%，價(jià)值僅占總庫存的5%

（A類物品還可能是稀缺的、保質(zhì)期短、補(bǔ)貨時(shí)間長的物料。ABC的分類標(biāo)準(zhǔn)不僅限于產(chǎn)品價(jià)值，同時(shí)需要考慮重要程度。）

籌備多元化的尾程物流資源

美國加州卡車運(yùn)輸協(xié)會（CTA）和美國港口卡車運(yùn)輸協(xié)會（HTA）表示，僅洛杉磯和長灘港，就有10,000個(gè)至15,000個(gè)集裝箱被滯留在碼頭，導(dǎo)致這兩大港口的貨物運(yùn)輸“接近完全癱瘓”；西海岸港口和芝加哥也對進(jìn)口激增帶來的大量空集裝箱一籌莫展。港口普遍出現(xiàn)設(shè)備短缺，裝卸時(shí)間延長的問題，再加上太平洋貿(mào)易嚴(yán)重的集裝箱不平衡，造成大量進(jìn)口集裝箱在美國港口積壓，碼頭擁堵，集裝箱周轉(zhuǎn)不暢，導(dǎo)致貨物運(yùn)輸受阻末端派送也會出現(xiàn)暫停或延后。

需要籌備多元化的末端派送計(jì)劃，“最后一里”根據(jù)自己的貨物重量和數(shù)量以及配送范圍綜合考慮選擇哪種尾程物流產(chǎn)品。中國賣家主要選擇的商業(yè)快遞多是Fedex和UPS。Fedex的業(yè)務(wù)包括地面快遞、重型貨運(yùn)運(yùn)送，優(yōu)勢為1-10lb以內(nèi)的快遞性價(jià)比高。UPS是美國最大的包裹承運(yùn)商和包裹運(yùn)送公司，優(yōu)勢為時(shí)效快，一般2-6個(gè)工作日送達(dá)。

（來源：華博思騰HbizBooster）

以上內(nèi)容屬作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表雨果網(wǎng)立場！本文經(jīng)原作者授權(quán)轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載需經(jīng)原作者授權(quán)同意。

（來源：馬郁華_Eva）