針對此次新型冠狀病毒疫情對跨境電商及傳統外貿行業的影響，運去哪創始人兼CEO周詩豪從疫情對行業帶來的總體影響、貨代企業內外部會面臨的危機、物流供應鏈的變化、我國物流供應鏈出現的問題以及貨代行業的未來等方面分享了自己的看法。

周詩豪認為，在探討疫情對行業的影響之前，需要先關注下貨代行業的上游——外貿行業。他表示，從短期的角度來看，根據第三方數據顯示，整個海外買家的詢盤量相較于疫情發生前，并沒有太大的降幅，但是成交量的確出現了比較明顯的下滑。從長期的角度來說，中國這個“全球制造業工廠”的底子還在。

然而，面對這次疫情可能會給貨代企業內部帶來資金鏈、客戶流失以及遠程辦公效率降低等困難和危機，周詩豪建議貨代企業應該立刻行動起來，從聯絡客戶、供應商開始，并進行現金流規劃以應對此次疫情。

值得注意的是，周詩豪也表示通過這次疫情發現了我們國家在物流供應鏈中的一些問題，包括物流供應鏈缺乏彈性，擁有即時需求響應這種能力的組織缺乏，物流監管、質檢標準的不確定以及貿易數據和物流數據較分散，無法做到彼此協同。

最后，周詩豪談到了貨代行業可能出現的未來：

第一，靈活的小組織可能會更有生存力；

第二，工具能和移動端及社交工具深度連接的，且資源調度效率和產品服務響應程度會更高；

第三，更多的專業物流公司正在向供應鏈方向轉型。

以下為運去哪創始人&CEO周詩豪演講實錄：

大家好，我本來是想在公司的內部做一個分享，給大家剖析下未來的變化。但正好看到很多貨代小伙伴們，可能也會有一些相同的疑問，所以借這個機會，和大家一起分享下。我所說的，不一定是100%準確的，更多的是把自己此時此刻的一些想法分享出來，也歡迎大家一起參與到討論中來，我們共同來尋找行業未來的發展方向。

整個的分享我會分兩大部分。第一個部分主要是疫情對行業的影響。另一部分，春節期間，運去哪也積極參與到了救援物資的全球運輸中。在這個中間，我們也觀察到行業出現的一些不同和變化。

首先，我們看看此次疫情的總體影響，分為這四個方面：

1.人員復工。坦率的說，整個上海還是相對來說比較開放的，當然政府也承擔了很多壓力。其他很多城市對復工則有著非常嚴苛的要求。甚至有些企業，因為疫情來得太突然，口罩等物資準備尚不充分的情況下，沒有辦法復工。

2.公路運輸。從公路運輸角度來說，很多卡車要在湖北附近進行接駁，否則駕駛員可能就有14天的隔離時間。中國現在不缺車，但缺的是如何給駕駛員充分的安全性？如何保證從疫區回來的車輛能夠及時投入其他運輸過程中？所以現在各大碼頭包都在呼吁，政府能不能有一個中間的換乘地，來完成在各個城市之間的干線轉駁。

3.跨國交流。隨著此次事件被世衛組織納入國際公共衛生緊急事件，跨國航班停運、入境管制措施等，人和人、面對面的生意交流已經完全停滯了。

4.海外清關。貨物檢驗檢疫更嚴格，清關的時間有所增加。但是隨著政府的積極協調，可能會有所好轉。現在有些國家，已經放開了醫藥物資對中國的出口，比如說醫用口罩、防護服。但是民用口罩、民用的一些消毒液，可能某種意義上有些國家還未必完全放開。

說到此次疫情貨代、國際物流行業的影響，就不得不先看看我們的上游——外貿行業。

從短期的角度來看，根據第三方數據，其實整個海外買家的詢盤量相較于疫情發生前，并沒有太大的降幅，但是成交量的確出現了比較明顯的下滑。這里面的原因，很大一部分，是包括集卡運輸等在內的物流問題尚未得到解決。另一方面，則是工廠復工的延后。但是我們大家心里可以有一個底，從短期角度來說，這些需求是存在的，只要疫情得到有效控制，只要我們工廠陸續復工，和集卡運輸能夠恢復，它一定可以盡快解決。

