9月12日，Marketplace Pulse創(chuàng)始人Juozas "Joe" Kaziuk?nas在斯拉維加斯2017年全球零售大會上發(fā)布了主旨演講，就如何在未來創(chuàng)建成功的電商平臺，以及亞馬遜等電商平臺模式進(jìn)行了討論：

全球，每小時有52名新賣家加入亞馬遜，每天就有超過1000的新賣家，而1年就有超過30萬的新賣家。在過去幾年中，亞馬遜賣家的增長速度有所加快。2017年至今，亞馬遜在全球的12個站點已經(jīng)吸引了超過75萬的新賣家，預(yù)計到年底亞馬遜將會有超過100萬的新賣家。可以說，2017年是亞馬遜新賣家增長最快的一年。

目前，亞馬遜賣家總數(shù)約為500萬。

亞馬遜并沒有公布其平臺商品交易總額(GMV)，但根據(jù)亞馬遜公布的一些參考指標(biāo)，很明顯亞馬遜自營的銷售額低于其平臺上的第三方賣家。

根據(jù)eBay、Etsy、沃爾瑪平臺和Wish等新平臺公布的銷售數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)，平臺銷售是網(wǎng)絡(luò)零售的主要部分。

數(shù)據(jù)顯示，平臺銷售在網(wǎng)絡(luò)零售中的份額仍在增長。

2016年亞馬遜第三方平臺就為該公司貢獻(xiàn)了約50%的銷售額，而這一比例并將在未來的5 到 7年內(nèi)，增長到70％以上。

隨著平臺市場份額的增長，它們發(fā)揮的作用，以及它們內(nèi)部的市場動態(tài)也在發(fā)生變化。最初的亞馬遜通過與眾多圖書出版商合作發(fā)展業(yè)務(wù)，后來為了擴(kuò)大產(chǎn)品目錄建立了亞馬遜平臺，既減輕了亞馬遜的工作量，又使各方受益。

沃爾瑪目前正經(jīng)歷著類似的發(fā)展。2016年初，沃爾瑪平臺（walmart.com）上的產(chǎn)品不到1000萬件，現(xiàn)在已經(jīng)增加到6700萬。

但是隨著電商的發(fā)展，產(chǎn)品種類多不再意味著成功。

這一點在沃爾瑪身上就體現(xiàn)得很明顯。早在2009年，沃爾瑪就推出了walmart.com，試圖在網(wǎng)絡(luò)零售占據(jù)一席之地，但事情并沒有如他們所愿。2016年，盡管沃爾瑪開始將walmart.com作為核心發(fā)展戰(zhàn)略，增加了大量SKU，但沃爾瑪在電商領(lǐng)域的影響力并沒有得到明顯的提升。

此外，西爾斯、百思買、新蛋網(wǎng)、Buy.com也都紛紛推出了自己的平臺，但沒有明確的戰(zhàn)略部署。

平臺=經(jīng)濟(jì)體？

今天的平臺不再單純是賣家刊登銷售產(chǎn)品的零售網(wǎng)站，它涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、平臺基礎(chǔ)功能建設(shè)、規(guī)模、覆蓋面等等方面。阿里巴巴或許是在這方面做得最好的一個，也是第一個提出把平臺當(dāng)做一個經(jīng)濟(jì)體的，這表明了他們對自己在未來網(wǎng)絡(luò)零售市場建設(shè)中所扮演角色的理解。

現(xiàn)在，擁有經(jīng)濟(jì)思維的領(lǐng)先平臺，都致力于平臺基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（包括支付功能、廣告服務(wù)功能、倉儲、物流方案、品牌推廣、產(chǎn)品發(fā)布和為賣家提供產(chǎn)品等），以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長。未來的網(wǎng)絡(luò)平臺將像任何一個健康的經(jīng)濟(jì)體一樣，擁有良好的基礎(chǔ)設(shè)施，使得企業(yè)蓬勃發(fā)展。

