【 出海運營周記——社交電商出海（三）】  目錄  

1）從國內視角看印度社交電商發展

1.1中印社交電商誕生背景有何不同？

1.2印度社交電商核心要抓住什么？

2）印度電商啟示錄

2.1paytmmall的失敗與clubfactory的成功

2.2印度做電商供應鏈現狀與困難，如何解決？

3）印度電商模式發展看法

3.1如何看待S2B2C與B2B模式在印度的發展？

 從國內視角看印度社交電商發展  

1.1中印社交電商誕生背景有何不同

印度主要電商平臺

1）根據中國的經驗，社交電商是電商行業高度競爭化的產物，印度則不然，印度是現有B2C業務出現普遍巨額虧損，誕生的一種相對健康的商業生態。Meesho的創始人團隊很理智地認識B2C業務在現今印度推進的現實掣肘因素，短期內不可克服的因素。這些不可克服因素主要包括：非常落后的基礎工業生產能力，供應鏈，基礎設施和不成熟的電商消費習慣。最核心的主要是供應鏈和基礎設施。

2）供應鏈決定產品，基礎設施決定物流。電商行業高速發展的前提一定是強大的供應鏈提供豐富和廉價的產品，基礎設施的完善最大化降低物流成本。

1.2印度社交電商核心要抓住什么？

1），社交電商還是垂直電商，國內搞社交電商是正面剛不過綜合類電商，走細分垂直領域，通過客群，銷售渠道來建立盈利閉環。

拼多多不是社交電商，只是發展初期流量依托社群。云集是社交電商的殼，微商（傳銷）的核。社交電商切入的品類多以母嬰，化妝品和保健品為主。分銷商群體以寶媽，傳統女性微商群體為核心。

2），印度社交電商現在出了一個Meesho。Meesho剛好崛起在印度B2C大戰結束之后，三大主流陣營（Amazon,Walmart,Alibaba）通過cashback鏖戰印度電商市場，結果慘淡收場。

3），Meesho目前的長項在于流量玩的很好，印度海量的家庭主婦群體被有效納入到其商業鏈路之中成為其微型分銷商。短處跟其他電商平臺一樣，還是供應鏈。因為目前印度市場能夠玩起來的平臺，貨都是在印度境內的，不管是境內生產還是通過一般貿易已經清關的。但是印度的快消品絕大部分依賴從中國進口。

4），一般中印貿易的邏輯是印度進口商從中國批發市場拿貨（品牌商直接從工廠下訂單），然后集裝箱海運到印度，清關之后貨物集中進入幾個一線大城市的批發市場，然后通過各級批發商層層分銷，最后到零售終端。所以，對比一般在中國的拿貨成本價，最后在印度零售價通常都翻了三五倍。誰能把這個傳統貿易的成本壓縮下去，誰就有可能成功。

最后總結問題，社交電商在印度市場的核心還是玩流量。如何通過選品來帶動單量。這種玩法還是基于所有的貨品都在印度境內，而且要非常熟悉印度社交媒體的營銷高手。

印度電商啟示錄  

過去幾年是各B2C電商平臺在印度市場鏖戰的時候，大戰過后有人歡喜有人憂，從其中的成敗得失或許可以獲得一些教訓與啟示。

2.1paytmmall的失敗與clubfactory的成功

單純從商業角度分析，paytmmall為什么會失敗？clubfactory為什么會成功？

準確來說，paytmmall跟clubfactory是性質一樣的業務，paytmmall去年補貼最兇殘的時候對外宣傳也不過14萬日單，大頭還在印度境內，跨境部分不到2萬日單。clubfactory的日單逼近10萬。

事后復盤分析，總結因素如下：

1，clubfactory做庫存ERP起家，手里有中國海量工廠的庫存數據，另外clubfactory還是1688的超級大買家，1688幾乎網羅了往年快消品所有的工廠數據。這些貨品有個共性特點——極具性價比。