從長期的角度來說，中國這個“全球制造業工廠”的底子還在。從2015年一直到2019年，我們年年都說今年是最壞的一年，但是是未來歷史上最好的一年。可是數據還是告訴我們，中國外貿出口總量并沒有大幅下降，只是增幅沒有以往那么大。我們還是可以非常自信的說，made in china是有自己的一些土壤。我們也非常喜悅的看到，大量的中國企業中國商人走遍了整個全球，去找到自己商品和自己服務最適合輸出的基地，無論是印度、越南，還是墨西哥、俄羅斯等等。這次那么多國家的海外華人，能夠快速地組織起來，采購很多救援物資，其實也表明了中國人已經不只是在廝守著我們的本鄉本土，而是已經開枝散葉去往了很多國家。

所以從這一方面來說，我們不要有太大的擔心，其他的東南亞國家雖然在人工成本等方面有一定的優勢，但想要短期內把上下游產業鏈配套，包括相關的港口、道路等基礎設施健全是很難的，中國作為全球制造業工廠的地位是不會通過這一次疫情而被動搖的。然后回到我們國際物流行業，我覺得一直挺驕傲，能夠成為其中的一員。今年春節我感受特別深，當海外華人在美國、在德國采購了一批物資的時候，其實他們最焦急的一件事情是，誰能夠以最快的速度、可接受的成本、可確定性的交付能力，把貨物送到災區。所以說，我們感受到我們國際物流是一個不可或缺的環節，我們的價值也體現了出來。

說完外貿行業的基本盤，再看看貨代行業本身。

已經有一些國外的機構給出了一個大致會減少的箱量數，其推測Q1整個中國的集裝箱吞吐量發會下降600萬個TEU。我們這個行業的小伙伴都很清楚，整個吞吐量的數據，我們除以二、除以三，就是出口的數據，那么大概就是減少個兩三百萬TEU。雖然看上去數字很大，但是和2019年整個中國Q1所有港口吞吐量6000萬TEU比起來，其實下降比例也就10%左右。而且這里面，它是分散在中國的不同港口，再加上很多船公司撤船，真正意義上運力和供給之間的匹配還是可接受的。所以至少說，雖然情況不妙，但不能叫斷崖，也不是一個災難性的下降。

甚至某種意義上來說，市場上有相當多的專家或者是這個行業的專業人士，判斷真正工廠在全面復工之后，在集裝箱公路運輸等環節理順之后，甚至會迎來一次爆倉，可能是1、2個月的時間。在這里也說個題外話，實際上，今年船公司除去疫情這次意外事件，還會碰到很多成本的因素，經營上有非常大的壓力，所以我們認為今年整個運價并不會因為現在短期市場不好，而有一個非常大的下跌。從這個角度上來說，我覺得今年貨代行業的從業者需要非常理性，有任何賭方向、賭趨勢、賭價格變化的企業，今年可能都會需要謹慎一些。

然后對于貨代企業來說，從大中小不同規模來看，也有不同。這里面你說誰更難？我坦率的說，人人都很難，都會有一些未知的挑戰，等下我放到后面來說。但我想說的是，可能相對來說，中型公司會更難些。因為說句老實話，小公司夫妻老婆店，它的成本縮減比較容易。與此同時，大型企業的網絡化、分支機構、綜合效率、客戶依賴性，甚至現金流的儲備，也相對來說比較安全。所以真正意義上比較難的是那些中型公司，它們體格比較大、規模還不小，但是組織分散，運營成本未必能在短時間之內降下來。同時存在大量應收應付的風險，所以，從這個角度來說，它們可能會受到一定的沖擊。

話說到這里，其實在任何一個市場中，中型企業本身都時時刻刻承受著這樣的壓力。誰都希望把公司做大，但是從小公司到大公司之間，你一定無法跨越的，就是一個中型公司，你的管理、你的資源、你的供給、你的資金，一定在這個時間點上會出現什么都想做，什么都不夠。所以這時候，當市場出現意外波動時，中型企業首當其沖。所以說，越是在這樣的一個環節點，中型企業越要有更多新的思考。

