在今年的亞馬遜賣家大會上，Anker （安克創新）CEO陽萌作為重磅嘉賓蒞臨現場。作為亞馬遜上最早的也是最為成功的中國品牌之一，Anker的精髓在于品牌的打造，而背后又是基于對創新和改變的迎合及擁抱。

以下是陽萌的分享：

Anker是誰？

對于中國的跨境電商賣家來說，Anker或許不陌生；但對于中國的廣大消費者而言，Anker并不是一個知名的品牌。目前，在歐美等亞馬遜可以覆蓋的國家和地區，Anker的品牌知名度能達到30%甚至更高，也就是說100個人中至少有30個人對Anker這個品牌有印象。

Anker在亞馬遜上第一年的銷售額是1900萬人民幣，到2018年已經達到了52億人民幣，漲幅達到250倍，年增長率均超過50%。

Anker從最早的充電品類，如今已經拓展到音箱和耳機等聲音品類，還進入了智能家居，包括掃地機器人和安防類產品。

為什么每進入一個領域就要選擇用一個不同的品類呢？這是基于對消費者的洞察，很多新生代的消費者，他們更加的自信，不再單純的相信一個品牌，能帶給他們全面的生活。所以他們選擇在細分品類里邊，能夠跟他們真正構建互動的，構建信任的品牌。

品牌打造的三個不同階段

也可以說是基于亞馬遜起步的品牌打造需要分三個階段。

第一階段：渠道導向品牌。

簡單說就是把東西賣好。

第二階段：改良品牌。

其實當賣家認真的把東西賣好，開始有收入、有利潤、有成長的時候，如果還想進一步做得更好，那么其實賣家應該在各個方面去改進業務，這個階段我們稱之為改良品牌。

第三階段：領導品牌。

要真正成為一個全球品牌，還要跨過一座更高的山。要成為一個領導品牌，賣家其實要打造一些無論是從技術還是從品牌來講，都是全球最領先和最獨特的東西。

從上述三個階段來看，中國的很多品牌是從渠道品牌開始起步的，通過一個漸進式的發展，每天做好一點點，逐步的成為了一個不錯的改良型的品牌。然后只有極少數中間的品牌，能夠足夠努力的努力，找到真的能夠打破消費者認知的點，無論是技術還是品牌，最后真正把自己的品牌變成一個領導性的品牌。

有了這樣一個大致的思路，Anker是怎么樣從一個渠道品牌到一個改良品牌，在努力向一個領先品牌去沖擊的呢？

Anker成立的第1天，其實想的也是賣東西，而在哪個地方賣東西其實是非常明確的。因為Anker創始人更了解歐美市場和消費者，而亞馬遜是深入歐美消費者的最佳途徑，甚至可以說是唯一渠道。所以Anker從成立的第1天就努力的在亞馬遜上找到那些快速增長，而且還沒有很好產品供應的品類，然后通過回中國找那些最好的產品供應鏈，然后上架銷售，實現第一個階段。

Anker最早的產品是筆記本電池。當時平臺上有兩種產品，一種是原裝的價格幾十美金，另一種是十幾美金但評價僅有3星左右。對于消費者而言，兩者都不是最佳的訴求，因此Anker在介于兩者之間找到了一個最佳結合點，既能提供30-40美金的價位，還能在這價位上把質量做好贏得好評。

當有了一定銷售額之后，對于Anker來講，接下來要做什么？銷售并不是最終夢想，Anker的夢想是創造更好的產品。

首先，改進產品。充電類產品是一個低熱情的品類，即消費者對于它是什么品牌，性能如何是不懂的。基于此Anker希望能夠進一步改進產品，能讓消費者對于充電這件事不那么操心。

其次，運用亞馬遜上的VOC消費者的聲音，關注用戶的反饋情況，設立組織目標推動業務的改善。Anker不僅會看消費者的反饋，同時競爭對手的產品反饋也會搜集分析，有專門的團隊去做分類，通過數據化去分析Anker產品有什么環節不如競爭對手進而優化自己。不僅要讓創始人了解，更是要讓整個公司從產品的定義、開放到服務都全身心的去關注。

同時，要提升運營效率。不斷優化業務流程，從供應鏈、業務端提升效率。Anker從第1天開始，就持續在關注的一組指標，譬如說存貨周轉率，也就是說產品一年下來到底能夠做幾個循環。譬如說海運比，在運往海外的產品中，有多少比例是空運，多少比例是海運。又譬如說，在亞馬遜倉庫里邊180天或者360天賣不掉，占總銷售額比例的多少。這些數據其實在增長的時候看起來好像都沒那么突出或者沒那么重要，但這個真的是命門，也就哪一天遇到一個停滯或者遇到一個困難，這些就是壓垮你的稻草。最后還有營銷，Anker探索了很多站外的營銷方式，包括像眾籌、YouTube。最近這兩年，隨著亞馬遜在品牌廣告上給出了更多的工具和方法，能夠幫助賣家的品牌。我們說提升品牌認知，然后到創造產品認知，再到最后其實是做收割，也就是做產品轉化的過程。所以總結起來，就是當作為一個賣家站穩腳跟之后，要做一個好的改良新品牌，就通過客戶的評價來提升。

那么作為一個品牌，終極目標是什么呢？

Anker希望真正成為一個領導品牌，也就是在某一個領域，在全球市場里邊真正能夠使消費者數一數二，說得出來最好的那樣一個品牌。

從改良到領導品牌，這中間的過程不再是漸進式的創新了，就不再是一個每天把在做的事情做得更好一點，就能夠成為領導品牌。坦率的說，Anker也經歷了很長的時間，包括現在仍持續探索，如何成為一個領導品牌。

首先，Anker深入客戶體驗。從前兩年開始構建了一個相當規模的消費者認知團隊，中國的同事和美國的同事，每年有幾十萬美金的預算，真正去理解消費者的訴求或者沒有表達出來的一些痛點。

其次，在基礎上持續的投入研發。Anker大約有1500人，接近800人來自研發的崗位。僅去年，Anker在研發上的投入超3億人民幣，而且研發不是投下去當年就能看得到效果的。需要堅持一年、兩年、三年的投入研發，才能夠做出真正創新產品。

最后，本地化的營銷和觸達。從去年開始，Anker已經在全球的各個國家定期的開展線下的發布會。每年的10月份，在紐約會邀請當地的上百家媒體，集體體驗Anker的新產品。要持續去做這樣一個動作，而且一定是本地的團隊。目前，Anker有美國和日本辦公室，明年計劃成立歐洲辦公室，在每個辦公室一定都是本地化的品牌同事，本地化的銷售同事，用本地的語言跟本地的消費者溝通。

通過上面幾個方面的努力，相信可以幫助Anker在成為一個領導品牌的道路上走得更快、走得更好。