2，clubfactory跟jollchic一樣，是供貨模式，所有的供應商把sku上架之后，產品定價由平臺來決定，供應商只需要給平臺一個供貨價，訂單在印度產生，中國這邊統一集貨，然后發貨。

3，paytmmall除了選品這塊天然具備劣勢（接手業務后通過人脈讓跨境專供團隊專門做了要給選品分析工具），另外一個就是物流策略非常失敗，幾乎是賣一單虧一單，招一個賣家死一個。paytmmall的賣家都是單獨與物流商簽協議，每單都要計算首重，clubfactory則非常聰明地用平臺名義把所有小包集合成一個大包，一個大包只記一次首重（首重費用很高）。

4，clubfactory在選品和物流策略上，非常值得后來進入印度電商市場者借鑒。當然現在clubfactory也遇到麻煩，這種政策與合規風險，可以通過數據分析，把產品通過一般貿易先入境印度。因為招募再多的印度本土賣家，他們的貨品還是從中國來。這種運營機制和成本控制難度增加了不少。

2.2印度做電商供應鏈現狀與困難，如何解決？

1），供應鏈的現狀

印度的供應鏈全貌有待研究，但3C數碼基本上都是中國貨，時尚品類的服裝配飾，印度有非常成熟的供應鏈，不過生產工藝和中國以及孟加拉差了好幾個段位。鞋類供應鏈的優勢在皮鞋，其他鞋類全部依賴從中國進口，印度的運動鞋休閑鞋品牌全部從泉州，溫州和廣州下訂單。其中板鞋幾乎生產不了，全部依賴從溫州進口。小商品幾乎依賴義烏，義烏前年向印度出口了260億美元的商品（數據來自稠州商業銀行）

2），實地調研認知

以下調研是在班加羅爾，德里，欽奈的批發市場花了幾個月專門走訪得出結果。印度目前線下批發有一條完整的鏈路，從進口商，一線城市批發商，到二線，三線等，它有一條完整的鏈路，每個行業和品類都有一個圈子。這個圈子相對穩定，不過痛點非常多。痛點的核心突破口在零售商，在終端。他們在整個商品價值鏈的最后一環，利潤空間被極限擠壓，而且要承擔周轉風險，當然他們也可以從上一級的批發商或賬期支持，不過非常脆弱。

3）對策

最后，總結個人看法，B2C已被證偽，社交電商不是B2C，而是B2B，不過都在線上。個人觀點，更傾向于玩線下，做供應鏈，給線下零售店供貨。如果玩起來，首先要拓展足夠多的零售店，這樣從中國集貨的成本才是可控的。另外，除了中國的供應鏈，東南亞也分布著大量的中國工廠。東南亞還有一個優勢就是關稅稅率比中國要低，低很多。劣勢就是中國有現貨，東南亞普遍是代工廠，訂單式生產。

印度電商模式發展看法

3.1如何看待S2B2C與B2B模式在印度的發展？

1），S2B2C是非常高級的商業模式，各種限制條件都非常多。個人覺得沒必要去硬套。

2），如果是切入供應鏈和B2B，我認為要專注垂直行業，單一品類，做深。2B一定要核算成本，嚴控成本。2B每一單都要務求賺錢的。

3），切供應鏈，如果是給電商平臺供貨，那么被替代的風險太大，我認為可以做線下，線下的問題就是要地推，人工成本和時間成本比較高，不過壁壘也高。

4），B2B具體可以復制國內哪種模式，我認為目前沒有可以復制的。如果做跨境2B平臺，不建議賣家模式。中國到印度的跨境，不管2B還是2C，最大的問題，還是退貨率的問題，去年paytmmall平均退貨率超過30%，而且沒法二次銷售，現在針對印度市場跨境2C基本上停擺，機會依然非常巨大。去年我們順差印度近600億美元，這個總額里面電商占比幾乎可以忽略不計，主要都是一般貿易。如果通過2B的電商模式去切一般貿易的蛋糕，去打破印度境內相對穩定的線下分銷鏈路，還需要嘗試。

感謝@Hancy Wen，本文來自其觀察與思考。（來源： 出海運營）

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