一讀者的反饋吐槽

前幾天，我把上周寫的文章《供應商交貨考核總是不達標？快看看是不是有這兩個問題》發到了微信群里后，一些朋友們就開始吐槽了。

讀者觀點1：“在我的實踐中看到的是: 絕大部分發生的結果是收貨方的問題導致的OTD不達標。例如: 收貨能力不足等。”

我的看法：雖然我不同意他說的“絕大部分”，但是收貨能力不足導致的不達標是不可否認的事實。

讀者觀點2：“從目前情況看，甲方（通常是收貨方）對乙方（送貨方，按照國內服務標準看，都是門到門，含卸貨）有KPI考核，反之沒有。”

我的看法：考核確實是單向的，一般沒有供應商考核客戶的收貨、卸貨的指標，作為甲方，我竟然無言以對。

讀者觀點3：“眾多收貨方刁難、無理要求，業內非常普遍。。。收卸貨費已經成為這個行業的毒瘤。”

我的看法：我沒調查過，也不能斷言業內這種亂象到底多不多，不過我也是有切身體會的。

二 現身說法，聊聊我的故事

我以前在一家工廠做供應鏈經理時，也遇到過此類的事情。大家知道在倉庫里有很多裝卸貨的重體力活，按理說是找一些年富力強的壯小伙兒來做，但是在我們廠里的小年輕都不愿意干，于是就把這活兒外包給了一幫50多歲的大爺（是的，你沒看錯）。這些外包工真能吃苦，徒手搬運幾十斤的重貨不在話下，吭哧吭哧地就把活都干了。

外包工是計件收費的，到了月底，包工頭老楊就拿著手寫的確認單找我簽字，然后他們就可以用去找人事部結算工錢了。

我不可能時刻在現場數外包工裝卸了多少箱，天知道他們到底干了多少活，所以就先讓倉庫主管去核對一下，沒問題我就簽字了。后來我才知道，外包工就是倉庫主管找來的，他從中抽點水，虛報點數字是不容易被察覺的。

作為空降兵，我對外包工的歷史遺留問題，一時半會兒也沒有找到解決方法。外包工多報點工錢也就算了，最大的問題是難以管理。

供應商送貨卡車來得太早了，外包工還沒來上班，司機就只能等著，如果卡車到得晚，沒有提前安排外包工值班的話就沒法卸貨。

有一天晚上，一車急用的原料到貨了，我趕緊打電話給老楊讓他找幾個人來卸貨，過一會兒他滿臉通紅地出現了，渾身散發著濃重的酒氣，原來這些老師傅們每天晚上都要喝白酒的，天熱的時候中午也喝，據說是可以去除暑氣（奇怪的知識增加了）。

由于外包工不是正式員工，他們有時候會漠視公司的規章制度，給我們的管理帶來很大難度，在工作中與送貨方有些小摩擦都屬于家常便飯了。

作為收貨方，我們在管理上的問題不止于外包工的人員管理，收貨管理也有缺陷，或者說，應該再追溯到上游的流程——采購管理上來找原因。

三 工廠收貨的三個不知道

起初的時候，我們工廠收貨效率確實不高，遇到好幾家供應商集中到貨的時候，當天的貨物可能就來不及收完，只能在倉庫門口找個區域臨時存放一下，收貨作業的員工也沒能在ERP系統里完成全部的入庫操作，就到點下班了。

到了夜班的時候，有些生產急著要領用的原料恰好沒有入庫怎么辦？工人就去臨時存貨區里拿，隔天再來補辦領用手續，如果忘記了沒來補辦的話，倉庫的賬就會有差異。

在統計供應商交貨績效的時候，沒有及時入庫的數量就可能被系統判定為延遲交貨，影響KPI考核。

那么問題就來了，為什么倉庫收貨效率會這么低呢？前文提到的外包工問題只是表象，不是真正的原因，追究根源還是在工廠內部的“采購訂單—來料收貨”計劃里，我總結了有三點原因。

