15年前，沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。進入21世紀后，很少聽說Wal-Mart有什么科技創新，而且當人們談論零售業的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon(亞馬遜)、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。人們不僅要問，亞馬遜為什么那么成功呢？

亞馬遜在電子商務上一馬當先

先知先覺。早在1995年就涉足電子商務，而此時電子商務作為一個新事物還處于萌芽時期，在很多人眼中，電子商務還是一個不可琢磨前途未卜的新玩意。亞馬遜就是利用大多數傳統零售商的忽視，率先跑馬圈地，把規模和平臺做起來。

在短短17年時間內，亞馬遜迅速成為美國第12大零售商，超越了很多百年老店，如Macy’s 或Staples！2011年網絡銷售額480億美元位居榜首，比接下來十大排名網絡銷售總和還要多,遠遠地把對手拋在腦后。亞馬遜幾乎每個季度保持30%--40%增長，而很多傳統零售大鱷卻掙扎在1--2%！

量變引起質變。當亞馬遜擁有1.6億用戶和上億產品時，亞馬遜蘊藏的爆發力迅速成倍釋放，向任何一個品類進軍都變得勢如破竹不可阻擋,橫掃所有網絡對手！同時，利用手機比價功能，把遠離互聯網的線下實體店拖入戰爭！由于實體店面積有限，租金高昂，喪失價格和品類優勢的實體店一時束手無措，丟盔棄甲。

贏在格局。亞馬遜電子商務發展戰略體現了先進的模塊化設計思想，在各部分具有相對獨立、通用、互換特點的同時，又具備開放、集成、靈活的特色。特別值得一提的是，每當一個新的電子商務熱點出現的時候，亞馬遜都能把它整合到自己的體系當中，就像宇宙的星系一樣生長壯大。

沃爾瑪開始反擊

五年前，沃爾瑪還對亞馬遜不屑一顧，只有1/4顧客在亞馬遜上采購。但現在，越來越多買便宜的老顧客和熟悉網絡的年輕人轉向亞馬遜。而金融危機更是推動這一趨勢。沃爾瑪在線零售去年貢獻率不到2%，而亞馬遜則猛增41%。長期位居第一的假日旺季采購，也讓位給亞馬遜了。2009年沃爾瑪在線銷售額為40億美金。這和沃爾瑪全球總銷售4000億美元目標相比，基本忽略不計。

2010年沃爾瑪成立統一的電子商務部門，并提出了清楚的電商戰略。Anytime，anywhere成為新口號，并建立類似R&D的Walmart Labs，加快促進在線銷售的各種應用技術和模式的開發及推廣。Get on the Shelf項目讓沃爾瑪首次對商家開放。Pay With Cash方便了20%沒有銀行賬號和信用卡的顧客。去年1月15日任命尼爾?阿什為其全球電子商務業務部門新總裁兼CEO，以此來推動網絡零售業務。

為了對付亞馬遜推出的掃描比價，不讓顧客“掃了就跑”，沃爾瑪推出Endless Aisle，顧客在瀏覽服裝的時候，可以訂購上面沒有的顏色和尺寸。亞馬遜在價格上有優勢，特別是一些州不征收消費稅，但沃爾瑪在線采購，當天取貨也非常有競爭力。以客戶需求為引導，沃爾瑪的各種嘗試陸續登臺。

大夢方覺醒的沃爾瑪經過各種努力，2012年在線銷售為77億美元，2013年有望超過100億美金。特別令人振奮的是去年上半年沃爾瑪在線零售增長30%。遠高于美國電商平均增長速度18%。為此沃爾瑪擴大了電商部門（所有的電商都在擴大），把SKU增加一倍，并嘗試小范圍開放平臺，投資跨境在線零售（如中國1號店）。沃爾瑪利用線下4500家連鎖店當中的35家作為運營中心（太強大了），基本是兩天內到達！而同期亞馬遜增速開始變緩。

沃爾瑪實施戰略轉型，將獲得超越亞馬遜的優勢

雖然由于沃爾瑪的輕視，導致目前被動追趕的局面，但沃爾瑪已經聲明了不步亞馬遜的后塵。因此不會有激進的線上擴張戰略，依然是線下市場為主導，其電商戰略居于補充地位。進入2014年后，沃爾瑪戰略轉型提速，正在興建更多標準化的便利店。采用超級賣場和便利店搭配，遍地開花，合理分布，把超市開進小區的策略，同時借助電子商務威力，憑借更接近消費者的優勢，提供更加便利+更多選擇+更好O2O服務。如線上訂貨，社區取貨，為在線零售提供現金支付等等。

2015年沃爾瑪將新增385至415個店面，店面總數將突破4200家。目前三分之二的美國人已經靠近這些店面5公里范圍之內，未來人數將繼續增加。目前，沃爾瑪經營346家社區店和20家便利店。2013年10月，沃爾瑪宣布投資60-65億美元用以建設更多便利店和倉儲中心，今年二月又進一步增加預算到69億美元 。

根據新的預測，沃爾瑪將在2014年增加270到300便利店，而不是初步計劃的120至150家，同期計劃中的115個新超級購物中心保持不變。這導致到2015年沃爾瑪零售總面積將達21至23萬平方呎，目前零售的總面積為19至21萬平方呎。我們也可以看到沃爾瑪根據電商發展的需要正在興建，調整和優化物流配送體系。