看完了外部環境，再說說企業內部。

企業內部到底會帶來什么樣的危機？我覺得貨代行業有一定經驗的人都可以預測到。

第一個肯定是資金鏈。因為很簡單，對于上游船東、訂艙窗口等，你仍然需要按照規定的賬期去付款。但是下游的外貿客戶，人家沒有復工，人家節后只能付人民幣，不能付美金等等，存在較大的應收壓力。在這里，我也提醒大家，人民幣在短期之內還是有一個非常大的貶值壓力。這就意味著，美金運費我按照人民幣來收客戶，但我付船東的時候，我仍然是要付美金的。如果中間匯率大幅變化的話，可能就會把訂單的利潤抹平掉。所以這里面，我覺得每個貨代企業不光要去計算人工、房租等成本，實際上還要考慮自己的匯率損益，甚至還要考慮別的因素，所以資金鏈非常重要。在這里，我其實是建議每個企業都做好最壞情況的打算，確保3個月以上的現金流。

其次是客戶流失，由于很多人都沒有復工，長時間缺少與客戶當面的溝通與交流，再加上一些貨代業務員在這段時間內的懈怠，很有可能導致客戶會被其他一些更勤奮的業務員撬走。所以這一點大家務必要重視。

最后，我覺得也是更重要的可能很多貨代公司。從老板，到中層，再到基礎的業務、操作人員。由于對于未來的悲觀和不確定性，會有很多迷茫。遠程辦公期間，又沒有領導的監管，工作的效率到底如何？要打一個很大的問號。

說完了這些疫情可能帶來的影響。那作為貨代企業，該如何應對呢？

可能現在受大環境的影響，很多事情無法開展。但是我們認為以下事情是需要立刻動起來的。

首先就是客戶聯絡，或者是說客戶關懷。你一定要問他們，工廠什么時候能復工？海外訂單的情況怎么樣？有沒有什么急的訂單？然后提醒客戶，疫情緩和后，可能會出現一個報復性的反彈，市場上艙位會出現緊張，價格會出現上漲。如果你提前告知的話，我們可以有更精準的安排，所以這樣的客戶聯絡，我覺得是當前比較重要的一塊。

其次，是供應商的聯絡。這里所說的供應商，包括船公司、車隊、報關行等，他們的恢復情況。包括像馬士基、中遠海運這樣的船公司，因為疫情的影響，有沒有一些在線化的策略和推進？我相信它們應該也在積極的去判斷、分析、研究，接下來會有一些調整，有一些有利于在線化，或者在非接觸的情況下開展國際物流訂單的舉措。

最后，就是現金流的規劃。老板和財務的負責人，一定要現在就預估下公司未來的收入、支出情況。這樣作為管理者，在這三點做完的情況下，你基本上對整個公司大致2-3個月，3-4個月的情況，心里有了一個底。這時候，就可以去考慮我們是不是可以在這個危機之中找到企業新的機會？怎么樣把自己的企業從危機之中做的更好？

可以說只有遇到危機時，才更能彰顯一個企業的內部管理能力。在這段時間，我們也建議貨代公司的管理者，可以做這樣一些事情。

第一，譬如員工培訓，依賴一些線上工具對我們的員工進行培訓，比如說運去哪的人事行政團隊就組織了一系列活動，曬自己家里面的工作臺，每天遠程打卡的笑臉等等，以及組織一些航線、專業技能的培訓。因為我們知道，只有越專業的員工，才有可能在未來，幫助我們更多的客戶去解決更多實際存在的問題。

第二，雖然是遠程辦公，但管理不能放松，建議大家通過釘釘、飛書等企業辦公軟件，更好的進行每天的工作安排，每日復盤，視頻會議。我覺得其他行業里面，有很多值得我們學習的對象，如何用在線的方式去工作。

第三，大家都不在工作場合上班了，沒有人能在辦公室里一樣盯著你，不要玩手機、不要玩游戲了。那么通過這次疫情，我們的管理者能否找到那些真正意義上有自驅力的員工，有戰斗力的團隊？某種意義上，當他們再回到辦公室的時候，我相信他們的協作效率，他們主動工作的意愿和能力，都一定有很大程度的提高。所以我認為這次疫情對每個貨代企業來說又是一次練兵。