人們常常將平臺等同于零售商，就好像人們談?wù)搧嗰R遜時，平臺往往會被忽略。但事實上，幾乎所有的平臺公司往往也是技術(shù)公司。

成功的平臺往往是在幫助他人成長的過程中獲得提升。比如加強平臺基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不僅為他人創(chuàng)造機(jī)會，又使平臺規(guī)模得以擴(kuò)大。這也就是為什么今天的平臺不再只是個供他人進(jìn)行買賣的網(wǎng)站。畢竟，僅僅提供一個網(wǎng)站是無法幫助他人獲利的。現(xiàn)在的平臺為企業(yè)提供各種服務(wù)：從產(chǎn)品包裝到付款、市場覆蓋面等等，使得小企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品銷售。

各平臺的產(chǎn)品目錄管理

建立一個成功平臺，除了注重平臺基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)建產(chǎn)品目錄也是非常重要的。畢竟隨著平臺的增長，賣家添加的產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品目錄管理越發(fā)具有挑戰(zhàn)性。

在亞馬遜上搜索“t-shirt”，會產(chǎn)生4600萬個結(jié)果，這意味著賣家推出新產(chǎn)品時，可能會迷失在這4600萬個搜索結(jié)果中。因此如何規(guī)整產(chǎn)品目錄，讓新產(chǎn)品從這些搜索結(jié)果中脫穎而出，是品牌面臨的一個大壓力。

多年來，eBay一直為其網(wǎng)站上有數(shù)十億個listing而欣喜，但近幾年eBay發(fā)現(xiàn)，他們的網(wǎng)站跟亞馬遜一樣，目錄雜亂，如果再這樣繼續(xù)下去，良好的用戶體驗都難保證。為此eBay開始推進(jìn)一個結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)計劃（Structured Data Initiative）。計劃包括三部分內(nèi)容：收集數(shù)據(jù)、處理和豐富數(shù)據(jù)、創(chuàng)造產(chǎn)品體驗。這意味著需要賣家提供產(chǎn)品數(shù)據(jù)、使用圖像和描述強化內(nèi)容、然后通過簡化庫存使買家購物更簡單，獲得更優(yōu)的搜索和定位目標(biāo)的能力。

同eBay一樣，沃爾瑪一度鼓吹自己的目錄增長，但行內(nèi)人更關(guān)注的是他們?nèi)绾螒?yīng)對目錄管理的難題。不過，沃爾瑪有一點不同于其他平臺——“僅受邀請商家”能夠加入，這使得沃爾瑪更容易控制產(chǎn)品目錄的增長。

亞馬遜和eBay作為一個開放平臺，則無法從這個角度來控制產(chǎn)品目錄增長，因而目錄管理的挑戰(zhàn)也更大，個性化目錄是無法在這兩個平臺上存在的。雖然，人們并不清楚沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ欠窀咔罢靶裕辽偎麄冇衷诳紤]目錄管理問題。

賣家尋求穩(wěn)定發(fā)展——品牌化

自制造業(yè)誕生，仿冒品問題就一直存在，而后隨著品牌概念的興起，仿冒品問題更是愈發(fā)嚴(yán)重。對于仿冒者來說，平臺是他們的理想交易場所，因而如何處理仿冒品問題也是平臺索要面臨的挑戰(zhàn)之一。

不得不提的一個話題是：接下去賣家與品牌之間到底會發(fā)生什么？

有差不多10年的時間，平臺上都是賣家，這些賣家往往就是零售商。這幾年來，賣家開始尋求穩(wěn)定，而不是互相競爭，依靠黃金購物車（buy box）、重新定價來獲得銷售。賣家開始建立自己的品牌，或正試圖成為品牌指定的亞馬遜獨家零售商。無論怎樣，品牌的空間幾乎是與賣家空間一樣大的。

亞馬遜已經(jīng)有超過一百萬個品牌。但像上文所提到的一樣，由于亞馬遜對目錄的管理并不嚴(yán)格，常常有重復(fù)或打字錯誤等問題出現(xiàn)。

平臺模式

品牌空間如此之大，這不免讓人們想到這么一個問題，平臺的容量到底有多大。畢竟平臺上有賣家、品牌和用戶，它的界線將如何界定，它將如何對這些參與者之間的互動進(jìn)行建模。

