盡管調研1000多名出口電商賣家中，70%的賣家仍舊表示2020年站隊亞馬遜，但這并不代表他們在運營亞馬遜過程中一帆風順，甚至多數賣家并不清楚自己忙碌了一年，最終賺到了多少？為此，在2020年雨果網全球跨境電商趨勢發布會上，雨果網特邀:

利朗達創始人兼CEO 戴怡青

寧波維億創始人/CEO金緯

廈門欣維發CEO 李佳松

廈門歐誠盛貿易有限公司CEO 林震

廈門俊億副總顏碩

5位亞馬遜大賣家，深入探討2020年亞馬遜的運營之道，及應如何算清個人產出及平臺利潤。

以下是論壇實錄：

雨果網：在亞馬遜團隊配置方面，利朗達和俊億大概是怎樣的配比？

戴怡青：利朗達做亞馬遜已經有五六年的時間，現在公司人員規模大概2000多人，運營模式有兩種，一種是鋪貨，一種是精品，且銷售品類比較廣泛。精品主要銷售自有工廠生產的LED燈，其主要市場在德國，因為德國市場需求量比較大、德國人的消費能力強，利潤也比較高。

我們做精品和鋪貨人員配比是不一樣的，一個小組差不多有8到10個人，有經理、主管、組長等，且一個經理管幾個人。

對幾千人的管理，在十年前是比較困難的，在今天沒有那么困難了。因為有像釘釘這樣的管理軟件、OA系統，一個軟件可以管理一個公司，也可以管理多個公司。技術更加先進之后對管理難度也降低了。

顏碩：今年100人，財務10個人，其中運營只有30個人，這跟每個公司給自己的定位、定義有區別。

因為我們一直定義自己是屬于產品驅動型的，而不是運營驅動型的，因此在后端、供應鏈端、研發端配置的人數會更多。至于財務為什么配置這么多人，因為做跨境電商利潤算法的鏈條比較長。比如國內電商賣家是不需要涉及關稅，也不需要涉及到亞馬遜稅務各方面的問題。管理，多少是一個問題，公平是最重要的。跨境電商確實有一些特殊的原因造成在整個財務配置上會更高。當然我們現在也在自主研發ERP，也希望未來在ERP財務結算方面，能夠算到每個人的利潤細化上提高效率。

雨果網：基于亞馬遜的運營現狀，林總給到在場賣家在整個SKU或店鋪運營上給出一些建議？    

林震：大部分的亞馬遜運營有兩種，精鋪或鋪貨。其實福建賣家主要是做精品，而因FBA備貨量或推爆款都是傾向于運營方策略的，所以做大爆款就會對運營和選品要求很高。無論是福建的產業帶，還是中國其他產業帶，賣家要對自己深耕的品類有非常深入了解。如果現在要精準定位品類，僅僅只是將1688產品上架到店鋪，這個方式已經比較難了。畢竟亞馬遜已經從流量紅利轉為存量競爭，尤其是做大爆款，TOP100，就只有100個坑位。

從亞馬遜要素來說，產品是第一要素。因為運營是一直在變化的，但是產品代表需求，所以應該花更多的精力在選品上，且一定要對供應鏈有所了解。可能在一個公司，產品和產品經理的角色甚至超過運營的重要性。

另外，我分別講一下跟賣和運營的事。我們公司店鋪挺多的，且前兩年對跟賣的意見很大，基本上店鋪鏈接是推到一定量時就會被跟賣。采用的方式很多，有服務商或自己公司用的軟件，或者把人家的庫存拍空。但這種方式效率很低，甚至在黑五時候還要通宵加班，這是兩三年前非常痛苦的事情，不過現在有很多種解決方案，現在公司有兩個方式，一年前亞馬遜品牌保護還沒有大的時候，我們是用透明計劃，就是你的一個包裹成本貴5毛，但是確保你不會被跟賣，這是透明計劃很重要的功能。但當時亞馬遜推出透明計劃不是防跟賣，而是做品牌的全球標識。因此在后來又有更好的方式，以前如果有品牌備案，投訴會很麻煩，要提供證據等等。但是亞馬遜對近兩年對跟賣的打擊比較大，我們是每年常態化注冊品牌，注冊品牌還可以輻射到一定的店鋪，只要開通品牌備案的端口之后，基本上可以做到秒殺。

跟賣是以前很多賣家不敢做亞馬遜的原因之一，因為自己做半天都被跟賣半天，并且在早年是很大的問題，但是現在政策很好了，如果大家不了解可以問自己的帳號經理或招商經理，他們會給你們很多的解決方案，大家在這塊應該不用有顧慮。

