華爾街時報最新文章《Amazon Puzzles Over the Perfect Fit—in Boxes》報道說，Amazon最近在運輸包裝上做出了重大的策略調整：它準備盡可能的采用Bubble Mailer(氣泡袋)和緊湊的紙箱來包裝發貨。Amazon預計它自營和FBA的SKU，有一半都能用氣泡袋裝下。這個動向值得咱們海外倉和其它供應鏈相關企業關注。

(WSJ, 12/20/2017)

Amazon這個策略調整有四個背景原因：

1.包裹越來越多，整個美國電商行業每年包裹的增長量是億為單位，看看2017年節假日期間包裹凈增長量：

- Amazon：6000-8000萬

- UPS：3600萬

- Fedex：2200-4200萬

- USPS：7700萬

(看看Amazon陡峭的包裹數量增長曲線)

2.不斷高企的運費成本。2017年第三季度光Amazon運費，同比增加了54億美金。而從2015年開始，UPS和Fedex都同時開始按體積重量收取包裹運費。運費吞噬利潤逼迫Amazon要變招。

3. 消費者特別是年輕一代，越來越重視環境保護，他們希望產品和包裝越環保越好。Amazon也深知環保這個點能獲取品牌忠誠度(win brand loyalty)。

4. 另外一個小細節就是處理網購的紙箱，已經成了很多美國家庭非常頭疼的事情。一般的美國家庭都是兩個可推拉的垃圾箱，一個裝生活垃圾，一個裝可回收垃圾。要命的是，垃圾公司都是一個星期上門收一次垃圾，跟國內想扔隨時扔完全不一樣。因為紙箱是可回收垃圾，堆積如山的紙箱根本無法一次塞進回收垃圾箱，所以常常要分好幾周才能處理完。如果大部分紙箱換成了氣泡袋，壓力就會小很多。

上述這些原因促使Amazon開始進行“包裝革命”。說到氣泡袋，文章里還提到一個有趣的事情：Amazon基本上是美國電子商務界最重視客戶體驗的公司，用氣泡袋代替紙箱可以省錢，但是會不會降低客戶體驗呢?這時候Amazon打造的產品留評體系(review)又發揮了作用，Amazon通過機器學習算法掃描那些運輸包裝從紙箱換成氣泡袋的listing，在review中獲取到消費者對于包裝變革的反應，從而做相應的策略調整。

除了運輸包裝down size，Amazon還積極的引導供應商重新設計產品包裝，減少產品的體積。這后頭其實有一個簡單的邏輯，即大部分的生產廠商，他們思維還停留在“以實體零售店展示為導向”的設計理念上，產品的設計主要是為了能在實體店的貨架上抓人眼球，以犧牲“緊湊空間”為代價，用各種不惜體積的夸張設計沖擊消費者的視覺，以期在競爭中突圍。

這種邏輯在電子商務網站上顯然有點過時了，競品在電商網站上的競爭是圖片戰爭，實物包裝已經沒法直接影響消費的下單決策。反倒是通過節省運費換來的價格優勢對消費者更有吸引力。所以我們在Amazon上看到很多Amazon自營的商品，都有兩種包裝選擇：Standard和frustration-free。它們分別代表了“實體商業思維”和“電商思維”。

一方面Frustration-free包裝較standard更容易拆卸，另外一方面還極大的節省了產品體積，倉庫空間和運輸費用。文中舉了飛利浦剃須刀和一款星球大戰兒童玩具兩個例子，在這兩個例子里，Frustration-free包裝比standard節省的體積都高達80%，換算成運費節省估計在會在$2-$10/pcs，白花花的利潤。

文中還提到了Amazon從算法層面在積極的探索“合單”和“多條”的優化路徑。合單指的是消費者在短時間內下了多個訂單，這些訂單怎么合在一起用最少的包裹發走，算法上，系統流程和倉庫操作上都是挑戰。多條指的是一個訂單里包含了多個sku，比如買桌子的客人順便還買了一個鉛筆筒，你是分開寄兩個包裹呢，還是把它們合成一個包裹發?如果多個sku分布在不同的FBA倉庫，又該如何優化?

上述這些問題，其實也是我們所有海外倉面臨的挑戰!