說完了疫情的影響和一些應對措施。最后也談談通過此次疫情，我們能看到的一些國際物流領域的變化。運去哪是從年三十接到緊急物資從國外運往國內的需求，同時也在當天晚上成立了我們的疫情保障工作組。這個過程，對我來說，也是物流工作生涯中一次非常難忘的記憶。直到今天還沒有結束，還會有救援物資空運進口的需求在源源不斷的產生。在這個工作過程中，我們也發現了我們國家在物流供應鏈中的一些問題。

第一個問題是，中國或者是說其他一些國家，其實物流供應鏈是缺乏彈性的。這里面當然有各種各樣的原因，比如文化因素，春節期間，所有集卡司機必須要回家過年，這中間就是沒有人再開車。比如說冗余經濟的因素，我們對于物流成本，無論是發貨人還是收貨人，都希望把物流成本壓縮到極致，我們沒有資源是可以作冗余的。所以說一旦到了緊急情況，供應鏈是非常脆弱，沒有彈性。同時從規模經濟的角度，實際上大多數企業本身都是以需定產，我大概有多少個客戶，從而準備多少物流資源，有多少個拖車的供應商、艙位等。所以在這個角度上來說，一旦出現新冠疫情這樣一個黑天鵝事件，整個供應鏈就顯得非常脆弱。

第二個問題是，缺乏即時需求響應這種能力的組織。我們很多貨代、物流企業，非常習慣的是確定性需求，我們做一個客戶，這個客戶我們合作了一兩年，說句老實話，他的需求我們都是知曉的，我們的客服能背出來什么時候該給他什么文件，找他要什么資料。但是這一次疫情中的物流問題，大家事先是沒有預案的。那如果碰到其他事件，需要我們對客戶進行快速響應的時候，組織能不能跟得上？彼此之間的信息分享、解決方案的制定能否高效？甚至是企業人員需要能夠處理自己原來不知道的物流路徑，怎么樣去找供應商？怎么樣做路線規劃？怎么樣做風控核算？員工是否具備這種能力，或者我們的貨代物流企業能否培養這樣的員工？我覺得在這個角度來說也是缺乏的。

第三個，則是物流監管，質檢標準的不確定。很多標準左右矛盾，不同城市、不同關區、不同時間點，有些東西彼此矛盾。這里面我們可以理解，確實大家是措手不及，但是從另外一個角度上來說，我們也希望未來這方面的準備能夠更加充分。

第四個，我覺得比較有趣，就是貿易數據和物流數據分散，無法做到彼此協同。我記得當我們接到一個客戶，給我們一個全球口罩采購訂單的時候，接近8-10個國家，要在2-3天內采購一兩百萬個口罩，還有四五十萬個紅區防護服等等這些東西的時候，我另外一個朋友在問我，你能不能想想看，我們如何能快速的找到這些口罩？其實，這是不難的，因為其實這些口罩、防護服絕大部分都是made in china，只要我們能夠找到原先出口這些口罩的收貨人是誰？反過來再買回來不就得了？這段時間，我們運去哪承運的口罩、防護服等，無一例外打的標簽都是made in china。有些包裝、托盤，我一看就知道，原來是海運包裝。但因為時間緊急，沒有辦法重新包裝，變成適合空運的，導致體積、公斤數更大，造成浪費。

但如果我們有一個數據平臺，說句老實話，就把原先的那些賣出去的收貨人重新捋一遍。問問他們能不能再賣回給我們？我覺得就可以減少很多的中間環節，不需要華人再去海外國家的超市去搶購這些物資了。所以從這個角度上來說，我們跨境物流的供應鏈水平，中國還不是很高。當然我也很難去猜測，別的國家如果碰到這么大的事兒，能不能解決的比中國更好？

從此次的疫情處理過程中，我們也看看物流供應鏈的變化。

第一個變化叫做物流協作的邊界不斷突破和模糊。在這次救災物資運輸過程中，內貿物流和外貿物流，到最后分不清了，有做內貿的，也會參與到外貿領域的全球采購。有做外貿的，也在做國內公路物流的應急運輸。所以我發現，我們原來非常清晰的界定，你是做國際物流的，我是做國內物流的。但今天，這個邊界在不斷模糊。未來是不是一個趨勢？不知道。但我覺得比較有趣。

