寫這篇文章的原因是，在2015年不到400億人民幣的東南亞電商市場在接下來幾年將突破10000億人民幣規模，越來越多還沒入場的企業家朋友們找我來了解東南亞電商市場的相關情況。于是我花了些時間將我過去分享的一些內容整理成此文。

首先分享一個最直接的感受，當我跟這些局外的企業家朋友們聊到這一塊市場時，往往幾句話下來，大家就都能看到這一個市場機會。無論是從地緣政治、制造業的遷移、人口的密度和互聯網基礎設施的發展來看潛力都非常大，大家貼切的形容為“十年前的中國”。

遺憾的是當他們今天再次站在時代的風口上，能看懂了這門生意了，但還是不知道自己該如何進場。

我這個品類在東南亞市場體量有多大？東南亞毛利這么低能不能賺錢？要怎么跟當地賣家競爭？如何抓住這個風口？

接下來我將用5000字長文嘗試解答這些問題

首先說明一下我的情況。我進入跨境電商這個領域比較晚，所以選擇了當時進入門檻最低，運營難度最小的東南亞市場。剛好完整地經歷了東南亞電商從冷門變成熱門，見證了shopee三年時間做到103億美金的整個過程。

下面我將總結過往三年在這個市場里的血與淚，以及當賣家、當官方講師、當服務商的經驗，結合我們接觸的比較多的真實消費者以及平臺的視角為大家剖析東南亞電商發展的背景、接下來的演變趨勢、以及當前頭部賣家的運作邏輯，希望能夠幫助大家對東南亞市場有更清晰的認知，從中尋找到自己在東南亞真正的機會。

一、為什么這么多賣家在打價格戰？

這得從2012年Amazon開放對中國賣家的入駐說起。Amazon的開放幫中國企業家掀開了跨境電商的神秘面紗，今天我們去搜索引擎上搜索“Amazon”這個詞能得到3590萬條結果，在Amazon各個國家站點的top 10000賣家中，中國賣家平均占比42%。

亞馬遜是跨境電商平臺當中絕對的龍頭，最受制造業工廠的青睞。

因為在這個階段，很多企業的跨境電商業務往往只是公司的“銷售渠道”之一，亞馬遜是主流市場的主流平臺，它打通了直達歐美消費者的通道，中國企業可以通過勞動力成本的優勢，簡單粗暴地賺到出海的第一桶金。

非常多的企業通過第一階段的“跨境電商”獲得巨大的銷售成功，年銷千萬美金的一抓一大把。

最經典的一個詞叫做 “1+1”：義烏1塊錢成本的小東西，掛在亞馬遜上，售價變成1美元，再加1美元的物流成本。在早期一個這樣的亞馬遜店鋪，訂單數都是以千為單位。

在這樣的背景下，塑造了今天跨境圈內的主流思想，即“賣貨為王”。

當“賣貨”的主流思想，遇到的正處于流量紅利期的東南亞市場，就必然會爆發最激烈的價格戰。

在東南亞市場，對于所有賣家來說最直觀的感受是：只要價格越低，銷量就一定會越高

這種誘惑實在是無法抵抗。

當然這其中也有平臺推波助瀾的原因：以shopee為例，2019年的跨境賣家招商數是10800家，2020年計劃11800家，2020的核心策略是：低價。

來源于App annie的數據

二、參加價格戰的賣家實況

某賣家后臺訂單截圖（1馬幣≈1.7人民幣）

某shopee中小賣家交流群

我看到很多賣家在這個市場當中發育非常非常快，短短幾個月時間做到日出千單，但真實入賬的資金卻可能不夠養活目前的運營團隊。

一邊竊喜：“自己已經成功進入了東南亞市場”；

一邊焦慮:“再熬一熬，再熬一熬應該就能賺錢了”。

確實，無論怎么看都覺得這件事還不錯：國內和歐美市場龍頭太強，并且門檻較高，現在能夠通過較低的成本，快速在新的市場里面占領一部分領土。

我跟這些賣家交流，他們告訴我：

“大家都在虧，我們不虧沒流量啊”

“肯定有人是賺錢的，我們先虧起來，應該也能賺錢”

“國內市場我們沒實力打價格戰，但是東南亞我們可以打”

“現在還虧得起，就怕以后沒機會虧”

