晉商學而優則賈，徽商賈而好儒。一方水土不僅養一方人，也造就不同的商幫風格。跨境行業亦是如此，不同行業環境、產業帶、圈子氛圍，也形成了不同地域的賣家風格和運營模式。

從整個行業來看，華南地區賣家無疑是處在跨境電商發展的最前沿，但近年來華東、華中等地區的賣家依靠人才、政策優勢也在快速成長。不同地區賣家各具優勢，而在信息快速交互溝的當下，不同地區賣家也開始相互學習、資源交互，以此實現效率最大化。

寧波95后賣家李大磊，作為土生土長的華東賣家，從入行之初就學習華南賣家的打法模式，加之華東賣家的精品化的運營思路，將資源聚焦到優勢平臺之上，短短三年就從0到1入局億級賣家陣營。

本文，我們就由李大磊的視角，從品類、模式和團隊三個方面，深度討論華南、華東賣家的運營差異。

舍近求遠的選品，擺脫薄利多銷“本土”模式

跨境電商賣家的選品，通常都是就近取材——離供應鏈最近，或者是從自己最熟悉的供應鏈下手，比如福建的賣家以鞋服品類為主，又如河南的假發、廣州的汽配、深圳的3C，寧波、義烏附近，則是小商品、鞋服、箱包，鋪貨類產品為主。

而作為一個土生土長的寧波賣家，李大磊既沒有選擇鞋服，也沒有銷售小商品，而是跳出地域的限制，選擇了深圳賣家的優勢品類——3C產品。

“身邊銷售鞋服、箱包、小商品這些品類的賣家有很多，不可否認的是，這些供應鏈資源，的確在我們當地比較優勢，但我們也看到了這些品類帶來的低利潤、高退貨率，且在2018年這些品類已經屬于紅海競爭，新手賣家很難做出成績，這不是我們想要的，所以我們從一開始選品，就有別于華東的大部分賣家，傾向于電子類、安防類這些華南賣家的優勢品類，學習他們的選品思維。”

據其介紹，在選定產品的方向后，李大磊并非一成不變的拿來就賣，而是會根據產品現有的特點、痛點進行系統的分析，再在眾多供應鏈中去篩選更優質的產品，并進行深度優化。比如對款式比較老的產品，會在原有的基礎上，進行改款。通過這樣一系列的操作，去提高其產品銷售額，降低退款率，從而提升其店鋪整體的利潤率。

李大磊以某款攝像頭產品舉例講道：“一個記憶猶新的案例，我們剛開始做一款攝像頭產品的時候，發現整個行業在此產品上都有一個通病，就是攝像頭在夜視情況下的燈光照明問題，但我們也沒有這方面的供應鏈資源。所以就跟對接的廠家進行溝通，在產品外觀微改的情況下，對其燈光系統進行升級，將原來的4燈款升級到7燈款。前期的開模是花了一些錢，但產品最終推出來后，我們在一段時間內短暫的占據了這個市場的頭部。雖然后期華南很多賣家也快速的跟進，但我們畢竟吃到了第一口螃蟹。”

當然，李大磊也發現，這樣舍近求遠的選品方式也存在很多問題。比如說3C類產品客單價較高，這對賣家的資金要求比較高，尤其是選品不當出現壓貨情況時，對賣家資金鏈風險也會比較大。

此外，還有一個尖銳的問題，便是供應鏈距離較遠帶來的高額物流成本、溝通管理成本。李大磊介紹道，無論是3C類產品，還是安防類產品，產業帶多集中于珠三角地區，而珠三角的產品要運送到長三角的寧波，通常要先歷經兩天的時間，再在寧波打包后發回深圳出關。整體產品在國內的流轉就浪費了四天的時效，且人力、管理、物流的成本也急劇飆漲。所以，疫情之前李大磊也在積極的推動其公司深圳倉的建立，他表示深圳倉建成后，華東華南雙倉操作的方案，將會較好的解決物流費用和物流時效的問題。

運營優勢聚焦單一平臺，實現快步成長

盡管身在華東的李大磊，從創業之初就一直學習華南賣家的運營打法，但其表示，作為一個剛剛入局兩年半的創業賣家來說，不敢妄議華南華東賣家運營的差異。不過，僅從其現有的認知來看，華南賣家的運營方式，更多的傾向于海量產品的鋪貨，以多店鋪、多平臺的站群模式去打；而華東的賣家，在平臺的選擇上就相對比較聚焦，通常是選擇3-5個平臺，精選幾個主推產品，以精品化運營的思維去做。然后再在這其中重點主推一兩個，銷售占比較高的平臺，把更多的精力和資源傾斜進去。

