對于即將在美股上市的企業來說，找一個現存的上市公司作為對標，是向投資人解釋企業自身價值的最好方法之一。

即將在美股登陸的社交電商企業拼多多也給出了自己的定位——令人意外的是它所對標的既不是京東，也不是阿里巴巴。

在招股書中，拼多多說自己是“一個由AI驅動的‘Costco’和‘迪士尼’的結合體。”而它所做的則是高效的進行信息的匹配，讀懂人們的情緒，讓他們體驗開心的購物。

一個超過3億買家在使用的產品，究竟是一個什么樣的電商？

電商界的迪士尼：拼多多購物的樂趣在哪兒？

正如其名一樣，“拼”是拼多多在買家端的核心商業模式。任何買家來到拼多多要做的第一件事就是“拼團”。一個是選擇加入現有的“拼團”，另一個是自己邀請并組建“拼團”。

為了提升拼團的成功率和影響力，拼多多在微信流量的加持下，以小程序為載體，用拼單、砍價的方式快速吸引了大量用戶，特別是鼓勵買家在社交網絡上分享產品信息，邀請朋友、家人和社會接觸者組成一個購物團隊。

拼團帶來的最直接“樂趣”就是價格，但對于價格敏感型人群來說，“便宜”并不等于“購買”，“占到便宜”往往要比單純比價更容易激發購買欲。所以在拼多多上的爆款產品，其價格往往在一個非常“微妙”的水平線上，“花10塊錢買一份芒果拼團，即便有2個芒果壞了、酸了，但是10塊錢買到7個也不虧。”拼多多創始人黃崢的這番說法也可以看出一些定價上的邏輯。

拼團的“樂趣”還不止于價格，由于幫買家砍價、拼單的人就來自自己身邊，拼多多的網購非常容易從一個人要買，變成一群人都要買。拼多多在做社交裂變時，以“紅包、砍價、抽獎”等方式進行刺激，買東西變成了一種“社交游戲”——沖動、攀比、爭勝等情緒直接被帶入到了消費當中，“娛樂與消費”就這么結合在了一起。

“買了不虧，不參加就虧了”，這樣的裂變思路，讓新買家重新將拼多多推薦給更廣泛的社交圈子和家庭。拼多多的用戶數在短時間內快速爆炸。根據招股書顯示，拼多多2018年第一季度的活躍買家數為2.94億，增速連續數個季度保持在40%以上。

作為對比，阿里2018財年的中國活躍消費者是6.17億，京東2018第一季度的年度活躍用戶是3.01億，與拼多多的差距已經不大。

但是在單個活躍用戶的年消費額上，拼多多和京東、阿里還有非常明顯的差距，一個淘寶用戶每年會花費8000元在購物上，京東買家的消費額大約是淘寶的一半，而拼多多年消費額只有500多，平均訂單價格為38.9元，這也難怪拼多多上目前最火的爆款是“9.9元的可心柔紙巾”。

所謂購物樂趣的第三點則來自于瀏覽、發現、購買和交流的過程。在拼多多的小程序上，搜索入口并沒有像淘寶和京東那樣擺在入口頁面的最上方。“逛”是使用拼多多過程中的必須環節，買家就像在一個“虛擬集市”一樣，從系統推薦的各類商品中“掃貨”，其中被推薦在首頁上的產品通常都是銷量破萬的“爆款”。

拼多多聯合創始人在接受采訪時稱，消費者歡迎、產生大量購買的商品會被更多的推到前面。不斷做爆款，把SKU的深度做到極致，就能把“壓縮成本、毛利，靠走量賺錢”的思路做到極致。

而在買到爆款之后，都輸買家做的第一件事就是直接把戰果通過微信“炫耀”給朋友、家人圈子。拼多多用戶多半都有過“入坑—參團—拉人入坑—自己開團”的過程，而當分享過去的商品又再次親友購買時，“推薦成功”的滿足感會直接誘導大家一起再次開團。

“與人一道”成為拼多多樂趣的重要一部分。

電商界的Costco：“今日頭條”式商品推薦，不做流量生意

Costco是美國一家收費會員制連鎖倉儲超市，只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費，其所售商品以低價高質著稱。

如果直接從商業模式上看，Costco和拼多多完全是兩個思路，他們的相似之處在哪兒?答案是在流量、成本和商品推薦上。

Costco并非靠賣商品本身賺錢，相反它會主動壓縮售賣商品的利潤，只要能與運營費用和稅費持平，商品的售賣價格越低越好。Costco有個特別數字“14”，意思是任何商品定價后的毛利潤率最高不得超過14%。這種做法與沃爾瑪等商超的思路并不完全一樣，因為后者依靠“統一采購”所獲得價格優勢，最終是要把這部分差價賺回來的。

