“創業數年，一夜崩塌”是這次疫情下，不少跨境電商企業的真實寫照。

庫存大量積壓、資金鏈斷裂這兩項是擊倒無數中小企業、甚至大賣家的關鍵因素。但凡事都有兩面性，疫情的沖擊讓跨境電商企業的短板暴露無遺，也讓不少創業者、領導者深刻反思管理過程中出現的問題。比如人效、財務、庫存管理，究竟該如何讓這三者的作用發揮到最大值？

一、效率，人才結構如何優化，人員辦公效率如何提升？

人才結構上，多少人和人力成本以及人均產出比是比較合理的？咕嚕公園（以下簡稱“咕嚕”）創始人&CEO Paco在易倉科技7周年的分享會上，給出了建議，他以其公司為例：

1、人工占比為5%-8%。這個數值是一個中間值，如果人工占比超過10%，那企業的人力成本可能會稍微偏高，除非毛利率還不錯的情況下可以接受；

2、人均成本，即一年的銷售額除以公司人數能達到的人均產值一般為100萬~200萬的區間為正常，超過300萬是做得比較不錯的企業，而低于100萬就比較低；

3、一年的凈利潤在6%~10%比較合適，但不同的企業可能不太一樣，比如做精品的店鋪和鋪貨的店鋪，鋪貨的店鋪超過10%算是不錯的，少于6%的偏低。

如果一家公司能達到以上的數值，說明這家公司的產能上面是比較合格的。但如果沒有達到這個標準，又該如何去優化？即加強人力資源管理機制，包括優化團隊、引進人才、淘汰產能不高的人員，提升整體的產能。

具體有以下幾個核心點：

第一，在奈非文化手冊里面，有一句話非常好——招聘成年人。什么叫“成年人”？意思不是指年滿18歲，而是招聘進來的人員得有獨立思考的思維、有獨立解決問題的能力，懂得團隊協作以及跟企業的核心價值觀有認同感。如果企業有條件的情況下，需盡可能的去找到與崗位高度匹配的人選，這樣才能提高整體的效能。

第二，如下表格所示，是咕嚕公司在跨境電商的一個管理板塊。

（圖/直播視頻截圖）

在人力資源管理里面通常會遇到兩個痛點：

第1個，當在發展過程中，那些跟著團隊一起成長發展的同事，他的入職時間比較久，但是突然間公司要招一個新人，在同一個崗位，新人入職給的工資卻比老同事給的工資還要高，這個時候一些老同事就會覺得“為什么我跟你三年了，我才拿到4000，而一個新人剛進來就給5000？”，這種情況一定是有問題的。

第2個，企業在提拔一個管理層時，經常會以入職的年限來決定誰優先提拔。這種做法會有一個很大的問題，即有的人可能真的只適合做技術崗或者運營崗，但不一定適合管理崗。可是因為不適合做管理崗，就不被提拔。那么，他的心理狀態會不會有問題？如果他沒問題，企業也提拔了他，最后卻發現他不適合管理，真的只適合做技術或其他崗位，最終會得到一個相反的效果。

所以如上圖所示，咕嚕在人力資源管理方面會制作一個非常規范的人力資源薪酬體系和等級區分。假設一個老同事已經跟了公司三年，他的整體表現能夠達到T4-1的標準，而新入職的同事，他以前的經歷和能力綜合評估的水準很好，可以給到T4-3的標準，如果后續表現得好可以繼續升，表現不好就降。另一個例子，如果一個同事做技術崗非常好，可以從T1逐級升到T4，不做管理崗；而另一個適合做管理崗的可能是M1級別，那么M1和T4的級別相當，就都能擁有被公司重視的感覺。一開始就設定好的、明確的級職稱就可以杜絕上述兩點尷尬的場面。

如何提升效率？一是會議效率，一是目標管理效率。

會議效率，開會之前要想清楚開會的目的以及要達到的效果是怎么樣的，要做好充分的準備。比如春季來了，冬季的產品要去清庫存。那么在清庫存前的準備工作是什么？是要把所有清庫存的數據操作細節安排給對應的部門去執行，以及確定執行的責任人和執行的方式方法。而會議的負責人在開會之前需和不同部門的人去溝通、協調，最后得出一個方案之后再進行開會。開完會之后必須有一個明確的方案下來，分配給到每個人去執行。這樣的會議才高效。

總結來說：1、一定要非常清楚開會的目的和前期的充分準備工作；2、開會后必須要落地，必須要有一個明確的檢查時間，比如要在三天或7天后再開一次會去做復盤，在復盤當中要去跟蹤。

目標管理效率，確定好清庫存的目標以及方案落地后，怎么確認好目標效率？

（圖/直播視頻截圖）

不管每一個板塊或者任務，咕嚕都是按照上圖的邏輯進行。首先，每個板塊都會有一個落地方案，比如清庫存的目標是1個月，那么就再細化把1個月分成四個星期，每個星期的具體實操和執行的細節又不一樣。但要注意，執行的第1周非常重要，得想辦法去營造氛圍。比如在清庫存的第1個星期的第1天，Paco會要求每個同事把每一天清庫存的銷售額、以及清的量進行匯報，如果發現銷售低或者出現其他問題就及時調配，組織一個專項的群根據每個人的反饋營造起氛圍。

KPI和OKR的區別

（圖/直播視頻截圖）

KPI和OKR的管理方式區別在哪里？如圖，KPI更偏向于年度績效管理，而OKR則更傾向于持續績效管理。企業在做一個會議目標時，強調KPI更注重最后的結果，而OKR則是關注過程，監督每個階段，反饋后再做優化職能，確保達到更好地效果，而不僅僅是追求最終的一個數字。

