在早前的交流中，Vincent不止一次的強調，他慶幸當初轉型的決定。“傳統外貿轉型做跨境電商不失為一種經濟快速又可持續的道路”，且事實上，他也借此在亞馬遜成功破圈。

傳統外貿發展起伏的這幾十年，貼牌生產帶來的低附加值一直是桎梏企業發展的主導因素。可稍顯尷尬的是，即便清楚個中優劣，傳統外貿企業也很難借助跨境零售場景實現銷量突破。反觀Vincent，他卻在旁觀外貿加工行業的發展態勢中，舍棄金融市場投身跨境電商，成為了寧波布蘭德電子商務有限公司的合伙人。他的布局謀略，將值得我們借鑒。

制造優勢接連喪失，原始代工模式競爭力不再

正如大多數外貿從業者所經歷的那般，中國制造優勢的接連喪失，才是外貿行業由盛轉衰的開始。

拆分來看，Vincent認為中國外貿行業可以分為工廠型和貿易型。外貿企業本質上是依托中國人口紅利和資源紅利發展起家的，也就是勞動力成本優勢和資源成本優勢下形成的密集生產型企業。這類企業一般以輕工業為主，并且在整個貿易鏈條中處于利潤分割的最底端位置。然而，中國制造紅利的逐漸退化正使得原始代工生產的市場競爭力被逐漸瓦解、重塑。

以服飾的外貿加工生產為例。2005-2008年，受國內外價格信息差距的影響，這段時間內中國服飾外貿的利潤點最高；隨著不透明的信息差距被逐漸彌合，制造企業已經很難在價格維度上擁有更大的利潤空間；且當中國制造成本被更多曝光之后，尤其是2015年之后，不斷加注的勞動力成本、土地成本、電力成本以及與其他國家不斷拉開差距的關稅成本，無一例外的都在蠶食外貿企業的凈利潤。

“從成本角度考慮，其實中國很多原始制造優勢都在逐步喪失，且代加工還面臨著一個核心劣勢——主動權的缺失。例如，定價權。這就導致了外貿企業利潤率的逐年下降，一般情況下企業全年收入支付完勞工成本、銀行貸款后所剩無幾，遇到匯損時甚至會產生入不敷出的局面。”

OEM進階的主方向不變，跨境電商是轉型最優解

轉至跨境電商，這是傳統外貿在壓力、危機、生存多個因素共同作用下的“化學產物”。在此之前，傳統外貿企業也在不斷探索從OEM向ODM、OBM進階的的發展變遷。

“早期，外貿工廠運行著簡單加工產品或零部配件的OEM模式；掌握產品設計開發能力的企業，進而提供了ODM委托設計制造的合作模式；后來，擁有更多資本、想要賺取更多利潤空間的企業，開始創建品牌成為了自有品牌商運營OBM模式。”Vincent介紹道。

單純從提升利潤空間的目的出發，其實傳統外貿能夠實踐的途徑有很多。比如，引進自動化生產線降低人力成本，改進管理模式降低管理成本，研發自主專利提供議價權等等……可Vincent卻反復強調，跨境電商是傳統外貿企業低成本做品牌的新渠道。他表示，現階段來看，通過跨境電商的方式創設自主品牌是迄今為止投入產出比最高的，也是傳統外貿企業實現從OEM到OBM質的飛躍的最優解。

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“轉入跨境電商是一個理所當然要去做的一個事情，因為它從來不是一個新型的概念，本質上它也算是OEM到OBM做品牌的一個技術手段。跨境電商的出現，更像是為傳統外貿企業提供了一個快速升級、打磨品牌的新渠道，并且經過幾代賣家的實踐證明，它的成功概率是最高的。此外，從投入產出比來看，跨境電商無需動輒幾千萬元的成本投入，開始階段時企業可就一個平臺幾款產品進行試投入，初步嘗試過后再加大投入成本。如果初次嘗試失敗，也不至于給傳統外貿企業造成致命性打擊。”

“商業行為相似，運營模式有別”