Restoration Hardware

華爾街時報介紹了一家Forrest不熟悉的美國實體零售商：RH (Restoration Hardware)。RH是一家豪華家俱專營連鎖店，走的是高端路線，2016年營收超過20億美金。

(WSJ, 12/27/2017)

RH的股價在2017年漲了3倍，引起了WSJ和投資者的關注。文章通篇都在介紹，有很多做空機構看衰RH并壓上了賭注。RH的老板Gary Friedman對自己的商業模型深信不疑，他借錢回購RH股票并成功阻擊了做空機構，讓他們的損失超過10億美金。

因為從來沒涉足過RH的門面店，Forrest最好奇的是，RH商業模式的核心是什么，有什么與眾不同的地方。文章評論區里的一個號稱有35年零售經驗的Steve給出了自己的觀察，原來RH有豪華家俱業內最多的“semi-customized”家俱品種，即半制定化家俱。個性化/制定化服務往往意味非常復雜的供應鏈配套和管理流程。Semi-customized顯然是在兩者中找平衡：在保證顧客個性化需求的同時(產品可以賣出高溢價的基礎)，又不會讓自己的供應鏈過于復雜而沒法實現規模效應(控制成本)。

這跟Dell當年創造的，靠以紅極一時的CTO(configuration-to-order)模式有點類似：我的各種零部件都是大規模采購，但是我先不組裝電腦，等顧客在dell.com上選擇好個人喜好的配置和軟硬件組合之后，我再組裝出一臺semi-customized的電腦寄給顧客。下次有機會要去RH看看它們的Semi-customized都給了顧客多少個性化的靈活度

RH銷售的商品價格的確昂貴，一個桌燈就賣375美金，難怪很多人不看好它的前景，但存在即合理，更何況股票3倍的漲幅。后續可以繼續觀察。

美國的多層倉和最后一公里投遞

來美國考察過倉庫的跨境小伙伴都知道，美國絕大多數的倉庫都跟煎雞蛋一般，平攤開來就一層，25-33英尺高，占地巨大。如果再加上碩大的停車場，真的是蔚為壯觀。這是因為美國一直都是地廣人稀，一層結構的倉庫造價低廉，商業地產開發商自然不會考慮“節省“著用地。而在中國乃至亞洲，2層以上的倉庫咱們是司空見慣。你要是再去參觀一下Amazon FBA倉庫，你會發現精明的Amazon都對倉庫進行了分層改造(Mezzanine)，20萬尺變40萬-60萬。

WSJ下面這篇文章報道說，隨著NY地區的用地越來越緊張，美國商業房地產商終于也開始建造多層的倉庫了。在NY Brooklyn和Bronx的兩個造價過億美金的項目，都采用了多層結構，而且每一層都有匝道使得卡車能將集裝箱拖上高層裝卸。層與層之間的電梯也大到可以升降叉車。

在美國，商業地產特別是電子商務所需的倉庫，是個非常火也非常有投資價值的領域。你看看Forrest截圖中提到的投資商之一，最負盛名的投行Goldman Sachs Group INC高盛，也是大的倉庫玩家，就知道其中一定有金礦。而另外一個私募基金大鱷Blackstone更是早就在投資美國商用倉庫上賺得盆滿缽滿。

(咱們不需要對高盛和黑石的商業眼光有質疑吧)

文中提到了兩個有價值的數據，引起了Forrest的注意。一個2016年的分析報告顯示，到2020年，美國24小時內投妥(當日)的包裹量將會占到最后一公里投遞包裹總量的15%。美國消費者會越來越沒有耐心，越來越傾向于從能同城當日達的商家購買商品，而商家的倉庫顯然離人口聚集區越近越有優勢。再回過頭來看，美國在極速達方面布局最早的，就是Amazon的Prim Now(和一直在秘密測試的Prime Air)。Amazon手握Prime Now + AmazonFresh + Amazon Flex + WholeFood幾百家門面店這么一個矩陣組合，已經是一騎絕塵。再看中國這方面布局最早的JD，傳言中2018要IPO的JD物流如果成真，也是絕對的大殺器。

另外一個數據則是說在美國，最后一公里投遞的費用，已經占到甚至超過包裹總運費的50%。顯然如何優化最后一公里投遞降低成本，未來會是一個關鍵點。無怪乎WSJ另外幾篇文章曾經報道過UPS和Fedex都在測試無人投遞車(卡車開到小區，放下無人投遞車去完成最后500米的投遞)。

注：兩組數據的調研機構都是大名鼎鼎的Mckinsey麥肯錫。