Shopify 繁榮背后

Shopify 于 2006 年成立于渥太華，最初就是為商家提供建站服務，隨著電子商務從新鮮事物發展為日常生活的一部分，Shopify 也隨之成長，如今已經是一家市值超過 1000 億美元的上市公司。電子商務在美國零售業中所占比例從 5% 增長到 12%，一共用了8年的時間。受疫情影響，從今年 3 月到 6 月，僅用了 12 周，這個比例就從 12% 達到了 16%。在2020年的黑五“戰報”中，Shopify 以 18% 的市場份額，實現了 75% 的同比增長，Shopify 股價上漲到 1094.70美金。如果說 Amazon 是一個為用戶服務的平臺，Shopify 就是一個為商家服務的平臺。

Shopify 在 2019 年推出了 Shopify Fulfillment Network。與 Amazon 不同，它沒有建立倉庫，而是創建了由七個現有第三方物流提供商（3PL）組成的網絡，并對這些物流公司的軟件硬件進行了優化，與 Shopify 平臺緊密集成。對于入駐平臺的商家來說，這意味著更加統一的線上線下整合體驗。而對 3PL 來說，這為它們帶來了業務。

Shop Pay 是為客戶在 Shopify 上購物提供的一種快捷結賬方式，和 Apple Pay、Google Pay、Amazon Pay 是一類，用戶保存郵箱地址、信用卡以及郵寄、賬單信息后，下次再用Shopify 結賬時可以更快完成交易。另外，如果商家提供到店取貨服務，消費者也可以在使用 Shop Pay 結賬期間勾選這一項。而為了鼓勵用戶使用 Shop Pay，Shopify 表示通過 Shop Pay 購買的每筆訂單，包裹在運輸途中產生的碳排放量 Shopify 都會主動去抵消的。

Shopify 較大的短板——需要自己去做營銷。

做好電商需要 2 項能力：運營業務能力以及做好銷售。Shopify 在前一個問題上提供了新思路，但后一個問題需要賣家自己去解決。如果商家選擇通過 Shopify 做獨立站，而將營銷廣告外包給其他公司，可行，但那將會是一大筆費用。

2015 年之后，D2C 品牌的模式是比較清晰的。舉個例子，商家以 15美元的成本制作一件衣服，又花 15 美元在FB 廣告營銷上，在 Shopify 上標價 80 美元，那么商家就能賺到 50 美元。但是巨頭們壓榨商家的利潤空間。在 2020 年年初的時候，與例子中提到的同樣的一個D2C品牌，FB營銷費用可能是 75 美元，單算“成本+營銷”，每一筆交易就已經在虧錢了。即便是那些能夠很好控制獲客成本的品牌，也會發現很難去將用戶規?；?。有的時候，即使 FB 上的廣告預算由 500 美元增加到 5000 美元，商家找到的受眾體量也沒有變化。

在 Shopify 中的頭部商家 Allbirds 的 Zwillinger 說：“年收入2000萬美金是一個比較容易實現的目標，但是之后，必須要有出色的業務戰略和出色的產品?！?/span>

透過品牌看市場

JB Hi-Fi、mclabels 和 usatuan非品牌獨立站的成長之路

JB Hi-Fi 是澳洲一家專注于家用電器的公司，網站上售賣各個品牌的手機、電視、電腦、咖啡機等產品。創始人 John Barbuto 是做線下零售店起家，最初希望能以最低的價格向客戶提供質量最好的高保真音樂和錄制音樂設備，后來逐漸發展成為澳大利亞電子產品零售連鎖商場。JB Hi-Fi 的網站相當于 Walmart 發展其線上業務，企業本身就很有知名度，且以線下為主，這樣的發展模式對出海獨立站商家借鑒意義不大。但從網站的 UI 設計和提供的服務來看，JB Hi-Fi 整體采用亮黃色界面，十分有記憶點；此外，產品分類方式明確，客戶可以通過要購買的產品定位到品牌也可以先選品牌再挑選具體品類。從界面端就可以看出這家企業十分注重服務，“services”被單獨列為一個大的版塊，網站在這一模塊中用圖文介紹和 FAQ 的形式向顧客展示公司提供的服務，例如上門安裝等。

另外兩個不做品牌的網站則是抓住了特定消費人群。mclabels 是意大利的一家線上奢侈品銷售網站，沒有線下門店，公司表示自己最大的優勢在于提供其他在線網站和線下門店售罄的商品，奢侈品牌雖然受眾面較小但用戶消費能力強，客單價高。