科技浪潮加速企業迎合市場需求的當下，也加速了傳統外貿與跨境電商走向新的融合。首先，在Vincent看來，傳統外貿與跨境電商的商業模式都是用產品去說服某個個體或者某個群體的商業行為，二者本質上并沒有太大的區別，但是運營模式則有所側重。

一方面，傳統外貿B2B模式下，供應商需要說服單個海外買手（采購商）進行合作；跨境電商B2C模式則需要說服一群海外終端消費者執行購買行為，且個體買手比群體消費者更難說服。另一方面，B2B是一個供應大于需求的市場，企業對產品定價權的話語權不高；而B2C模式下企業往往能夠借助產品質量和售價達成供需關系的相對平衡。

“這個應該較為容易理解。對于跨境電商賣家而言，制造成本高、產品質量過硬的前提下，如果賣家希望有更多的利潤則可以透過較高的售價達到目的，還是有一部分受眾群體會進行購買。而如果是傳統外貿模式，高價則意味著低成交量，且合作的主動權往往掌握在買手的手中。與此同時，賬期長短、資金的穩定性也是二者較大的區別。”

再者，運營團隊組建、選品以及入駐平臺選擇維度上，傳統外貿與跨境電商的運行邏輯也截然不同。Vincent表示，過去幾十年傳統外貿已經形成了一個能夠套用的運營模板或商業模式，而跨境電商并未形成一個約定俗成的運營攻略，且跨境電商的運營人才匱乏難尋；B端的選品比C端容易，因為這些海外買手通常是專業領域的研究者，企業需要研究開發哪些引領潮流的新品才有可能獲得他們的青睞，而C端選品則側重于產品的迭代創新。

最后，平臺選擇方面，Vincent建議轉型企業優先選擇海外站點覆蓋最廣的跨境電商第三方平臺。例如，如果外貿企業計劃以美國市場為基點開拓國際化進程的話，第一選擇則可以從亞馬遜平臺入手。

“對于進行跨境初嘗試的企業而言，多站點、多市場、全線鋪設的投入成本和運營風險很高。那么，此時市場覆蓋面最廣的亞馬遜平臺則可以幫助企業測試品牌產品是否適合美國站、歐洲站或其他海外站點。擁有多個海外站點的亞馬遜平臺，能夠為外貿轉型企業提供最大的樣本數，協助企業測試產品在海外市場的競爭力。而這一優勢是其他小眾平臺所無可比擬的。”他解釋道。

未來，多渠道布局的機會點

依據不同維度來看，多渠道其實可以有兩種解讀：一種是既保留傳統外貿同時還運營著跨境電商的“多條腿”布局，另外一種可能是跨境電商領域中多平臺、多站點的全方位布局。

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“這要求企業管理層要有一個清晰的全局觀，并且針對各渠道制定出兩三套不同的管理體系，分管不同渠道項下的商業運行模式。否則，雜亂無章的‘多條路’走路，勢必會形成沖突。”

當然，傳統外貿與跨境電商的結合也能夠為供應鏈創造價值，提升渠道運營效率為品牌訂單帶來增量。例如，通過線上的方式引導線下交易，收獲傳統外貿的訂單。當賣家某款產品在亞馬遜Best seller榜單中占領了Top10坑位，那么在傳統外貿項下，企業便可以很直觀的向采購商展示該產品在海外市場的熱度和品牌競爭力。這對于供需合作而言，非常具有說服力。

此外，針對未來跨境電商的趨勢走向，Vincent依據現存的確定性因素發表了自己的見解。他坦言，首先網購習慣被不斷強化的當下，具備提前消費屬性的線上購物往往會比線下交易更具購買力；再者能夠確定的是，未來買家選購的流量成本一定是下降的，5G技術下網速也將越來越快；如此一來；未來跨境電商購買的交易場所將有可能大規模的向移動端轉移，并且隨著網速和流量成本的進一步優化，會越來越依賴于移動端而非PC端。

（文/雨果網 鐘云蓮）

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