最近， 很多投資人找墨騰打聽新加坡零售電商Honestbee（中文名叫做“誠蜂”）。老實說，它的商業模式我們也沒怎么看懂。

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先八卦一下這個公司的背景。

Honestbee的創始人是Joel Sng，他還有另一個名字是Zhiwei Sng。為什么說背景神秘呢，此前在彭博社及其他多個外媒的報道中，都稱他是國父的曾孫，但是他自己并沒有公開確認過這個身份。

除了撲朔迷離的顯赫背景，Joel Sng還有多重身份：在創業之前，他就是全球最熱門的一些科技公司的早期投資者，包括Facebook、Uber、小米、Razer和Airbnb。

他曾是硅谷著名風投公司Formation 8的合伙人之一。這家成立于2011年的風投也很傳奇，吸引了好幾個知名“二代”的參與。

創始人包括Peter Thiel的學徒，Palantir創始人Joe Lonsdale、LG集團創始人的孫子具本雄（Bon Woong Koo）和Khosla合伙人Jim Kim等。

Formation 8一度是業內表現最佳的基金之一，凈內部收益率（IRR）高達95％。其著名的投資案例包括被Facebook以20億美元收購的Oculus，以及以3.9億美元被Salesforce.com收購的RelateIQ等。

然而Formation 8在它最輝煌的時候，幾個創始人卻因為理念和策略的不同而分道揚鑣，VC“夢之隊”于2015年宣布解散，只短暫地存在了四年。它的官網還在，但2015年之后就沒有任何更新。

Honestbee上一次公開投資信息，就是在2015年剛開業時，宣布獲得Formation 8領投的1500美金A輪融資。

跟投方包括Gideon Yu（Facebook前任首席財務官，曾是Formation 8合伙人之一）， Owen Van Natta（曾任MySpace CEO，后加入Facebook）， Steve Chen（陳士駿，YouTube創始人之一）。

此后，Honestbee并沒有公開過其他融資信息，但是據知情人士透露，除了2015年的那輪，Honestbee先后又獲得了近4600萬美元融資，主要投資方是韓國財團LS（即上文提到的具本雄所在的公司。）

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除了投資團隊，Honestbee的辦公環境也很豪華，配置了健身房、影音娛樂室，以及Razer游戲室（Sng是陳民亮創辦的Razer的天使投資人），以及威士忌吧。

HonestBee辦公室還在裝修的時候，我們就去參觀過，當時就驚嘆于Joel對于整個項目的信心。

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其實， Honestbee不是Joel第一次創業了。 他之前創立過一個藍領求職平臺LifeOpp，但是很快就失敗了，但是團隊并沒有解散，而是繼續創立了Honestbee。

除了Joel之外，還有Jonathan Low和Issac Tay兩個聯合創始人。不過，了解Honestbee內部的人都知道，Joel是絕對的老板，另外兩人在團隊會議上一般都會保持安靜。

Honestbee于2015年7月正式在新加坡開始運營，初期的定位是“在線雜貨配送服務提供商”：用戶在線上商店選好商品并下單，然后Honestbee的購物員從用戶指定的商店幫客戶選購，然后交給Honestbee的物流團隊，保證一小時內送上門。

可以看出，在早期，Honestbee其實就是生鮮電商配送服務商。

中國的經驗表明，生鮮電商出奇地難做。國內生鮮電商從2012年就開始發展，最初只是簡單地復制普通品類的電商模式。但是，生鮮電商存在很多問題，有著極高的成本和損耗。

同時，Honestbee雖然早期模式很輕（自己不管理供應鏈），但是涉及到購物員、配送員的管理以及和商超的合作，做起來并不輕松。

而且，Honestbee一開始就開拓新加坡以外的市場，包括馬來西亞、菲律賓、香港和臺灣，并且財大氣粗地從Rocket Internet下屬公司挖了很多運營和數據管理人員。

早期的內部管理相當混亂，Joel頻繁地在團隊大會上發脾氣；香港的日訂單量很長一段時間停留在了七八單的測試量上；而菲律賓團隊曾被全體調去支援另外一個市場；當時的COO被很多Rocket Internet老兵認為極其無能。

在匿名雇主評測網站Glassdoor上，對Honestbee CEO的認可度只有22% ：

我們認為，管理的坑是很多重線下運營的初創公司都會遇到的問題，所以Honestbee早期的這些問題并不奇怪。但Joel的口袋足夠深，有足夠的時間去抹平這些問題和挑戰， 商業模式的前景和可持續性才是最大的問題。

在這方面，Honestbee也在不斷地做新的嘗試，先后推出了送餐和洗衣等服務。 理論上，這些服務的疊加，能夠給高質量用戶全套居家服務提供一個閉環；而實踐上，做出一個美團都不容易。

