Hello，大家好，我是小麥！ 經常會有朋友一起交流關于如何做大銷量，做更多的業績的，探討關于增長的話題。 

這幾天又有朋友給我拋了一個問題：他現在集中在單一的站點，銷售額還比較不錯，希望能夠拓展新的品類，他有很多產品供應鏈，都可以深度合作，并且賬期都很不錯……他問我應該選擇怎樣的品類？我想這個問題應該很多新進的賣家和有一定規模的賣家都會遇到。于是我認真的想了想如何在安全的邊界下實現有效的增長。 

對于我們很多賣家而言，市場銷售的增長會是我們每天需要考慮的問題，作為運營，我們需要去思考產品的流量的增長，轉化率的增長；而作為決策者我們始終要不斷的思考利潤率或者銷售額的增長問題。 

有些賣家會選擇多開店，進行廣撒網；

有些賣家會在同樣的站點做更多的產品，哪怕并不熟悉；

有些賣家可能會做更多的平臺…… 

每一種策略的選擇其實都是一種不同的增長的路徑，增長的路徑在不同的情況下能夠產生不同的效用。但是總結這幾年做經營的經驗來說，對于解決業績的增長問題，我們通常采取的策略如下：

1.通過提升運營的水平，以此來達到更高的市場份額；

運營的關是第一關。在最初期進入跨境行業，進入amazon平臺的時候，我們所運用的更多的思路跟大多數賣家一樣，一門心思的研究運營的技術，每天盯著流量和轉化數據，盯著廣告數據的變化，功夫不負有心人，在這塊我們有了一些自己的心得，也實現了業績的增長。在這里我們需要注意一個問題，對于一個產品來說，如果有足夠的優勢，但是沒有進入頭部，那就是運營水平的問題。 

2.通過深度的用戶調研，創造新的產品服務和體驗；

早期市場的產品選擇相對來說比較簡單粗暴，可能現在很多市場都使用，簡單來說就幾大指標：大類排名，上架時間，利潤率。用三個指標去評判一個產品行不行，簡單而又直接。 隨著市場的不斷變化，競爭者越來越多，競爭環境越來越激烈，產品的同質化越來越嚴重，而產品的同質化會直接導致低價競爭，雖然我一直追求著“把產品賣的比別人高，還要賣的比別人好”這樣一個理念，但是低價的殺傷力還是非常強大的。于是在這樣的情況下，我們開始思考，用戶對于產品的需求到底是什么，始終希望能夠實現“產品差異化“，去挖用戶的需求，去做高利潤。

關于產品和運營的重要性問題，我會認為缺一不可。盡管我們有遇到過運營能力較弱，但是產品能力強，銷售特別好的；也遇到過運營能力很強，但是產品銷售很差的；也有遇到過產品很一般，但是銷售特別好的。但是最好的還是運營能力強，產品也強的賣家。 

3.發展忠誠客戶與利益相關者，通俗來說深度挖掘用戶的價值；

這樣的策略一般產生在業績到達一定的量，進入平穩期。談到這個點的時候，不得不說一個指標，那就是復購率的問題，在amazon平臺上并沒有復購率這樣的一個指標，但是實際上他本身存在于消費者的購物的流程之中。復購率的統計會相對來說比較簡單，去篩選一定時間內的用戶購買的頻次，以此來去計算客戶復購的頻率，從我們自己的幾個店鋪的數據反饋出來的情況可以看出Amazon的復購率還是相當可觀的。 對于產生復購次數較多的這一部分客戶，實際上我們可以挖掘他們更多的價值，產品的調研，產品的銷售等等都能夠在這些忠誠的客戶中產生。 

4.走品牌化經營的路線，通過實現品牌的升級以此來獲取更高的市場；

當業績實現一定的規模，有了成熟的運營和產品方案之后，品牌路徑就是一個選擇。品牌化是我們不斷在探索的一個方向，最早期的時候我們會覺得一個商標就是代表著一個品牌，后來慢慢的認識到哪怕就算是一個商標也是大有內涵和文化。所以對于品牌的探討目前還有些早，目前可能更多的在透過產品在洞察市場，洞察消費者，如果真正意義上去拓展品牌，可能還需要一些時間。 

5.渠道的擴張，通過拓展不同的國家或者平臺以此獲得更多的銷售渠道；

渠道的策略一般會在運營能力和產品能力達到一定的標準之后再進行拓展，在這樣的基礎之上，我們能夠在新的渠道里面遇到問題時，有效的判斷問題，找到問題的根源，從而解決問題。

在渠道的方面，我們主要的精力和時間都花在亞馬遜，如果說還要具體點那就是亞馬遜美國站。會有很多朋友問我為什么沒有做其他的站點，可能跟個人性格有關系？有足夠的空間可以去發揮，大概是在大市場里面馳騁的感覺會好很多吧。 但是排除個人的因素，對于其他的站點的情況，總體的觀點是市場相對來說較小，相較于美國站競爭小。 

6.品類的擴張，開發更多的產品品類，實現更大的銷售業績；

對于一些賣家而言，當已有品類的銷售額遇到瓶頸時則會選擇開發新的品類，但是有時候大多數賣家會同時做幾個品類，會同時對多個新品類的開發和擴張。在這方面其實相對大家說一定要慎重，因為在這個問題上，我們有過幾個失敗的案例。 在這里我得給大家安利這樣的一個觀念：

“盡管公司可以采用很多不同的增長戰略，但是最好的機會往往來自于增長核心——聚焦于公司現有最成功的產品和市場。營銷人員必須避免盲目樂觀的想法和高估計進入陌生領域的新投資帶來的好處。” 

通常，公司的獨特能力或者優勢并不意味著就適合進入一個新的行業。比起新產品品類的延伸，增長現有核心產品是一個風險更小的備選方案。它可以強化品牌作為權威和信譽的來源，并產生規模經濟。通過更高的收入和更低的成本，增長核心產品也可以提高利潤。 

這讓我想到一個朋友跟我說的一個簡單例子：“讓你把一個有著100萬利潤的項目做到200萬利潤和讓你把一個利潤為0的項目做到100萬，哪一個會更簡單？“ 

當然增長并不是一個非此即彼的命題，當聚焦于核心的市場和業務并不意味著放棄一切新的市場機會，而是對于新的市場和業務需要謹慎，需要重視。 當然還有一個我認為非常重要的點，任何一項策略的執行不是一個決定，而是一段長期的行動，往往在我們尋找增長點的過程中容易產生的問題就是“貪“，往往我們會列出很多問題，希望同時解決很多問題。

但是從系統思想的角度來說任何時候核心的問題只有一個，如果當公司的業績遇到瓶頸時，我們可以采用新品策略，也可以采用渠道策略，也可以采用其他的策略，但是一定需要結合人力，物力和財力。

聚焦和專注，有時候不是問題的解決方法，但是確實一個很好的藥引子。 

在市場競爭中，增長的戰略通常又會與競爭的戰略緊密相連，那么對于不同的市場中的參與者，又應該采用怎樣的競爭戰略呢？我們下期再見。

（來源：麥田里的擺渡人）

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