一場肆虐全球的新冠肺炎疫情對全球經濟造成了巨大沖擊。料想未來很長一段時間內，因海外市場經濟原因，企業下訂單會愈發謹慎，對快速響應的柔性化供應鏈訴求會愈發突出。可以說，疫情把企業供應鏈問題提上了新的認知高度。

事實上，對于一家企業而言，選擇什么樣的供應鏈是一個重要的戰略問題，需要管理者從戰略層面達成共識。對供應鏈的評價體系無非四個維度——質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）和彈性（Flexibility）。前三個維度相對容易理解，第四個維度“彈性”則經常被忽視。

高彈性供應鏈，即柔性供應鏈，在應對危機時所達到的良好效果，想必很多企業在此次疫情期間已深有體會。在“后疫情時代”，同時在以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）為鮮明特征的“VUCA時代”，柔性供應鏈毋庸置疑將成為企業的“生存之光”。

柔性，完美支撐抗“疫”

我所在的公司是某世界500強公司的核心業務集團，在北美、亞太及歐洲都擁有制造和服務設施，基于全球一致的高標準，生產和制造“過程控制”產品，服務全球客戶。制造體系的全球化，為供應鏈帶來了全球化的挑戰。通過多年實踐，我們制定并實施了柔性供應鏈戰略，用以服務企業發展。在應對新冠肺炎疫情中，柔性供應鏈發揮了關鍵作用，保障了我們中國工廠的順利復工和穩定運行。

比如，春節假期期間，我們就迅速調查了價值鏈（供應端+采購端）的全部彈性，即在手庫存、在途庫存和供應商端的庫存，同時大致弄清了供應商的防疫物資狀況。事后疫情的發展證明了當初決策的重要性——是否具備充足的防疫物資成為政府批準復工的必要條件之一。

在供應鏈端，我們積極發揮供應鏈領導力，將應急響應程序無私地共享給供應商，幫助它們建立和完善自己的應急響應程序。很多供應商參考了我們的應急計劃，甚至簡單修改后直接使用，大大提高了整個供應鏈的應急響應能力。借此，我們也知道了供應鏈的彈性和約束范圍，并提前打通了部分環節。

得益于長期柔性供應鏈建設，復工復產之后，我們的團隊非常有效地協調了供應鏈端的優先級安排，并結合使用海外供應鏈（彼時海外疫情還在萌芽階段），實現了很好的運營績效。早在2020年3月2日，我們的重要供應商復工復產率就已超過80%，國內物流也完全通暢了，保障工廠在疫情期間連續運營的任務得到圓滿完成。

柔性，助力斬獲困難訂單

作為制造型企業應對新形勢的有效解決方案，柔性供應鏈需要具備八大特征：高響應 （high response），具備超過預測值上限一定比例（如30%）的應急產能，供應鏈區域化和全球化的有機結合，供應商質量穩定在高水準，邏輯嚴密、執行徹底的庫存策略，運作良好的銷售、庫存及生產協同體系，健康穩定的供應商關系和適合企業情況的供應鏈風險管理策略。這些特征會隨著行業的不同而略有變化。

柔性供應鏈所具備的這些特征，會成為危機中破局的利器之一。在此用兩個真實案例來分析柔性供應鏈是如何幫助公司斬獲困難訂單的。

我們曾經得到過一個非常特殊的詢價，其特殊之處在于：第一，這個客戶之前是從我們的競爭對手處購買產品的；第二，客戶訂單比較大、品種單一；第三，交貨期短，僅有一周！對于工業產品而言，這個要求簡直讓人瞠目結舌。但這反而給了我們一個千載難逢的向客戶證明自身能力的機會。公司銷售部門要求工廠竭盡所能達成客戶期望。工廠管理層立即召開緊急會議，評審客戶訂單，基于對供應鏈和制造體系的信心，當場決定接受挑戰。產能可以通過加班來補充，原材料緊急可以從附近的供應商處補充，事情順利得有點讓人意外。事后，有些同事問我，是不是因為運氣好，或者庫存過高了？其實通過多年的努力和經營，我們公司的供應鏈已經具備了柔性力量。根據庫存的ABC分類及供應商的地域性，我們有針對性地提高或降低了庫存，達到了速度和可能性的較完美匹配。具體來說，就是把庫存空間讓給不確定性高的瓶頸物料（如海外物料），而就近供應的物料則采取零庫存或接近零庫存的模式。