1.不知道什么時候到

倉庫對于收貨計劃是很被動的，除了一些有固定送貨計劃的供應商，有些供應商送貨是沒有事先通知倉庫的，那么倉庫就不知道卡車幾點會到，經常是貨到后才開始準備收貨作業。

2.不知道會到什么貨

供應商在出貨之前會提供一份到貨數量，但倉庫在進行收貨的時候，實際到貨和預計數量仍可能會有差異，一般都是少于計劃數量。

3.不知道需要收多久

卡車到貨以后，收貨工人一手拿著送貨單，然后一箱箱去核對清點。如果碰到了品種或數量上有差異，收貨作業就要暫停一下，去請示采購員后，才能決定是否可以接受異常情況，完成系統入庫工作，影響了收貨效率。

由于無法預見到貨的數量，萬一碰到幾輛大卡車集中到貨的情況，倉庫收貨的地方就會爆倉了，大量托盤堆積在入口通道處，又拉低了工作效率。

我們可以看到，造成收貨亂象更多的是“采購—收貨”計劃的問題，如果把這個問題處理好了，就能夠解決及時收貨，乃至是供應商交貨考核不達標的問題。

如何能預先得知供應商準確的到貨數量和時間，讓倉庫后續工作更加順暢？傳統的做法是采購員打電話詢問，郵件確認，但是他們不應該是做這些低附加值的工作，都已經2020年了，我們有很多數字化供應鏈工具可以助力提升收貨效率。

四 解決方案

當時我們工廠正好在上SAP項目，趁著這個良機，就一起把“采購—收貨”的工作用數字化工具解決了。

工廠借著上SAP項目的機會，實施了一系列配套的信息系統項目，協同加快訂單信息流速度。除了SAP系統以外，我們還同步引入了Web-EDI和條碼系統。

EDI是電子數據傳輸系統，需要在收發雙方處安裝設備，我們選用了網頁版的EDI，也就是Web-EDI，無需安裝硬件，只要有一臺可以聯網的電腦就可以操作。

通過SAP運行得出的物料需求計劃，自動轉換成為采購訂單發給供應商，后者通過登錄Web-EDI網站，下載訂單信息和貨物的條碼標簽。

供應商在完成貨物生產和包裝以后，把事先下載的條碼標簽貼在外箱上。在貨物出庫以后，供應商登錄Web-EDI，在系統中確認出貨，發送Advanced Shipping Notice(ASN)，它的作用是告訴收貨方有一批貨物已出庫，信息中包括了出貨的品種和數量。

根據供應商距離收貨工廠的距離，我們大致了解卡車抵達的日期，如果卡車是由我們安排上門提貨的，那么到貨日期就更加可控了。

Web-EDI接收到出貨的訊息以后，自動在SAP系統中更新貨物狀態為在途。倉庫收貨人員根據供應商到貨計劃，打印出ASN做好收貨準備工作。由于知道了到貨數量，倉庫可以靈活地安排人手，應對工作量的波峰低谷，避免出現超負荷工作的情況。

在貨物抵達倉庫以后，收貨人員直接掃描貨物上的條碼標簽進行收貨，無需再對于貨物進行一一清點。在完成所有貨物掃描以后，收貨人員在系統中進行確認，入庫貨物信息同步到SAP系統，整個過程結束。

通過實施SAP，Web-EDI和條碼系統，一方面是改傳統手工下單為系統自動操作，減少了采購計劃員的工作量，另一方面是提高了倉庫收貨效率，避免了延遲入庫引起的一系列后遺癥。

至于那些難以管理的外包工，我和HR商議后，決定把這批人轉為正式員工，便于管理。在經過一番培訓考核后，淘汰了其中部分不符合工廠要求的人，把能夠遵守規章制度聽指揮的人留了下來。

五 總結

甲方企業在對供應商交貨考核高標準嚴要求的時候，也應該想一下自己是否給對方提供了便利的條件，與人方便，與己方便。

如果供應商在送貨時遇到各種低效的安排、無理的要求，產生的費用最終可能還是要甲方來承擔的。

正如同我微信群里朋友所說的“乙方希望合理地進行供應鏈活動”，你好我也好，才是供應鏈上下游合作的正確打開方式。

現在我們有很多數字化供應鏈的解決方案，比如EDI數據交互、運輸管理TMS、云平臺，可以化解傳統收貨模式的難題。

（來源：弘毅供應鏈）

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