當(dāng)企業(yè)面臨客戶質(zhì)量事故投訴的時(shí)候，最重要的是立即采取行動，保護(hù)客戶的利益免遭損失。

在質(zhì)量事故剛發(fā)生的時(shí)間段里，就如同是救援的“黃金時(shí)間”。在這個(gè)階段不應(yīng)是推卸責(zé)任，尋找替罪羊，而是應(yīng)該根據(jù)預(yù)先制定好的流程，快速采取行動，把事故造成的損失控制在最小范圍內(nèi)。

以下我通過一個(gè)案例，來為大家介紹六個(gè)重要的快速反應(yīng)行動。同時(shí)我們也可以對照此次疫情中的一些情況，看看哪些經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。

一案例情況

這是發(fā)生在我曾經(jīng)就任過的公司，一家汽車零部件制造企業(yè)。某天，在工廠開晨會的時(shí)候，我們收到了一家日本客戶的質(zhì)量投訴，具體情況是我們的產(chǎn)品標(biāo)簽貼錯(cuò)了。

標(biāo)簽錯(cuò)誤在物流出貨中是很常見的一種現(xiàn)象，可能有些朋友會感到不以為然。

“不就是貼錯(cuò)個(gè)標(biāo)簽嘛？好像也不是什么大不了的事情吧。”

請大家千萬不要輕視這個(gè)問題，在汽車制造業(yè)里，標(biāo)簽錯(cuò)誤可能會導(dǎo)致客戶生產(chǎn)線停產(chǎn)。

汽車零部件入廠有兩種做法，第一種是原材料先送入整車廠的外部倉庫，拆包并放入直接上產(chǎn)線的容器內(nèi)，重新貼上條碼送進(jìn)廠內(nèi)。

由于存在二次包裝的活動，這種做法被認(rèn)為是一種浪費(fèi)，還會增加質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，因此更高階的做法是原材料裝在可以上線的包裝容器內(nèi)，這樣就無需更換包裝，直接送到線邊裝配，提高了車廠的效率。

我們貼錯(cuò)標(biāo)簽的產(chǎn)品就屬于第二種情況，如果客戶工人在領(lǐng)取零件的時(shí)候未加注意，就可能導(dǎo)致無法正確裝配，而使得整條生產(chǎn)線停止運(yùn)轉(zhuǎn)。

如果造成整車廠停線，對于原材料供應(yīng)商就是一場災(zāi)難，需要立即進(jìn)行整改，賠償損失，甚至是遭到巨額罰款或新業(yè)務(wù)開發(fā)暫停的處罰。

簡單地說，這次的客訴是“錯(cuò)誤很低級，后果很嚴(yán)重”。

二快速反應(yīng)

我們公司有一套流程，用于對質(zhì)量問題的快速反應(yīng)，它也適用于對物流事故的處理，比如包裝破損和這次發(fā)生的標(biāo)簽錯(cuò)誤。

流程落實(shí)在快速行動方面，主要有以下六點(diǎn)內(nèi)容，這些行動有些是同步進(jìn)行的，有些需要前面步驟的輸出。

1.講事實(shí)，擺數(shù)字

首要我們要搞清楚到底發(fā)生了什么事情。在這個(gè)階段要做的是講事實(shí)，擺道理數(shù)字。

大道理誰都能說上兩句，比如標(biāo)簽錯(cuò)了，就可以說“估計(jì)是某個(gè)工人粗心大意咯，沒看清楚零件，憑經(jīng)驗(yàn)在操作”。

但真實(shí)的情況到底是什么呢？這是需要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析和邏輯推理得出的。如何還原問題？這里就需要使用5W2H的分析方法。

What happened? 發(fā)生了什么事情？

X產(chǎn)品的標(biāo)簽錯(cuò)了。這里要說明一下，產(chǎn)品的標(biāo)簽有兩種，分別是產(chǎn)品外包裝托盤和內(nèi)包裝紙箱的標(biāo)簽，另外再加上產(chǎn)品，這里一共是三個(gè)檢查點(diǎn)，只有兩個(gè)標(biāo)簽和產(chǎn)品全部都符合，一一對應(yīng)，才能算是正確的產(chǎn)品，否則就是錯(cuò)誤的。

以上三種情況都屬于是Bad part，錯(cuò)誤的產(chǎn)品。根據(jù)調(diào)查，我們這次的問題包括了第一和第二種情況。

好件的標(biāo)準(zhǔn)是三點(diǎn)全都符合。

Why is it a problem? 為什么是個(gè)問題？

這簡直就是一次靈魂拷問，為什么會是個(gè)問題？有時(shí)候錯(cuò)誤并不代表嚴(yán)重的后果，只要不影響產(chǎn)品的正常使用即可。但標(biāo)簽錯(cuò)誤會導(dǎo)致客戶停線損失，這就是一個(gè)問題了。