發展奢侈品牌的電子商務早就不是新穎的點子，疫情的關系更是推了它一把。雖然奢侈品牌電商的競爭也越來越激烈，但 mclabels 的貨源優勢具有不可復制性的，這個案例給我們的信息可能也就是奢侈品的訪客量還是很大的，而受眾的地理范圍分布相對分散。

usatuan 雖然將目光投向“在美華人”這一消費群，usatuan 的主要市場在中國，國內人群才是 usatuan 消費主力。尤其是保健品和母嬰用品，國外的這類產品對適用人群有更具體的劃分標準，給國內消費者心理上更多的安全感，因此國外海淘一直都有市場空間。

mclabels 和 usatuan 都將特定人群的特定需求作為主攻方向，群體人數固定但需求穩定，因此可以給商家帶來穩定的訂單，開發邊際人群市場或許是電商賽道中一條不那么擁擠的路子。

從大環境來看，傳統鋪貨模式面的競爭已經可以用慘烈來形容，如果不走“品牌化”，產品會面臨幾個嚴重問題。1、同質化競爭激烈，容易被復制和超越，并且容易形成惡性競爭；2、沒有品牌、沒有溢價空間，難以面對獲客成本、物流成本上升等不可控因素。另外，商家和消費者將目光投向海外也會倒逼行業向“品牌化”發展，海外尤其是購買能力強的歐美成熟市場下，用戶更注重產品質量、甚至是品牌文化。雖然看起來很虛，但不得不說，在疫情期間，做好用戶關懷、甚至打出環境友好策略的品牌，都獲得了消費者的認可。

品牌文化比產品本身更有魅力

Culture Kings 和 alo yoga 是典型的以產品文化為紐帶吸引用戶的品牌。

Culture Kings 也是一家在澳洲創辦的品牌，如今已經估值 4 億美元，每年能夠產生 2000 萬美元的利潤。Culture Kings 自稱世界街頭服飾現象級的品牌，不只是服飾，它更是時尚、音樂、體育的混合體，它的個性文化吸引了Chris Brown 這類著名客戶，使品牌發展進入一個良性循環。在它的 8 家線下門店中，有 DJ 在店內打碟，顧客可以在店內嘗試一系列的街機游戲，顧客們參與其中獲得非賣品。而這些非賣品才是令人羨慕的東西。在 Shopify 的服務下，Culture Kings只是把其吸引人的文化成果數字化到線上了。

另辟蹊徑：打市場空白 + 對用戶心理的揣摩

zanerobe 在悉尼起家，2002 年時，悉尼沒有一個時尚的男裝品牌，創始人 Leith 和 Jono 于是針對男士的穿衣需求創辦了這個不追隨短期潮流而是主張服裝壽命更長、環境友好的男裝品牌。

zanerobe 的服飾簡約大方，主要靠合理的剪裁和高質量的面料獲得口碑，除此之外，企業還宣傳品牌與用戶共同成長，彼此心靈契合的價值觀，更好的提高用戶粘性。

如果說在2002年，zanerobe是用一種長期審美來代替短期潮流，在 allbirds 成立的 6 年，已經沒有這樣的機會了，后者需要在鞋這個品類里再去拓展一個細分賽道、甚至激發用戶的某種需求。

allbirds 的主打特色，在于鞋子的材料和質感及其帶來的舒適度和輕巧程度、其中尤其是輕巧程度，對男鞋普遍笨重的認知進行了重新定調。allbirds 結合最新科技，打造出革命性的羊毛材料，專用于鞋類。

ana luisa 這個小眾設計師首飾品牌也做了低碳宣傳。另相較于其他品牌，飾品只是其中一個類目，ana luisa 打造了只專于飾品的品牌形象，同時因為手工制造、數量少，做成了定制化體驗，對于女性消費者對飾品精致而獨特的需求心理有一個比較準確的把握。

從上述 3個品牌的創立和成長來看，三家品牌都摸底了當時所在賽道，經過用戶心理揣摩之后，發現并恰當地開辟了空白市場，而在消費行業發展愈發成熟的當下，對細分品類的探索是未來的主要發展路徑。用戶群體未必越大越好，在特定人群中發掘出連用戶自己都意識不到的購物需求（當然需要經過市場驗證）可以讓品牌贏在起跑線上，而這樣的垂類人群也具有更強的粘性。

總的來看，優秀的品牌獨立站在營銷方面都沒有選擇廣告投放為主的方式而選擇了內容營銷，這些品牌的例子證明產品“品牌化”雖然前期的轉化比較慢，但品牌一旦成型收益就會很可觀。利用品牌概念留存用戶，建立信任，通過數字化分析，有針對性地包裝、上新、營銷，比起盲目的廣告投放更能直擊痛點。

近一兩年，中國跨境電商也進入了品牌出海階段，資本因為看到了良好的推出途徑、而賣家也看到了資本帶來的優勢，雙方在嘗試牽手前行。在中國有供應鏈優勢的一些類目里，都在做品牌、甚至已經開始做品牌的整合。在品牌構建在前期創業者需要做好考量，定位目標市場、目標用戶等等。電商 3.0 的背景下，獨立站入口寬但出口窄，Shopify 的成功并不能夠預估獨立站的前景但是可以為品牌出海的中國賣家帶來一些借鑒意義。

（來源：昕銳社）

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