第二個故事是關于某韓國客戶的。韓國客戶相對來說不太接受“中國制造”。當時，該客戶可能是因為工廠發生了故障，必須在某個節點前完成產品的安裝和調試，否則沒法“開車”（化工廠開車特指“試運行”）。因此，這次客戶做了讓步，表示可以接受“中國制造”，但必須是國際一線品牌。這么一來，也就沒有幾個選項了。這是第一個要求。第二個要求是“快”，我們在1個月內要完成接近10臺高性能儀表的生產和交付。對于這種產品，我們通常的交貨期都在12周左右，主要的瓶頸還是原材料。我們沒有讓客戶失望，供應鏈再次經受住了考驗。這次的秘訣就是長交期物料的區域化，它恰好就在幾個月前完成了。我們必須為中國供應商點贊，它們做事又快又好！韓國客戶也愿意為“中國速度”買單。在過去的十幾年中，隨著我們供應鏈的彈性和可靠性不斷加強，工廠應付這樣的情況越來越得心應手。

柔性，是企業“生存之光”

建立柔性供應鏈不是一夕之功，需要有中長期的戰略規劃，并且至少3年。管理者要做好打“持久戰”的心理準備，要有策略、有想象力，甚至要有藝術修為。

跨國企業需要做好供應鏈區域化和全球化的有機結合

無論是全球化還是區域化，都需要在企業內部做好各種協調和利弊分析，否則沖突無處不在。分析方式應當按照物料類別進行，不同的類別有不同的風險偏好。

在此以電子組成和普通軸類為例加以說明（見表1）。電子組成對質量非常敏感，往往還包含很多采購方的專利技術和商業秘密，加上重量相對較輕，因此適用于全球定點策略，讓成本和質量結合最好的供應商成為全球供應商。普通軸類零件，則更加注重總成本、響應能力和速度，但質量風險較小，因此推薦就地取材的本地化策略，即各個工廠自行按照標準開發本地供應商。

對于中國供應鏈來說，全球化和區域化經常重疊，即中國化就是全球化。按照工業體系完整度來算，中國已擁有39個工業大類、191個中類、525個小類，成為全世界唯一擁有聯合國產業分類中全部工業門類的國家。

建立高響應能力

高響應能力是柔性供應鏈的重要基礎之一，尤其在經濟前景不明朗時，客戶更加趨于謹慎，決策變慢，卻要求很快的執行速度。“要么不要，要么馬上要”已經不再是一句笑話，而是客戶的現實需求。這倒逼企業不斷提高響應速度，圍繞速度做文章、展開戰略布局。越短的交貨提前期，對于采購方就意味著越少的在手庫存和報廢風險。低的最小起訂量（MOQ）和高的交貨頻次（DF）會顯著提高物料輸入和使用的效率。

高響應說起來簡單，落地并不容易。很多人簡單地將其理解為讓供應商備庫存，其實這沒有解決價值鏈上的問題。庫存當然需要，但不是簡單地壓庫存。供應商庫存管理是基于供需互信的系統工程，包括有效的銷售、運營和計劃協同體系（S&OP），推拉體系（Push & Pull Systems），供應商品質量管理、物流管理和細致到物料號（SKU）的管理策略。所有這些都是為了實現領先行業的短交貨期和高交貨頻次，同時達到比較理想的庫存周轉效率。

供應鏈網絡設計實現“快、準、狠”

柔性供應鏈需要同時做到高響應（快）、高周轉（準）和高服務水平（狠），這看起來過于美好而不現實。在此必須談談供應鏈網絡設計（Supply Chain Network Design）。其大的方向是以主要工廠為中心，在“2小時經濟圈”內構建本地化供應網絡，并以此為基礎，采取循環取貨（Milk Run）的方式實現。

所謂循環取貨，是指由采購方管理的車輛，按照一定的路線和時間表去供應商處提貨。它的特點是每次取貨都是按照節拍需要的貨量，通常是兩次循環取貨之間所要消耗的量。假設每3天運行一次循環取貨，那么每次取貨的理論值就是3?4天的消耗量。這樣做的好處非常明顯：每次取的貨物都是后面幾天實際需要使用的，極少出現呆滯庫存的現象；因為都是真實需求，所以減少了“牛鞭效應”；總體運費較低；有利于推廣和采用可重復使用包材，減少包裝成本和對環境的破壞；周轉速度快。