When detected? 什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)的問題？

某年某月的某一天，幾點(diǎn)幾分

Who detected? 誰發(fā)現(xiàn)的問題？

客戶倉庫收貨工人。

Where detected? 在哪里發(fā)現(xiàn)的問題？

客戶倉庫。幸好問題是在倉庫發(fā)現(xiàn)的，如果是在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)的，問題就嚴(yán)重了。

How detected? 如何發(fā)現(xiàn)的問題？

當(dāng)倉庫操作員收到零件時(shí)，他檢查了托盤標(biāo)簽和箱子標(biāo)簽，然后發(fā)現(xiàn)了問題。

How many bad parts? 有多少的壞件？

666件。

通過5W2H，我們基本了解發(fā)生的情況。使用數(shù)字說話，是企業(yè)需要建立的一種文化。

2.篩選Sorting

在客戶倉庫里發(fā)現(xiàn)了不良品，你怎么保證其余的產(chǎn)品都是好件？如果還有其他批次、或是在途產(chǎn)品，它們是否也會存在質(zhì)量問題？

我們可以通過篩選的方法，可以把好件與壞件區(qū)分出來，然后進(jìn)行隔離處理，有以下這些重點(diǎn)：

篩選的地點(diǎn)、生產(chǎn)批次、日期、隔離壞件。

篩選的數(shù)據(jù)、缺陷的類型，發(fā)現(xiàn)缺陷件的地點(diǎn)，以及結(jié)論 。

馬上采取什么措施糾正問題，并能檢測出不良品。

如果回顧一下新冠病毒疫情，我們就會發(fā)現(xiàn)兩個(gè)事件處理方式的相似點(diǎn)。

當(dāng)疫情爆發(fā)后，需要迅速地排查出被病毒感染的患者，然后進(jìn)行隔離，安排住院。

發(fā)現(xiàn)確診病例的地點(diǎn)需要詳細(xì)記錄在案，患病人數(shù)每天都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。檢測的方式包含有核酸檢測和臨床癥狀等。

為了控制疫情蔓延，我們采取了限制人口流動、勤洗手、戴口罩等措施。

總的來說，不管是質(zhì)量事故還是病毒防疫，都遵循著“篩選—隔離—統(tǒng)計(jì)—糾正”的一系列行動。

3.有沒有類似問題的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

我們公司有一個(gè)很好的管理方法，就是把以前發(fā)生過的質(zhì)量事故全部總結(jié)成了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)Lesson Learnt，并且上傳到全球數(shù)據(jù)庫內(nèi)，供集團(tuán)所有人參考查閱。

我們可以在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)里快速查詢過去的類似案例，從前人留下的經(jīng)驗(yàn)中，迅速找到解決問題的捷徑，而不用再去進(jìn)行重復(fù)的、徒勞無用的嘗試。

由于標(biāo)簽錯(cuò)誤是一種較常見的問題，因此很快就從數(shù)據(jù)庫里找到以前的案例，按圖索驥，參考其他同事留下的記錄和指導(dǎo)意見，很快就制定好的相應(yīng)行動計(jì)劃。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是質(zhì)量管控中的一項(xiàng)重要工作。在這次疫情中，我們也是快速參照了當(dāng)年SARS的防治經(jīng)驗(yàn)，在短短十天內(nèi)建成”火神山“、”雷神山“兩座醫(yī)院，使得武漢地區(qū)的疫情得到有效控制。

4.布置緊急任務(wù)

這是在質(zhì)量事故發(fā)生后的24小時(shí)內(nèi)需要執(zhí)行的任務(wù)，包括了在工廠內(nèi)部和客戶端采取的緊急措施，主要的工作內(nèi)容有以下4點(diǎn)：

誰

在哪里

在什么時(shí)間

完成什么任務(wù)

在工廠內(nèi)部的任務(wù)是進(jìn)行篩選，包括了成品和尚未入庫的半成品。隨后是重新檢查了包裝的流程和作業(yè)指導(dǎo)書，使用“三點(diǎn)確認(rèn)”的包裝方式，即在包裝時(shí)，一定要核對產(chǎn)品、紙箱標(biāo)簽和托盤標(biāo)簽，三點(diǎn)必須一致，產(chǎn)品才能入庫。

在客戶端的倉庫內(nèi)，我們也派遣了駐廠質(zhì)量工程師去獲取詳細(xì)情況數(shù)據(jù)，并且在所有倉庫內(nèi)進(jìn)行篩選。

從篩選活動中，我們發(fā)現(xiàn)了一些細(xì)節(jié)線索，包括這次事故是該產(chǎn)品首次出貨，而且是在夜班時(shí)生產(chǎn)的。但這些信息并不能告訴我們問題的根本原因是什么，還需要進(jìn)一步深挖。

5.找出問題根本原因

找出問題根源可以使用因果樹分析和5Why分析法。因果樹分析從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面，對造成問題可能的原因進(jìn)行全方位的分析。

5Why是用來識別和說明因果關(guān)系鏈，目的是解決根本原因以防止問題重演。為了識別真正的問題根源，我們就要把問題的因果關(guān)系捋清楚，這非常考驗(yàn)人的邏輯思考能力。