另外，國內公路物流和國際空運、海運物流，特別是空運物流，原來也是一個井水不犯河水的兩個行業，或者是在一個大物流市場里面的兩個不同維度，但這一次來說也是深度在融合。

此外，全球化的外資物流公司和本土物流企業的融合，雖然說，在疫情剛開始的2、3天里，我們看到比較大的包機，都是一些外資公司的身影。但在年初三之后，我就能看到很多中國物流企業的身影，不斷的出現在各種各樣、大大小小的運輸過程中，非常讓我意外。像外運空運發展等，包括一些中國其他一些地方區域的物流公司，都在馬不停蹄的參與到其中。

還有一個，就是電商物流與供應鏈物流的融合。很多貨代，原來說自己是做供應鏈物流的，因為我們運的貨物絕大部分，其實不是針對C端的，我們主要是運輸一些機械、紡織制品、面料、輔料或者是一些化工原材料等等，但是在這一次疫情物資的運輸、采購管理中，你會發現我們電商物流的公司也在做。電商物流、供應鏈物流公司的處理業務的方式越來越趨同，都在往高效、快速、全球化這個角度去進行管理和布局。

所以這一塊，我想說的是什么呢？中國也好，整個世界也好，物流協作的邊界正在不斷的突破和模糊。以后，我覺得或許很難再定義你是單獨做內貿的，你單獨做外貿的，單獨做空運的，單獨做海運的，單獨做電商等等，大家正在變得更融合。

第二個變化叫做專業的定義不斷拓展。原來我們總說單一服務的專業，我記得以前大家一直在說，說自己什么都做得好的，可能就是什么都做不好。說明他太雜，他不專業。但是這一次我們發現單一服務的專業性正在被很多綜合服務的專業性取代。

然后就是產出服務的專業性變成了鏈接服務的專業性，就這一條我覺得很重要，多說一點。以前，我們從單一服務轉向綜合服務的時候，我們會發現很多供給是不夠的。但現在很多企業不光自己的服務干得好，而且如果能鏈接更多其他提供優質服務的供應商，實際上我就從單一服務的專業性變成了綜合服務的專業性。所以從這個角度來說，有些公司即使以前沒有碰過某一方面的物流，但是如果我能在很短的時間內就找到了這方面更專業的供應商，進行高效的協同和管理，同樣可以把一個陌生的領域做好。這種鏈接能力，實際上也是一種能力，而不是必須我要之前做過。

還有一個，就是處理訂單的專業性變成了需求響應的專業性。因為當你擁有鏈接能力的時候，很多物流訂單的實際處理，其實是有專業的人去做，你只是鏈接而已。但這時候作為訂單發起方來說，我能不能響應需求？需求今天要從印尼運口罩，明天要從俄羅斯運防護服，后天要從德國運消毒液。我能不能高速響應？這個響應背后是不是比我處理訂單更專業？就很重要。我們說物流要專業，但這個專業的定義在這一次救災物資運輸過程中被重新定義。

第三個變化是信息化協作工具快速小微化。可以說整個春節之間，這么多應急貨物的運輸，都是通過手機、微信等工具發起的。沒有一票是通過電子郵件發起的，通過電子郵件進行過程跟蹤的，通過電子郵件進行結果反饋的。我們看到電子郵件變得更邊緣化，疫情結束之后，會不會持續這樣的變化？我覺得沒那么快，但是我覺得這挺有趣。

此外，社交工具在供需發現中起到了決定性的作用。我們知道為什么在這段時間里面，有些公司和組織，它能夠快速的去響應這些救援物資的運輸？我所觀察到的供需的匹配，基本上是通過社交工具、微信等等，在這里面還有各種各樣的微信圈。

還有一點就是，在訂單的履約環節中，社交群組正顯示比ERP更靈活、更高效。某種意義上來說，運去哪正在不斷的打造自己訂單處理的中臺和后臺，也在不斷的完善自己的前臺，以及通過社交工具內外部協同、訂單履約。這種通過社交工具群組即時靈活的分工協作，我覺得也在給我們貨代人、物流人以相關的啟迪。

