Fab起源于一家成立于2010年1月的男性同性戀社交網站Fabulis。當每周訪問量達到3萬時候就遭遇發展瓶頸，始終無法超越，并且很難維持用戶的粘性和產生足夠的利潤。創始人Jason Goldberg和Bradford Shellhammer決定轉型。他們從時尚電商快速崛起聯想到設計產品這個空白市場，決定在消費者和設計師之間搭建一個銷售平臺，并把當時正在興起的閃購結合起來。

大起大落如同煙花綻放

在Fabulis小范圍的成功測試堅定了他們要大干一場的決心。于是Fab在2011年6月9號橫空出世。每天銷售亞馬遜平臺所沒有的，能夠讓人耳目一新的，充滿個性化的創意產品；采用新穎的差異化社交網絡化運作方式；積極開拓移動商務和國際市場，這些有力措施都讓人眼前一亮。Fab一時成為傳統設計零售行業變革領軍者而名聲鶴起。正式上線5個月注冊用戶就超百萬，而就算facebook也要用10個月的時間。僅僅在過去 30 天就增加了近 25 萬用戶。在不到2年時間內，不斷地交出漂亮的答卷。上線一個月后就獲得A輪投資800萬美元，6個月后又獲得B能投資4000萬美元。世界各地風投資本聞腥而動，擠破頭都想搭上順風車。

但是進入2013年后，風云突變，曾經風光無限，擴張迅猛的Fab負面新聞不斷：流量巨降75%；多位高管離職；裁員近四成；創始人和高管停薪一年；精簡產品收縮戰線；最近又報出創始人之一謝爾海默黯然離場。一時間人們驚呼，Fab怎么啦？盡快目前Fab不差錢，但是有一點是可以肯定的：創意產品+閃購模式已經徹底破產。貌似完美的Fab模式存在重大內在缺陷。

團購模式的衰微

所謂成也蕭何，敗也蕭何。閃購也讓Fab嘗到同樣的滋味。2013年是閃購發展的分水嶺。前幾年，閃購可謂風光無限，是一把無往不利的營銷利器，特別是移動商務中的閃購更是表現出色。但是進入2013年以來，閃購內在缺陷不斷的暴露出來，越來越多的電商公司開始退出閃購模式。

我在博客《閃購模式風光不在？》中指出，閃購類似如饑餓營銷，有限品牌，限時采購；普通銷售則是品牌眾多，時間不限。閃購和普通銷售是兩種相互補充的方式，彼此并不矛盾。

閃購電商的根本問題在于閃購模式本身不具備核心競爭力。閃購電商最終的爭奪不是在閃購平臺所采用的網絡技術上，而是體現在對有吸引力的閃購商品資源的爭奪上。當閃購電商越來越多的時候，對稀缺的商品（如打折品牌）的爭奪以及網絡營銷推廣成本不斷地攀高，讓閃購電商感到越來越大的壓力。

另外,閃購作為一種營銷模式在促進銷售的同時，也具有不少副作用。比如，閃購網站用戶粘性是很差的。由于閃購的產品都是很特別的，一般的消費者都不會重復購買這些產品；閃購只能起到加速銷售錦上添花的作用，對未來市場格局和發展空間毫無貢獻；從實際操作來講，普通銷售可以在72小時之內發貨，而閃購商品則需要幾個星期，這是因為當閃購訂單形成時候，才能向供貨商下單，然后在向消費者發貨，等等。而這些副作用都會增加平臺的成本，限制平臺規模發展。

設計產品市場空間有限

設計產品行業，雖然可以跨行業，跨品類，但依然屬于垂直細分行業。首先，創意產品資源是稀奇的，不能像普通商品那樣無限供給；其次，人們對創意產品的需求是有限的，不能像超市日用雜貨和食品那樣反復購買。這從本質上就限制了Fab無法提供像亞馬遜那樣豐富的品類。而豐富的品類，便利和低價是亞馬遜飛輪的三個支柱。當亞馬遜擁有1.6億用戶和上億產品時，亞馬遜蘊藏的爆發力迅速成倍釋放，向任何一個品類進軍都變得勢如破竹不可阻擋！在這一點上Fab和亞馬遜的差距是明顯的。

另外，我作為一個有著10年采購經驗的商人來說。現實生活中雖然設計產品固然有市場，但最終市場能賣的風險較小，還是大宗消耗品，如毛巾、食品等。像飾品，工藝品，很容易產生庫存積壓。一個精明的生意人不怕賣東西，就怕有庫存。特別是金融危機之后，市場發生了巨大的變化。

一是供應無所不有和供過與求，市場高度飽和，替代產品和品牌眾多，這不是說你有渠道就可以銷售的。市場上什么生意最好？倉儲式會員制賣場，快時尚品牌等等，都是非常強調性價比的，這就是我常常提到的平價革命時代！

二是互聯網和電子商務大大降低了信息不對稱狀況，消費者自主權空前提高。這些都讓現在的生意不好做，市場表現不景氣。我以前每次進貨，都到處找新奇特有創意的產品，哪怕舊產品換個新包裝也是好的。經驗告訴我，以前挑選10種新奇特有創意的產品，都會有40%暢銷，20%表現一般，20%持平，只有10%不好賣。我的利潤足夠處理庫存；而現在，好賣的只占30%還不到，其它都是一般和不好賣，庫存會越堆越多。所以我對那些中看不中用的創意產品是很謹慎的。特別是現在大家把錢包都捂得緊緊的。難道Fab那些產品不也是這樣嗎？

理想很豐滿，現實很骨感

Fab首席執行官賈森?戈德堡在不同的場合都在表示，Fab最終目標是要成為一家世界級別的，能夠和亞馬遜，阿里巴巴比肩的，銷售過百億美元的大型在線零售網站。但是閃購的衰微，設計產品市場空間有限，以及如今今非昔比的市場大環境，Fab弱小的種子難以長成參天大樹。這些現實情況和Fab的野心以及巨大的融資根本就不匹配。

另起爐灶

如今Fab重大轉型其實就是另起爐灶。從閃購轉向賣場，從直銷到庫存備貨，從創意產品（exclusive product）擴大大新奇特產品（Gachet），從線上走到線下，這其實就是打造另一個Ikea。至此，包裹在Fab上的神秘光環消散殆盡。和Ikea或亞馬遜相比，轉型后的Fab也不具有任何創新優勢和先發優勢。Fab電商之路還任重道遠。

Fab唯一成功的是把那些貪婪的風投弄得暈頭轉向，一起綁上了Fab這艘罪船。可笑的是中國騰訊求爺爺告奶奶終于在C輪領銜投資1.5億美元。請注意，這輪融資發生在Fab舊模式無法持續之時，公司方向不明、盈利能力差基礎之上的，實在讓人費解。這些風投大鱷都怎么啦？

我更傾向認為Fab是來自硅谷的又一個高明騙局。通過時髦的吸引眼球的概念組合，再投放巨大的營銷推廣費用，在短時間內聚集了龐大的流量，但是看熱鬧的人們最終還是散去，Fab流量變現的游戲根本就玩不下去。除了轉型，還能做什么？可笑的是，復制Fab的游戲還在各地上演。

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