我們的中國工廠目前就運行了一條省內的循環取貨路線，并產生了非常好的綜合效應。因為線路固定且穩定，我們采取了招標的方式，得到了物流供應商的熱烈參與。需要特別強調的是，貨物質量水平高且穩定是循環取貨的前提條件。大部分貨物到廠之后都是免檢的，會直接上線或短暫存儲，根本沒有時間等待退貨和補貨流程。如若質量不穩定，可以采取短期措施，將檢驗環節提前到供應商處，采取現場檢驗的方式。為什么是“2小時經濟圈”？這主要受制于當前的技術，超過2小時，貨車就可能無法當日往返。隨著未來基礎技術進一步發展，就可能突破地域的限制。

很多企業沒有能力在“2小時經濟圈”內發展足夠的供應商，在這種情況下，可以考慮供應商管理庫存（VMI）和寄售模式（Consignment）。很多企業沒有足夠的體量，甚至無法推動供應商在工廠附近建倉，在這種情況下，可考慮“第三方庫存中心”的模式。采購方集中體量，找到就近的第三方倉庫服務商，通過談判拿到最優的租賃價格，然后推薦自己的供應商依據統一的價格與第三方倉庫簽約，將成品倉庫合并到第三方庫存中心。這種模式也可以推薦給海外供應商使用，但由于需要將對等物流成本補貼給供應商，會導致采購價格“上漲”。因此，采購方應該注重的是總擁有成本，而不是單純的采購單價。

瓶頸物料管理“組合拳”

對于很多制造型企業來說，可以將物料分為可預測（ABC類）和不可預測（D類）兩大類。D類物料往往成為庫存管理角度的瓶頸物料 ——這類物料無有效的預測模型，需求變動大，而且采購提前期長。即使備庫存也不能解決問題，甚至會陷入兩難困境：備不夠不解決問題，備夠了成了死庫存。

對于這個行業挑戰，很難找到一個“放之四海而皆準的”解決方案，建議因地制宜打“組合拳”。策略和技巧其實有不少，在此選擇兩種稍加介紹。

延遲定制策略

這是一種推拉結合的計劃方式。即在產品差異點形成之前，采取靠預測推動（Push）的方式備庫存、推貨等；在產品差異點形成之后，采取靠實際需求拉動（Pull）制造系統生產。

在工業企業，有很多系列零部件，有些是客戶常選的，有些是生僻的，那么常選的型號是可預測（ABC類）物料，生僻的就是不可預測的D類物料。針對這種情況，我們可以將少量成品庫存備在ABC類物料上，即推動（Push），而將更多的庫存備在差異點之前的狀態，即拉動（Pull），這樣就兼具了速度和彈性。如果差異化的選項特別多或制程時間很長，有些公司會選擇僅采購差異點之前的狀態，而將差異化的工作轉為廠內自制。這是一個很有效的外購轉自制的策略。

“三化”降低復雜度

復雜度管理是供應鏈管理的一個重要課題。研發和市場部門抑制不住的創新沖動導致產品線很寬廣，而產品和產品之間常常只有微小的差別。這種現狀會極大地傷害供應鏈的彈性，因此需要自上而下的變革，大力推行“三化”：標準化、系列化、平臺化。減少新物料，提倡重復使用現有物料。這方面做得比較好的有汽車和消費電子行業。我所在的公司在推出新產品時，也會要求研發人員控制復雜度，如達到重復使用現有零部件的最低比例。這樣做對供應鏈運營的意義非常明顯，體現了面向供應鏈設計的思路。大量重復使用的零部件意味著管理更少的SKU（庫存保有單位）和更少的供應商，擁有更加集中的采購量。蘋果公司（Apple）是當今世界毫無爭議的供應鏈“大師”，其每次推出的產品種類都很少，比如iPad和iPhone等，并且同時要退出舊產品。企業在成長的過程中，一定要注意克制復雜度，時刻將“三化”放在心上。

當然，對于好的復雜度，即客戶愿意付錢的復雜度，建議采取按訂單設計（ETO，Engineering to Order）的方式處理。ETO產品其實也是一種新產品，但是它不會成為我們產品目錄上的一部分，因此不會給未來運營帶來負擔。ETO 團隊可以不斷分析和總結客戶的ETO需求，恰當地將重復出現的ETO選項納入下一代產品的開發，甚至成為標準選項。工業產品創新有相當一部分是建立在對現有產品的吸收和改良上的。

（來源：進出口經理人）

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