“現在打價格戰，多占些坑”

所有人都在打價格戰占坑，但沒有人知道什么時候是個頭。

三、該不該打價格戰占坑？

前車之鑒后車之師，當年的寶潔也臨過同樣的情況。

在1994年的時候，衛生巾在中國是奢侈品。寶潔的衛生巾定價是一片1塊錢，而當時中國人的平均月薪也就100元。

中國人想自己搞一條生產線，生產衛生巾。而當時日本的一條護翼衛生巾生產線，合人民幣要1000萬。這個門檻實在太高。

于是當年的劉崇九帶著幾個工科生就自己動手設計組裝生產線。他們用了2年時間，在1997年做出了中國第一條衛生巾生產線，然后他們一邊自己生產衛生巾，一邊把生產線賣給其他企業，很快就在2000年銷售額過億。

但接著，到2000年，中國福建晉江一個地方，你猜有多少條衛生巾生產線？

2000條。

這離中國有第一條自己的生產線，不過3年時間，平均一天一條生產線。

于是中國衛生巾這個市場就真正爆了，一瞬間中國有了超過2000個衛生巾的品牌。然后，供應鏈飽和了。品類從新品類迅速變成過度競爭的品類，市場陷入無止境的低價競爭中。

我們都知道當年外賣市場的千團大戰，卻很少有人知道其實早在2000年就有過“千墊大戰”，到了2010年，中國衛生巾市場只剩下20個品牌幸存者。

今天我們站在歷史的關口上往回看，寶潔當年面對中國市場有非常大的成本優勢，寶潔完全可以通過降價迅速占領當時的中國市場，在短期的內賺到更多的錢。但是他們沒有這么做。

因為寶潔知道低價占坑在中國市場沒有意義。

中國的制造業水平一定會快速提升，制造成本會大幅下降。

他們選擇了品牌戰略。今天的中國市場，95%以上的家庭至少用一樣寶潔的產品，85%以上的家庭用兩樣以上寶潔的產品。

低價占坑在東南亞電商市場同樣沒有太大意義。

可以預見的是在接下來的幾年，東南亞地區的制造業水平會快速提升，“中國生產+跨境費用”和“東南亞本土生產”之間的天平會快速傾斜。

再想一想今天我們在天貓國際、網易考拉等平臺上會購買哪些海外的產品？難道是因為價格低嗎？

不，我們看重的是品牌。

低價占坑的財務模型不適用于東南亞市場，我們應當將東南亞市場視為：品牌出海的練兵地

四、做品牌的本質是什么？

流量轉化是一切經營活動最基本的原理，總是先有流量來，然后才轉換為銷售。

但是流量從哪里來？三個方式：

1.從渠道來 2.從廣告來 3.從品牌來。

什么叫從渠道來呢？比如說你在大街上開了一個商鋪，你交的租金買的是什么呢？買的就是，每天從這條街經過的人的流量。

從廣告來的流量，就是你通過廣告的投資讓顧客知道你，或者有了購買的興趣，他購買你的產品。

從品牌來是什么意思？就是消費者認你的品牌直接來找你。認你的品牌直接來找你的時候，你的流量成本是多少呢？你的流量成本就是零。

你看，這就是為什么每一家制造業工廠都想做品牌的原因。因為當我們逐漸變成品牌時，我們的流量成本呈下降趨勢。

說到這里我們回看“賣貨”邏輯到底不好在哪里呢？

一旦占坑策略失效，以“賣貨”為目的運營模式，流量成本呈上升趨勢。

今天我們去做低價、去做秒殺、去做CPC廣告（Cost Per Click/點擊收費），本質上都是在從渠道買流量。流量成本會越來愈高，最終會發展到你賺不到錢。

當我們畏懼做品牌這件事時，我們才會無助的加入價格戰，虧本占坑

當我們弄懂了這一點，就不會盲目地唯“坑”是道。

只要你走在一條流量成本呈下降趨勢的路上，避免自己的流量越來越貴，你就是在做品牌。

五、怎么去東南亞做品牌

1、先弄清自己要什么樣的流量。互聯網發展的紅利降低了企業海外運營的成本。現在企業去運營本地化品牌的第一步，應該是是借助電商平臺觸達到當地最真實的消費者。這樣做能夠迅速反映企業本身的產品在這個市場的接受度。這是企業出海成本最低，效率最高，得到反饋最真實的方式。我們今天不必像歐美當年那樣，在一開始產品還沒有經過市場的驗證的情況下，就大量投入線下門店、傳媒廣告。互聯網的發展讓品牌出海的成本變得更低，也使得企業做品牌的門檻變得更低。