亞馬遜模式VS沃爾瑪模式

一個傳統零售巨鱷，一個電子商務新貴，天生注定一對冤家。一開始，兩者商業觀念、模式、管理和技術完全不同，相互輕視和排斥；如今，從顧客的爭奪，到線上市場份額的爭奪，兩者相互較勁纏斗。但是由于兩者起點不同，對電商理解和運用上大為不同。

亞馬遜注定會和沃爾瑪背道而馳。沃爾瑪提倡的，它肯定反對，沃爾瑪忽視的，它肯定緊緊抓住。只有傻子才會重復沃爾瑪之路，在線下和巨無霸決戰；而沃爾瑪巨無霸不可能廋身，拋棄長期積累的線下優勢，只會是利用線下優勢拼命向線上擠。很自然的兩者會演變為在線零售絕對極端的兩種模式。

隨著競爭的加劇，線上線下界限的模糊，亞馬遜和沃爾瑪的碰撞越來越劇烈，沖突點也會越來越多。我們不僅僅會看到各種電商技術，應用以及營銷創新被迅速的投入戰場以便擴大彼此的優勢，更看到線上線下在這種力量的對比中如何此消彼長，甚至融合涅槃。

綜合電商平臺和傳統零售大鱷最終需要實現差異化運營，純粹的同質化雙方都受不了。大電商想遍布線下已經喪失時間和歷史機遇；傳統零售大鱷線下龐大身軀分散了實力和精力，不可能棄線下而不顧和電商全力爭奪線上，只能立足線下拼命往線上擠。

未來最可能的局面是大電商和傳統零售大鱷各自在線上線下稱王，同時業務互相滲透。大電商必須在線下建立運營中心和體驗店以克服電商固有的缺陷；而傳統零售大鱷必然發揮電子商務的優勢以彌補線下實體店的局限性。最終兩者線上線下的發展策略側重點不一樣，比例自然最終也不一樣。

亞馬遜和沃爾瑪的電商之路，其實就像天平的兩端，在傳統和變革之間保持平衡。如果所有的都走向向同一個方向，未來的市場將會失去平衡，陷入惡性競爭的混亂無序。亞馬遜作為線上的代表，沃爾瑪作為線下的代表，和二元市場結構相互呼應。相區別而存在，相斗爭而發展，將重塑未來市場的新秩序和新標準?？梢哉f沃爾瑪和亞馬遜之戰將絕對未來在線零售市場的模式和格局。

與沃爾瑪以線下為主（陸軍為主），電商策略為輔的策略相反，亞馬遜則始終突出線上為主（空軍為主），以倉儲中心為支撐的擴張策略。最終在奪取市場規模和實現盈利上殊路同歸商業的本質。沃爾瑪和亞馬遜上演的精彩龍虎斗，為國內改造傳統市場結構，重建市場新格局提供了清晰的思路。

沃爾瑪和亞馬遜之戰的意義不在勝負，兩個巨人之戰，如同中美競爭，不是誰消滅誰的問題，把對方逼入死角是可怕的。兩者決斗不是零和游戲，而是實現行業利潤率平均化過程，是關系各自代表的企業在新商業時代如何實現共生關系。也是線上線下如何達到均衡而同步發展的問題，而不是現在發展速度的兩極分化。

對中國同行的啟發

在美國，沃爾瑪早就和亞馬遜短兵相接，電商TOP10 絕大部分都是傳統零售商，可中國傳統百貨零售大鱷卻至今無人應戰！倒是后來居上的電器零售大鱷蘇寧國美承擔大任，令人深思！中國傳統百貨零售各自占山為王做法也許是主要原因。未來應該出現開明百貨大鱷和目前電商勝出者整合并購的案例出現。

國內零售業大鱷一方面不僅僅需要在線下拼命擴展，發揮傳統規模經濟的優勢；同時還需要密切關注沃爾瑪的電商發展策略和創新手段，以確保線上市場并能頂住線上大型網絡銷售平臺的侵蝕。

2012年國內大電商平臺連續發起了史無前例的價格戰。這場價格大戰牽涉面廣，持續時間長，影響深遠。京東、淘寶、蘇寧等各大電商巨頭都被卷入，最后導致發改委介入，規范市場行為。這次價格戰既是線上銷售市場話語權爭奪戰，也是線上線下劃分勢力范圍楚漢之爭，其本質就是未來二元市場格局之爭奪戰。但要看到這場價格戰背后依然存在很多非理性因素。比如價格戰更多的是發生在電商之間，大多少傳統零售大佬則保持漠視或觀望。另外，發展模式同質化是引起激烈價格戰的根本原因。從沃爾瑪和亞馬遜差異化競爭值得我們深思。在電商，中國可不能再落后了！少點價格戰，多點創新！

另外值得一提的是，國內的順豐有繼承沃爾瑪之志。順豐今年將在全國開3萬家O2O連鎖體驗店，瞄準CBD商圈和生活社區，全線推動O2O。由此看來，順豐不僅僅要做中國的Fedex，還要在電子商務上成為和淘寶、京東唱對手戲的線下零售大佬。順豐兩頭都想冒尖的戰略能得逞嗎？讓我們拭目以待。

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