我們需要通過不斷提問前一個(gè)事件為什么會發(fā)生，直到回答發(fā)現(xiàn)“沒有更好的理由”，到了這個(gè)時(shí)候，提問者會有一種豁然開朗“啊哈”的感覺。

又或者一個(gè)新故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)，提問才會停止。5個(gè)Why不是說一定就要連問5個(gè)問題，有可能問了 1個(gè)question就直接擊中命門，也有可能連問10個(gè)都沒找到根源。

5Why提問的方式有以下這些：

處理直接原因會防止同樣的問題再次發(fā)生嗎？

如果不能，我能夠發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎？

如果不能，我該懷疑什么才是下一級的原因？

我如何才能核實(shí)和確認(rèn)還有下一級的原因呢？

處理了這一級原因，能否防止問題再次發(fā)生？

由于標(biāo)簽錯(cuò)誤的問題原因相對簡單，沒有問到第五個(gè)Why就找出了原因。

第一個(gè)可能的因素是原來的標(biāo)簽打印流程存在缺陷，如果工人不小心損壞了標(biāo)簽，需要重新打印一張新的標(biāo)簽，由于打印是純手工操作，其中存在著人為失誤的可能。

除此之外，還有一個(gè)出錯(cuò)因素，一個(gè)訂單批次的托盤標(biāo)簽是一起先打印出來的，而托盤包裝是依次完成的，一托盤貨包裝好后，貼上一個(gè)標(biāo)簽。如果包裝計(jì)劃調(diào)整，可能導(dǎo)致標(biāo)簽不能按順序使用，造成錯(cuò)誤。

調(diào)查出了為什么問題會發(fā)生的因素以后，我們還要再來一次逆向思維——為什么沒能夠提前發(fā)現(xiàn)問題？

這就像是疫情爆發(fā)是因?yàn)镃OVID-19病毒的傳播，但是為什么人們沒能提前檢測到病毒的傳播呢？這就需要從反方向來進(jìn)行邏輯推理。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)物流發(fā)貨工人沒有對外包裝標(biāo)簽做目視化檢查，也就是說，這是一個(gè)流程中的漏洞。

倉庫在發(fā)貨的時(shí)候，只核對托盤上的主標(biāo)簽，而不會檢查每箱貨物的標(biāo)簽，如果前道包裝工序貼錯(cuò)了標(biāo)簽，錯(cuò)誤的產(chǎn)品就會流向客戶。

6.改善行動以及定期回顧

通過正反兩個(gè)方向的5Why分析，我們基本搞清楚了這次質(zhì)量事故的根本原因，接下來就是要制定改進(jìn)行動。

首先標(biāo)簽的管控需要加強(qiáng)，一旦打印出的標(biāo)簽損毀，需要重新清點(diǎn)現(xiàn)存標(biāo)簽，不得未經(jīng)檢驗(yàn)就發(fā)放給包裝工人。在包裝時(shí)，需要嚴(yán)格根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書，核對產(chǎn)品和紙箱標(biāo)簽，確保兩者一致。

其次，倉庫發(fā)貨工人需要核對托盤主標(biāo)簽和每個(gè)紙箱的產(chǎn)品標(biāo)簽，確保兩者一致。

這兩步做好了，就等于是把產(chǎn)品、紙箱和托盤三個(gè)點(diǎn)都控制住了，理論上不會再出現(xiàn)標(biāo)簽錯(cuò)誤的情況。

最后，考慮到目視化檢查存在出錯(cuò)的可能，倉庫準(zhǔn)備購買條形碼掃描設(shè)備，通過數(shù)字化技術(shù)來徹底解決質(zhì)量隱患。

這些具體行動都有專人負(fù)責(zé)，明確了計(jì)劃完成日期，并且定期回顧進(jìn)度，對于未按時(shí)完成的情況，需要負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋，客戶認(rèn)可后才能獲得適當(dāng)?shù)难悠凇?

三總結(jié)重點(diǎn)

當(dāng)我們面質(zhì)量事故時(shí)，需要采取的快速行動來保護(hù)客戶利益免遭損失，這是一種負(fù)責(zé)任的做法，也是企業(yè)應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。

在調(diào)查問題根源的時(shí)候，我們需要考慮周詳，不漏掉任何盲點(diǎn)，從人、機(jī)、料、法、環(huán)這5個(gè)方面排查可疑點(diǎn)。

在分配行動任務(wù)的時(shí)候，工作布置要細(xì)致，定期回顧。

最重要一點(diǎn)，在質(zhì)量投訴問題關(guān)閉以后，要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，記錄在案，成為寶貴的經(jīng)驗(yàn)，并與公司內(nèi)部同事進(jìn)行分享。

正所謂“吃一塹，長一智”，掉過的坑不可重蹈覆轍，否則真是太丟人了！

（來源：弘毅供應(yīng)鏈）

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