現在對亞馬遜運營真的越來越精細化了。以前上架一個產品可能就會出單，有利潤就備庫存，但是現在發現亞馬遜運營已經有更高的要求，每個環節都需要精準的策略。每個公司的企業老板很像一個徒步攀巖者，他們沒有任何的安全措施，一個小動作可能就會摔死。同理，現在推爆款也是如此，因為我們有生產周期、備貨周期，還有物流周期，所以如果要把一個產品從1單開始出到10單、500單、1000單，賣家要非常準確地預測到銷量走勢，不然的話，即便產品評價很好，位置也很好，但是在亞馬遜，只要斷貨兩周，這個鏈接就不是你的了。所以說產品、運營，加上庫存，這三個端口都非常重要，這會是未來大部分公司做好亞馬遜每天都會思考的問題。

雖然說運營很重要，但是我們更注重的是公司內部的機制，比如定期做公司內部的運營分享，對于有比較好的建議，或者是對于一些新的玩法人員可以給鼓勵激勵。另外一個方式是如果你的團隊有一定的規模，建議在公司內部組建一個專門運營研發小組，比如我們公司有運營總監帶頭作為研發小組的組長，相當于特種兵部隊，要不斷的升級運營打法，確保在整個亞馬遜運營能夠保持領先。    

雨果網：基于2019年亞馬遜賣家大會上公布的四大戰略，工具化、多元化、品牌化、物流方向。請五位嘉賓給在座的已經是亞馬遜賣家或準備做亞馬遜的賣家提一些建議。

戴怡青：大家做亞馬遜，第一點，算清楚賬。第二點，把握好庫存。

李佳松：我們是廈門做箱包品類的企業。在2012年進入亞馬遜，應該屬于全球開店的第一批賣家。做了這么多年下來發現，到現在為止，亞馬遜已不是早期流量紅利的階段，不是選好產品上架就可以了。選品很重要，但是運營已經變得很精細化了。這個時候如果想做這個平臺，可能需要將每一個SKU計算得非常精細，精細到有多少存貨，廣告轉化多少，跟同行的競爭、排名在什么位置等。而在早期沒有這么精細，主要看帳號指標，看利潤率就可以了，但是突然有一天當你發現看帳號數據時，數據是不斷下跌，跌到無法挽救，可以拿單個SKU數據來看。

至于傳統制造行業轉型，還是比較樂觀的。首先，因為傳統行業有自身的優勢，比如產品深耕優勢，而且這么多年亞馬遜的梯隊也比較成熟，如果想轉型做是水到渠成的事；其次，傳統制造如果不轉型，現在也沒有什么更好的出路，隨著外貿越來越難做，訂單碎片化，傳統企業與其等待，不如主動出擊迅速轉型。現在仍是傳統制造行業絕佳的機會。

亞馬遜不管是哪一年的戰略，總結起來很簡單，亞馬遜永遠都會鼓勵新賣家進入，今年四大戰略就是讓新賣家更容易掌握亞馬遜的工具，在亞馬遜上開店。

至于品牌，重點講亞馬遜對品牌的政策，首先亞馬遜對品牌是越來越重視，可是大家一定要記住亞馬遜所強調的品牌無非就是希望大家做得精鋪一點。我覺得這個品牌是沒有真正的議價空間。并且現在沒有，以后也不會有。如果要給大家一個建議或忠告，我覺得亞馬遜對新賣家還是很友好的，很容易出單的平臺，但到一定體量后，利潤會越來越少，請大家做亞馬遜時一定要算好賬，千萬不要以為出單就有利潤，就算有利潤，也先算算FBA有多少，庫存有多少，廣告成本，全部算完之后才知道有沒有賺錢。而且費用一定是越來越高，比如我們2019年第四季度倉儲費翻了三倍，因為第四季度是旺季，以前1萬美金的倉儲費，現在漲到3、4萬美金。如果不備貨，旺季這么高流量不把握住，產品排名就慢慢往后掉了。所以算好賬真的非常重要。

金緯：我覺得做亞馬遜主要還是做風控，稍微細點為兩點，第一個是選品。我們公司做的時候一般會將這個事情前置，我們在選品對利潤有比較高的要求，包括對亞馬遜的廣告和退貨的要求都比較高，所以前期在選品時候是把這個問題解決掉之后，后面應該會控制比較好。

第二個庫存。經常聽朋友間聊天聊到賺了多少錢，一聽數字還不少，但是現金能回來的不多，其實很多錢都在倉庫里面，像我們做海外倉可能在海外倉，做自發貨的可能在國內倉庫。新進入或者即將進入的賣家，這兩個問題是一定要注意的。

林震：我也給出兩個建議，第一個建議就是從運營轉型為操盤手。以前我們招亞馬遜人員會找亞馬遜運營，但現在希望我們公司運營接下來要從運營轉型到操盤手，運營和操盤手有什么區別，操盤手需要具備更好的全局觀，需要從一個產品開發開始就要對產品賣多久，對整個生命銷售周期有一個規劃，操盤手知道什么時候該做什么事情。當你提這個要求的時候，你的員工才會往這個方向努力，如果有爆款，就會發現公司爆款的運營在公司就像在養老，每天補補庫存，刪刪差評，這個事情是很不健康，而且很容易被超越。操盤手要具備店長的思維，從產品到庫存到管理，要有清晰的產品生命周期，從賣一年或兩年，還是一個季度，到底什么時候是推廣，什么時候是賺錢，什么時候是清庫存。