簡單來說就是，充分利用基礎設施小步快跑，快速迭代。

2、選擇流量成本最低的賽道。跨國企業的核心是如何在相對應的市場進行本地化的運作。很多企業在國內有優秀的產品質量保證和良好的口碑，卻在走出國門的那一刻遭遇到了水土不服。其主要原因在于盲目進入市場，沒有正確調和中外審美、直面文化差異，一味生搬硬套突入市場最終導致了失敗。他們相信在一個國家暢銷的產品也能輕易的在其它國家取得成功。但事實上，產品、服務和品牌溝通戰略在每個新市場都需要作出相應調整。

簡單來說就是，本土化程度越高，流量成本越低。

3、讓流量記住你。中國的發展速度太快了，以至于絕大部分企業都沒有意識到官網的重要性。對海外消費者來說，他們非常注重一個品牌的形象。全球除了中國大陸以外，90%的搜索流量都在google上，海外的消費者想要買一件東西都會先去google上搜索，而不是像國內的消費者直接進入電商平臺搜索。我們也接觸到很多海外的互聯網基建公司，通過他們建立專業的外文官網成本非常低，合人民幣只要2000。

簡單來說就是，多投資自己品牌，少投資流量。

4、把流量圈起來。 中國電商企業只有前5%是真正賺錢的，不賺錢有很多原因，其中最重要的原因是沒有自己的私域流量。所以中國企業在品牌出海時必須打造自己的流量池，有意識地運營自己的粉絲社群，或是獨立站。海外粉絲社群運營主要是通過Facebook、what app、ins等社交平臺。同時得益于支付、物流等基礎設施的完善，一個能全套解決跨境收款和物流的問題的獨立站在今天的成本也只要6000人民幣。

簡單來說就是，流量進來后想辦法把它留下。

其實每個品類都有不同的營銷方案，但我們如果要做品牌就得緊緊圍繞“想得起”和“買得到”

“想得起”就是如何在消費者存在某種需求的時候想得起你，買的到就是在想到你之后怎么能購買到你的產品。各種新媒體都是非常好的廣告渠道，尤其是tiktok出海的成功，在未來一定會幫助到一大批中國的實體企業走出去。

六、一切都該圍繞長期價值展開

Amazon創始人貝索斯，他從1997年開始每年都會寫一封致股東的信，在1997年貝索斯非常驕傲地寫道：亞馬遜在1997年通過了許多里程碑：到年底，我們為超過150萬客戶提供服務，收入增長了838％，達到了1.4億美元。

20年前貝索斯的亞馬遜，年用戶150萬，一個微信小程序可能都比它的用戶數多。年營業額10億人民幣，擱在今天，就是一個淘寶大店的水平。

那個時候的貝索斯要是和今天的大網紅，什么散打哥、李佳琦比營業額，那是沒法比了。

但是那一年，貝索斯寫道：“It’s all about long term”。可以翻譯為，一切都將圍繞長期價值展開。

亞馬遜上市的第4年，貝索斯在信里寫，這一年，我們在150個國家開展了業務。但是當時它的營業額為人民幣40億的公司，在咱們中國，這種規模的公司一大堆。

而大部分企業，熱門的是做下沉市場，在自己的國家里，3線城市做點銷售業務，就覺得是了不起的新戰略，到處發新聞稿。大部分的企業，都被束縛在自己的天花板里，繼續做自己有限經驗的囚徒。

起點也許大家都一樣，但是人和人的戰略愿景不一樣，戰略耐心不一樣。

我堅信未來十年是中國品牌出海的黃金十年，會有越來越多優秀的中國品牌走向世界，革新海外消費者對于中國品牌的印象。大部分的企業都在單打獨斗，希望有更多志同道合的人加入我們，一起拓展海外市場。

如果你想了解更多東南亞市場的情況，歡迎加入我們的資源對接群。我會在群里持續分享一些東南亞市場的新動向，幫你對接一些資源。期待我們碰撞出更多的火花。（來源：文達說）

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