總結來說，KPI和OKR的區別就是，一個是更加偏向于指令和專制型的，一個是偏向于指導和民主型；KPI聚焦于結果，OKR聚焦于過程。例如賣家在執行亞馬遜廣告時，會關注兩個數據：一是預算、Acos，二是曝光量、點擊率和轉化率。

二、財務，企業如何進行財務風險把控資產、現金流、預結算？

1、預結算

（圖/直播視頻截圖）

如圖，咕嚕根據亞馬遜賣家情況做的一個營銷表格。例如2020年賣家的目標銷售額是1000萬，那么如何把目標細分到每個月？前提是否需要庫存？假設貨物成本占比在20%~25%，每個月可能需要有20萬的可售貨物在庫存里面。賣家需要根據每個板塊的費用標準，包括退貨率、平臺費用、物流成本等等去分配和設定目標。有了庫存和資金，賣家第一個月就可以施行。

第2個月會有一個回款周期，大概在14~20天。每個賬號的回款拿回來之后再去補貨開發新產品，通常情況下亞馬遜賣家的回款比例為55%左右，如果是100萬的銷售額就有55萬的回款可以備貨、開發新產品。但是如果賣家不做各個板塊的費用預算，等到一定的體量就會發現沒有足夠的資金再做物流或其他板塊的支付，而是都壓在產品上面。一旦銷售出現問題，無法回款，就會存在資金流斷裂的風險。

因此，賣家需要很明確的知道如何進行預算管理和測算。通過預算結果再將每個板塊進行優化，會得出最終的結算，即實際產生的費用，每個板塊的費用占比。如果出現偏差，就可以及時進行適當的調整。假設廣告的費用占比超過了10%，而實際上做精品或歐洲的賣家廣告費用占比不超過5%。那么，這里面就有5%的可優化空間。

2、現金流

（圖/直播視頻截圖）

不管是任何企業在現金流板塊都是很重要的，因此亞馬遜或者跨境電商企業在現金流應該把握住三個點：第一有多少應收，第二有多少應付，第三有多少結余。

應收：比如預估銷售額每一天大概在10萬元，那么接下來的一個月或者下一個月的會根據55%~60%區間拿到回款，賣家就知道接下來會有多少錢可以用。

應付：不斷地去做好采購端、供應端的賬期談判，知道接下來還有多少費用需要支付，把這個賬計算出來。

結余：把賬上的現金、存款等進行對比，就可以很清楚的知道如果按照當前的發展方式去進行，剩下的資金是正數還是負數。如果剩下的資金比較多，賣家就可以加大產品開發，或者提升其他方面的效能；如果減去現金流之后剩下的錢不夠，賣家可以提前做好準備：和供應鏈的每個板塊提前溝通，進行賬期的調整，如果對方不肯延長，那么可以去找有賬期的供應商；或者想盡辦法做好貸款、融資等一系列的儲備管理。

三、庫存，企業如何科學盤點庫存，調整庫存管理策略？

首先，在不使用ERP的情況下，賣家如何清點庫存？用Excel。使用Excel時賣家要清楚補貨的邏輯。

（圖/直播視頻截圖）

如上圖所示，補貨邏輯包括了（警戒天數+采購天數+運輸周期）*日均銷量-可售-shipped-working-預留-待入庫-采購在途量-本地庫存量就會得出一個結果。這里面賣家要關注幾點：第一，時刻關注重點產品核心供應商的交替情況，保持持續溝通。否則一旦供應鏈出現問題，會導致爆款的配送方面有很大的出入；第二，關注主推核心款式，會不會突然有銷量爆發，如果有可能會打亂前面的消費節奏；第三，如果在營銷過程中發現連續滯銷，就要研究下究竟是競爭對手的更好，還是自己的歷史問題，需要去做庫存清理或產品打造。

關注這三點之后，賣家還要關注一個很核心的管理，就是在精品不多的情況下，核心的產品一定要專人專項專賬，數據實時更新，及時跟財務部配合做數據。與此同時，在管理的過程中，一定要把公司的產品分成不同的板塊，比如重點產品、普通產品、滯銷產品，重點產品得保證它一定是能盈利的，并且每天記錄它的庫存和周轉天數。如果天數過多，就可能會出現滯銷，天數過少，及有可能會出現缺貨。一旦缺貨，賣家就不能再發海運，而是得想辦法發空運。

而在產品分布的比例上，Paco表示他們重點產品的占比為70%左右、普通產品大概在20%，滯銷品10%。如此一來，哪怕滯銷品全部不要，也能保證資金流的暢通。

其次，使用ERP也可以幫助賣家科學的管理，比如第一，非常清晰的知道每個SKU每天實際的利潤情況；第二，不管是在第三方倉庫、FBA，還是采購途中的數據都可以非常清楚的了解，掌握實時銷量；第三，幫助提高不同部門、板塊、同事之間的協作效率。

最后，索賠的方式。亞馬遜FBA倉有時候會出現丟件的情況，當出現這種情況該如何索賠？

（圖/直播視頻截圖）

如圖所示，賣家可以按照上面的邏輯去進行索賠。比如理論庫存數值=期初數+入庫—出庫差異=FBA賬面數—理論庫存數值，最終的結果如果為負數即盤虧，正數即盤盈，出現負數即可向亞馬遜進行索賠。