送餐服務和Honestbee的按需生鮮配送的主業還比較類似，不過在新加坡市場上已經有了Foodpanda（Disclaimer：墨騰創始人曾經是Foodpanda區域總經理）、UberEats（后來被Grab收購變成GrabFood）和Deliveroo等多家彈藥十足的競爭對手，拔得頭籌并不容易。

而洗衣就完全是另外的一套供應鏈和用戶服務體系了。 墨騰的老朋友，Knocknock創始人劉陽就是從按需服務的洗衣入口起家的，提起在新加坡做洗衣的坑，能夠系統、細致地說一整天。

而Honestbee最大的優勢是財大氣粗，這一點并不能短時間體現在客戶體驗上。 國內e袋洗最重要的優勢，其實是自己控制的線下門店和整個供應鏈網絡。

Honestbee也同時接觸了菲律賓等市場的電商平臺和賣家，推銷他們的配送服務。然而，和以摩托出行起家的Go-jek相比，Honestbee想要覆蓋其他領域，難度更大，頻次更不可控。

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踏了無數坑之后，從2016年起，國內生鮮電商的賽場悄悄地轉向線下，阿里的盒馬鮮生現在遍地開花，每日優鮮、天天果園、易果生鮮、大潤發優鮮等，都紛紛線下開店。

Honestbee現在也開始走實體路線。不久前的10月18日，Honestbee的實體店“Habitat”在新加坡開業，在新加坡的媒體和創投界引起了不小的轟動。

這個實體店占地60,000平方英尺（約五千多平方米），集超市、生鮮雜貨店、線上訂單處理中心、體驗式餐飲為一體。

Habitat有兩個創新點：無現金結賬體驗（AutoCheckout）和機器人集貨系統（RoboCollect）。

客戶可以使用Honestbee應用程序進行掃描和付款，10件或以下的商品可以立即購買。10件以上的部分，由機器人和傳送帶系統處理分揀和包裝。下單后在取貨點等著就行了，機器人和傳送帶會把包裝好的商品送過來

墨騰好幾位非中國籍同事都在國內體驗過盒馬，認為在面對的需求、購物流程和整合體驗的角度來說，和香港的City Super、新加坡的Cold Storage，以及日本的Isetan等區別并不太大。配送方面，新的玩家并沒有特別的優勢。

Habitat和盒馬都很互聯網化。和普通的生鮮超市相比，最大的不同可能就是通過對App的綁定，對整個流程實現全線追蹤，通過優惠券等一套組合的營銷方案來提高客戶LTV和供應端優化。

但是，如果沒有支付寶這么強大的工具支持，盒馬也許很難發展這么順利。

在國內體驗過盒馬，再去Habitat體驗過的同事認為，在用戶體驗上，Habitat看起來更高大上一些。

然而，高估值的持續提升需要的并不是高大上，而是一個切切實實能夠快速增長、有效實現客戶留存、并且能夠在建立競爭門檻的同時實現長期盈利的模式。

Honestbee的夢想很大。在雜貨配送領域，支持生鮮、餐飲、洗衣等多種服務；在線下零售上，自營生鮮品牌、新生代零售體驗店Habitat也很有誠意。

Sng很早就表示要做“亞洲最大的在線雜貨商店”。在區域上，Honestbee仍然在向兩個方向同時發力，一個是發達經濟體，包括新加坡、香港、臺灣和日本；一個是中等收入經濟體，包括泰國、馬來西亞、印尼和菲律賓。

Honestbee宣稱自己覆蓋6.28億人、1.5萬億美金的零售市場。在很有信心做東南亞最優化的食品供應鏈的同時，也預期今年能夠達到1.15億美金的GMV。在面臨Go－Jek和Grab在super app方面的競爭上，Honestbee現在也是信心滿滿。

在多次轉型之后，Honestbee似乎終于找到了確定的方向。

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但是，東南亞的生鮮電商整體并不樂觀。

2011年在新加坡創立的RedMart，嘗試建立自營的線上超市。折騰了6年，銷售額才是新加坡線下超市Fairprice的0.7%。前往香港開拓的努力也很快便折戟（在香港住過的朋友都知道，當地線下商超非常方便，打進線上市場非常不易）。

先后融資5500萬美元，Redmart卻最終無以為繼，在2016年底以3500萬美元的低價賣給了Lazada。

而在如此高消費的新加坡都很難滲透，更不用說還在發展中的東南亞其他國家了。 2014年成立于雅加達、最近剛被被Grab入股的HappyFresh就是其中的一個代表，做了這么多年，年化GMV才四千萬美金。

Honestbee做得再花哨，最終還是會遇到和RedMart、HappyFresh一樣的問題：經濟發展程度決定了商業模式的時間點和可行性。

在這一點上，或許口袋足夠深的Honestbee能夠等得起。 也有可能，它會幫助后來者教育市場。

不過，口袋更深的后來者也許會覺得，收購Honestbee比自己獨立去開拓市場更加容易。畢竟，這個活很重，很難。（來源：墨騰創投）

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