（圖為/2020年Wish總裁班活動：李大磊與華南賣家討論運營打法）

李大磊則是將華南賣家選品運營的先進經驗，與華東賣家精品化運營的思維相結合，快速在單一平臺內形成競爭力。

“我們就是學習華南的選品思維選品角度，結合華東賣家精品化的運營思路，形成我們自己的獨特的一套運營打法。比如，我們愿意在一兩個平臺內花更多的時間、心思去鉆研，我們將華南先進的選品、運營方式，聚焦在單個的平臺上，我們的運營效率就可以大幅提升，可以快速的成為一個領域、平臺里比較有競爭力的賣家。”

李大磊介紹道，在聚焦單一平臺的運營模式中，賣家可以更多的感受單一平臺買家的購買行為和習慣，更清晰的認知某平臺消費者的用戶畫像、標簽，對銷售數據的分析也會比較輕松和方便，以此便可以更有針對性的去開發一些產品，針對這類消費者的喜好去銷售。

“像我們現在手里做的這幾個平臺，賣家群體的定位也不同，所以我們對不同平臺供應的產品，在質量、性價比方面也會走差異化的路線。

比如說，同樣的產品在不同的平臺上，體現為售價不同；又或是會針對不同的平臺受眾特點，針對想的進行一些開品方向。區分普通款和進階款。像Wish平臺，我們會更傾向的開發一些中端的產品，一些普通市場最會被接受的價格區間；而在亞馬遜上，可能就會往高端的產品方向去推。”

李大磊表示，不同平臺上產品的不同定位，都是其經過實踐一次次試出來，總結出來的經驗。像Wish平臺上，他們也曾銷售過一兩百美金的高客單價產品，但最終的效果可能并不明顯；但同樣的產品拿到亞馬遜上，卻效果顯著。所以，在長期的市場運營經驗的指導下，現在他們也形成了自己一套的，針對不同平臺、不同消費受眾的精細化選品、定價的方向。

華東團隊更穩定，但華南團隊更具“狼性”

高跳槽率，人員不穩定，似乎是跨境賣家企業的通病。但李大磊表示，其公司的跳槽率非常低。尤其是公司的中層及以上，到目前為止還基本沒有出現過跳槽的。

“多分錢，不怕分錢，這是我們公司的理念。此外，公司也給予員工可以看的見的上升渠道，以及無處不在的公司文化的體現，比如說座位、工牌、體現出員工的身份，讓員工在心理和物質雙層面，都能感受道自己的價值感。”

據其介紹，除了“高薪養才”的戰略，阿米巴模式的管理模式也增強了其團隊的穩定性。

據悉，阿米巴模式是一種裂變式創業，即在公司內挑選精英員工成立新公司，配之以各種資源，包括人才、資本等，讓其成為真正的股東成為公司的合伙人，成立的新公司也將獨立運營和獨立結算。這種模式下，公司更像是一個為員工提供服務的服務商。適合沒有核心技術，且競爭力在于人和運營的貿易型賣家的公司。

而這種阿米巴管理模式，在寧波及周邊的華東賣家企業中，也比較常見。

但李大磊也坦言，相比而言，華南的賣家的企業員工，更多了一分拼命三郎的拼搏精神。就像深圳的“加班文化”，這就是華東賣家企業中所不具備的，也很難學習并實踐的。

“從員工的角度來看，大家肯定都不喜歡加班文化，我也能理解員工。但是從老板的層面來看，其實很多時候晚上、凌晨，更多能激發一些員工的工作潛能，因為白天大家可能都比較浮躁，在晚上的時候反而可以安靜下來去鉆研產品。

當然，華東也有華東的優勢，比如從人才的素養來看，華東的人員素質水平可能會稍微偏高一點，能夠在精細化、垂直化的運營模式下，更加精益求精，相對華南不拘一格的拼搏精神，華東企業的員工可能會更實實在在的沉下心來做鉆研。

行至2020年10月中下旬，如何運籌帷幄備戰旺季，如何管理員工激發能動性，如何擴大知識面結交更多優秀賣家已成為眾多Wish賣家管理層的迫切需要，Wish亦尋求建立一個良好的溝通渠道加強與頭部賣家的黏性，Wish總裁班正是基于雙方需求搭建的Wish頭部賣家線下交流會。

賣家通過參與Wish總裁班，能夠第一時間獲悉官方的旺季部署與項目數據，頭部賣家在相互交流中揚長避短，降低旺季運營風險，并搭建優質賣家圈子。

2020年10月28日，Wish總裁班即將走進義烏——這一Wish賣家聚集的電商之都，為廣大Wish賣家帶來一場的高質量線下交流會，帶領中國Wish商戶奪冠旺季。

（文/雨果網 張毅）