第二個建議在2020年把自己公司的報銷體系做起來，可以分成運營報表和財務報表。運營報表可以看到公司運營效率和推廣成功率，可以確定出公司到底哪些鏈接是盈利的，包括效果的每一個維度，庫存的控制、庫存周轉是否是健康的。

財務報表，現在有賣家甚至精細到SKU，不是鏈接或單款單設，一個尺碼或一個顏色的利潤到底是什么樣的。你只有通過自己公司的財務報表和運營報表，才會知道你們公司是什么樣的。這件事情我們有踩過坑，可能在公司發展階段覺得沖量很重要，但是不知道這個帳號是否賺錢，其實有一半賺錢，一半虧錢。并且虧損部分會吃掉賺錢的利潤，但算一下總的好像賺點錢，這是非常危險的。建議大家在2020年把自己的公司的報表系統做起來，哪怕公司有五個人、十個人，都應該有一個人專門做這個事情。報表體系給你做最后一道保障。

顏碩：這里有很多想做亞馬遜平臺，或者是做亞馬遜時間不長的新手賣家，所以我覺得給大家三個建議。

第一個建議，經常看平臺、看市場、看對手，其實我們應該先看看自己，這個年代已經不是進來就能撿錢的年代，更多是回歸看自己，自己思維是什么，擅長什么，公司的經營思維。大家需要思考的是哪一條可能是未來能夠走下去精專的路，能夠形成自己的優勢，如果找不到這個優勢，那就只能找市場或碰運氣。

第二個建議，從自己的經驗來看，我們更希望聚焦在前端，怎么做更好的調研，用戶動態。一個好產品，不是研究產品的價格，而是研究成功的因素。為什么這個產品比我好，是不是只是價格因素，它成功的因素到底是什么，倒推用戶為什么會在今年特別喜歡它的款式，它的成功點在哪。再倒推，用戶的趨勢接下來是要什么，我在下一步做迭代，而不是跟著他打價格戰。這樣一定是沒有持久競爭的。

第三個建議，在座各位都是想賺錢的，但是從這幾年的經驗，我一直在思考，有時候追著錢跑的時候永遠追不上，還不如走一條可能有錢的路，說不定路上就撿到錢了。如果你只是為了掙錢而去掙錢，今年最毒雞湯已經出來了，當你的認知超過你的財富的時候，社會有一千種方式收割你。如果這輩子可以掙一千億，希望可以掙一萬年，而不是一天掙完。

另外，在供應鏈打造以及與工廠配合上，我也有些許建議，畢竟我們公司這四五年也是踩著坑發展過來的。

大部分賣家剛開始時，對于工廠幾乎都是包工包料，甚至拿工廠的現貨進行合作，但是對整個供應鏈體系管理是沒有很深的介入。因此對于工廠來說，他們也不是很明白跨境電商的賣貨邏輯，不知道如何獲取更多的訂單，賣家與工廠之間的溝通是有隔閡的，等于是相互不理解的合作。

后面可能轉變了模式。第一，我們不是選最大最好的，而是選最合適的工廠。愿意跟著我們一起走的；第二，我們可能花了很多時間告訴工廠、供應鏈跨境電商的生意模式、產品怎么做的，讓他們能夠真正了解我們的商業模式和參與到生意中來。

現在，我們是從源頭面料到機臺設備，包括整個產品做工，我們全部都參與設計的。因為從工廠的角度出發，他們是理解我們跨境電商很難，相應的，只要賣家愿意花一點心思理解工廠，其實是相對容易的。我們可以用我們的生意模式跟理念和工廠進行講解，讓他們真正參與到我們中來。同時，在整個機制設計上會給工廠設計一些關聯機制，因為工廠最大的痛點，一是希望有單量、有規模；二是希望穩定有計劃；最后是資金安全。所以在這三個維度上設計的方式，提供給我們的產品，我們承諾不挪單，這個產品一旦開發出來，在成本交期、品質服務等維度沒有重大失誤的情況下，這個產品永遠是你，這會讓工廠覺得是自己的工廠。并且我們會定期跟工廠溝通銷售，產品銷售情況、客戶反饋、評價等。如果工廠有推薦的款式，我們也會采納。第一我們不議價，如果是由工廠算出來符合我們的成本，我們是不會進行三方比價，直接照單全收，在這個方面也能解決工廠幾個維度的問題。

接下來計劃在公司內部系統上線后，也會給工廠進行系統的打通，可以讓工廠實時看到產品銷售情況，這樣也能讓工廠對產品有屬于自己產品的概念。一旦有這個概念之后，不管是QC、監控或交期等各個維度上他們更有感覺。否則建立再強大的監控體系也沒有用，說白了就是不專業的人管一群專業的工廠，也是要花很多效率成本。