亞馬遜的模型是以賣家為基礎(chǔ)的，他們?yōu)橘u家提供了刊登產(chǎn)品的場所、產(chǎn)品評價制度，與賣家互動的渠道。而品牌在某種意義上僅存在于產(chǎn)品頁面中，與客戶的關(guān)系相對脫節(jié)。

10年前的賣家頁面與現(xiàn)在看起來幾乎相同，關(guān)注重點都在于用戶評價。然而鑒于現(xiàn)在大多數(shù)頂級賣家都使用亞馬遜FBA，評論的相關(guān)性正在減弱。

但并不是所有的平臺都是以賣家為基礎(chǔ)建立的，例如天貓（阿里巴巴旗下）就是以品牌為基礎(chǔ)建立的，品牌在平臺上的頁面功能齊全，消費者可以收藏（follow）品牌店鋪，直接與品牌互動。

當(dāng)然，市場上還有很多以不同用戶為基礎(chǔ)的平臺模式，平臺等于經(jīng)濟(jì)體，因而所有的這些平臺都通過他們各自的模式獲利。平臺最終將消除中間商。過去大多數(shù)平臺上的賣家彌補了制造商和亞馬遜之間的空隙。但許多制造商發(fā)現(xiàn)，目前這種模式不是他們想要的。

直接面向消費者是關(guān)鍵，這就需要平臺幫助實現(xiàn)溝通。例如，當(dāng)品牌推出新產(chǎn)品時，通過平臺讓消費者知曉。

平臺的未來在于意識到零售業(yè)如何變化。

平臺需建立一個易于控制和管理的目錄系統(tǒng)，并為品牌建立與客戶互動的工具。

現(xiàn)在，品牌經(jīng)常拒絕在亞馬遜上銷售，因為進(jìn)駐亞馬遜除了給他們帶來一定的銷量以外，并沒能獲得其他額外的回報，沒有與客戶的互動，沒有所有權(quán)。因此，平臺獲得品牌青睞的關(guān)鍵在于，幫助品牌獲得消費者關(guān)注，獲得與消費者互動的機(jī)會。

制造商則不需跟賣家一樣，競爭黃金購物車。畢竟制造商直接銷售，沒有中間商賺差價，便宜的價格，良好網(wǎng)絡(luò)形象，就能為他們獲得不錯的銷量。

平臺還需明確一點：只有通過提供有助于賣家成長的額外服務(wù)，吸引賣家入駐，才能持續(xù)性的獲得盈利。而這一切的關(guān)鍵都在于，平臺基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

亞馬遜是會是未來的平臺領(lǐng)導(dǎo)者嗎？毫無疑問，亞馬遜的基礎(chǔ)設(shè)施比其他許多平臺先進(jìn)，但他們對于什么平臺創(chuàng)新卻似乎沒有什么概念。

盡管如此，亞馬遜美國站在美國網(wǎng)絡(luò)零售市場的份額已經(jīng)高達(dá)42％，并且這個數(shù)字還在持續(xù)攀升。這主要歸功于亞馬遜Prime會員項目。

當(dāng)然，其他平臺仍有機(jī)會與亞馬遜競爭，但所需的資金池并不是一般平臺能夠籌集的，現(xiàn)在甚至連沃爾瑪都沒能真正對亞馬遜產(chǎn)生威脅。當(dāng)然，亞馬遜也有不足的地方，而這就是其他平臺的機(jī)會所在。如Etsy就通過為手工制作產(chǎn)品提供交易場所建立起了一個相對獨特的平臺。而這對亞馬遜這個大眾平臺來說，較難做到，畢竟它面對的是大眾化商品，而不是幾個小眾的利基市場。

平臺已經(jīng)消除了零售商的許多不便，使得零售商能夠直接向消費者提供大量免費服務(wù)。平臺正在改變零售業(yè)的基礎(chǔ)，而未來則在于重新審視零售業(yè)所發(fā)展來的基礎(chǔ)。

（編譯/雨果網(wǎng) 吳小華）