第四個變化是有一些小組織做的會比大組織更出色。組織的大小，倒未必是公司的大小，而是看處理一個任務的敏捷性等。如果放在以前，我們要做一票業務，四平八穩的，我們得先定一個產品，然后確定供應商，然后一層一層進行測試以及推廣。但是小組織是什么？有需求敏捷反應，然后快速行動，及時復盤，快速建立標準，可能在做錯中學習。所以說這里面要求的是組織中的每一個人互相協作。其實到最后，每個人的分工是模糊的。你大概知道這幾個人是做這一類事，或者是做這種類型的安排。但是你不知道誰，每個人都不知道誰，可能就喊一下這事我來。所以到最后誰都是中心，誰都是別人的支持者。

此外，我覺得業務驅動的非中心化更明顯。我們一直在說，一個貨代企業到底是老板驅動業務還是銷售驅動，還是供給者驅動。現在某種意義上叫做誰接觸客戶，誰驅動。誰接觸供應商制定解決方案，誰驅動。大家很難再靠一個人或者一種身份的人來推動，如果用那種方式來推動，等你好不容易把臺子搭好，這事也結束了。所以這個角度來說，疫情的給我們貨代企業帶來的組織上一些思考。

最后，還是要說說貨代行業的未來。

第一個可能的未來就是公司不論大小，靈活的小組織可能會更有生存力。大公司一定能生存嗎？小公司一定就得死？我覺得未必。但是靈活的小組織可能會更具有生產力。大公司也可以有小組織，按項目、按任務、按區域，如果你把組織分得很小，或者是分的很靈活，你可能會很有戰斗力。我們希望在這方面跟所有業界的同行們共同來討論，怎么樣依托于大平臺做小組織。

第二個是工具不分高低，但是能和移動端及社交工具深度連接的，資源調度效率和產品服務響應程度會更高。我們有很多工具，可能是CRM，可能是ERP，可能是這個小程序，那個系統。但是我覺得重要的是，如果我們發現未來能夠與社交工具深度連接的，我覺得這樣的工具可能是更有未來的。

第三個是更多的專業物流公司正在向供應鏈方向轉型。這一次在救援物資的運輸過程中，我發現很多的物流企業，它不光在運輸，它還知道商流在哪，知道哪里有便宜的口罩賣。知道防護服是賣給誰。像這樣的公司，跟商流的接觸越緊，它的利潤越高，響應速度越快，能幫客戶解決的問題越更多。

以上我覺得是貨代行業可能的未來。但是我們知道最終一個企業也好、一個行業也好，都是價值決定未來，所以其實有無數前輩也說過以下四個方面的未來，我把它總結為確定性的未來。因為已經被人說了十幾二十年了，通過此次疫情，我覺得也事實證明，這一定是有未來的。

第一個就是，物流的硬件資源配套齊全的信息化組織。比如說那些全球化的大型物流公司，其實他們的物流資產是非常豐沛的。與此同時，他們也在堅定的做信息化的轉變和升級，我覺得他們有未來。

第二個就是，服務能力覆蓋更廣的全球數字化組織。也有一些物流企業，不碰硬件，但是它服務能力的覆蓋非常廣泛，標準非常清晰，數字化能力響應程度也很高，我覺得這些公司也已經證明了自己的未來。

第三個就是，能夠提供線上差異化服務體驗的組織。我們知道線下服務體驗是來自于優秀的銷售、客服團隊。但是，當訂單在線化的時候，能不能有差異化的體驗？誰能打造這樣一種體驗的組織，這類公司可能也有未來。

第四個就是，能夠提供端到端一站式服務的組織。我覺得無論是從馬士基、中遠海運這樣的船東，還是到一些海外的大型貨代公司。大家都在提端到端的一站式服務，事實也證明，但凡是能夠很好的提供端到端一站式服務的這些企業，在這種應急的全球化物資的運輸過程中，它的供應鏈物流能力確實解決了很多問題。

最后，我想說，時代的變化時總是在不斷累積要素、確認方向，當這樣的變化在積蓄能量的時候，很難被發現、被相信。但是時代總會產生一些隨機偶發的公共事件，并以這個事件為錨點，展現出前后清晰的差異。此次疫情，能否會對貨代、物流行業帶來新的變化和機會？運去哪愿意和大家一起去擁抱變化、理解變化、適應變化，謝謝大家。

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