Costco賺錢的思路是繳納會員費，這種會費不妨直接理解為“產品交易的中介費”，就像買房買車時，中介會從交易中抽成一樣，Costco的會費其實就是鏈接優質、低價商品和消費者的中介服務費。Costco每年收取的會員費，幾乎就等于它全年的純利潤額。

這與拼多多有什么關系呢？

誘因在營銷成本的上升。以電商為例，在流量價格大幅上漲之后，商家的市場推廣費用與日俱增，以淘寶為例，官方渠道需要投入大量的廣告費在直通車、鉆展，非官方渠道則需要刷單、刷點評，而在雙11、618等官方促銷日，為了走量必須去強曝光，“豆腐塊”廣告位和其他推廣資源。

平臺與商家的關系更像是沃爾瑪這樣的大商超和供貨商，前者提供流量資源并收取流量稅(渠道稅)，后者提供商品，羊毛最后還是出在消費者身上。

盡管拼多多自身非常依附騰訊的流量資源，但它似乎并不打算像京東、淘寶一樣以收流量稅為生。

拼多多的思路非常明確，做兩件事：商品分發和供應鏈。

首先拼多多要像Costco一樣做深度的SKU，也就是爆款。以標品為主，對高頻、低價、至少看上去“優質”的產品為先進行市場測試，在確認需求之后，拼多多會聯系上游的生產者開足馬力，生產銷售適合拼多多的產品，這也就是“拼工廠”的由來。

拼多多的商品分發依賴推薦，買家就像看今日頭條一樣尋找商品。在招股書中，拼多多強調自己的大數據及分析能力，能夠幫助它更好的理解用戶喜好，而不是基于搜索模型和關鍵字推薦商品。把產品直接推薦給消費者能促使更多交易的產生。

消費者分享占到產品推廣中的絕大部分。對比需要在天貓、京東、淘寶上購買推廣流量和廣告位來說，拼多多賣家的轉化成本要低得多，促銷以砍價和紅包為主，不是非常依賴廣告投放。

店鋪、搜索、品牌的概念在拼多多當中的存在感微乎其微，一切都比不過一款“爆款單品”來的直接，而這些深度SKU則會在消費者“拼”的過程中一層一層傳播出去，拼多多沒有變成微信巨大流量的售賣口。

沒有了店鋪，沒有了品牌，沒有了流量中心化，拼多多做成了C2M(顧客對工廠)模式，“拼工廠們”的價格也可以“貼地飛行”。

而消費者的選擇也直接影響了平臺推薦和上游的制造商們。打造一個品系不如打造一個爆款，這讓零售的本質——服務消費者需求，重新回到電商們的視野當中。

拼多多所謂與Costco的相似性，在于都是扮演“為消費者選品”的角色——給不同人推薦他們最適合、性價比最高的商品，而非流量渠道。如果只有流量就能做成電商，那么騰訊早就成為中國最大的電商了。

做成Costco或者迪士尼之一都能成功，但結合在一起呢？

根據國家統計局(NBS)的統計，中國消費品零售總額從2013年人民幣24.3萬億元人民幣增加到2017年人民幣360萬億元人民幣。與此同時，根據中國互聯網信息中心(CNNIC)的數據，2017年間，中國網購人口從2013的3億200萬增長到7億5300萬的移動互聯網用戶的5億3300萬。

中國零售市場的規模，構建起了一切電商故事的根本。

如果做成中國的Costco或者迪士尼之一，拼多多或許都能成為一家偉大的企業，但是做融合，拼多多的前路并非沒有風險。

拼多多扎根于微信當中，騰訊為拼多多提供了巨大而全方位的支持，不僅僅是流量，小程序、支付、廣告推廣服務都是拼多多故事能夠講下去的原因。拼多多自己也認識到這一點，在臨近上市前的幾輪融資當中，騰訊的比重越來越大，雙方合作的深度也越來越高。

現在，拼多多獲取一個新顧客的成本只有不到25元，相比之下，京東的獲客成本早已突破200元。但是京東的單個用戶消費額還足以支撐獲取用戶的成本，當拼多多開始感受到流量價格的壓力時，客單價和總消費額如果還維持在幾十元，幾百元的水平，壓力可想而知。

對于拼多多而言的另一個挑戰在于預測消費者的需求，并提供產品和服務留住買家。電子商務市場以及買方的需求和偏好都在不斷地變化，任何一面發生變化都會考驗拼多多的應變能力。

在2017年之前，拼多多還曾嘗試“京東超市”的模式“拼好貨”，做在線直營業務，以農副產品為主，后來這一業務被取消，完全過度到現在的商業模式中來。

拼多多目前的收入仍以交易費為主，GMV的增速是關鍵指標。從2017Q2到2018Q1，GMV季度環比增速分別是83.73%，84.64%，99.15%，40.72%，2018Q1的GMV為1987億，對比早已步入萬億大關的另外兩家電商巨頭來說，拼多多還有很長的路要走。（來源：Morketing）

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