近些年，跨境電商的迅猛發展讓不少“門外漢”紛紛轉場入駐，在這眾多后起之秀中，來自深圳市摩爾森照明科技有限公司的總經理——陳文超，就是其中出類拔萃的一員猛將。

從朝九晚五的打工仔到現如今坐擁工廠面積5000平方米的企業老板，業務范圍覆蓋全球80%的國家和地區，既包括英法美加等發達國家，也涵蓋日韓俄巴西等實體經濟體，短短4年發展如此迅猛，他究竟做了什么？

對照明行業一見傾心

從踏入社會開始，陳文超在深圳接觸到的第一份工作就是LED照明行業，也是因為這份職業才有了他創業的想法。

因為對照明行業發展前景的看好，以及我自身對這個行業的熟悉程度。

2013年6月5日，摩爾森照明科技有限公司成立。

創業初期，在經過多次深入車間作坊了解相關產品制作工藝的過程，陳文超慢慢的意識到工廠生產結合網銷這一可觀的利潤模式，并將公司的未來定位為電商貿易+B2C或者是F2C模式。

“不斷提升的產品質量配合公司電商部的深化推廣，推動公司更好、更快地走向海外市場。”陳文超隨即就開始扶持公司的自創品牌“MORSEN”，并把絕大部分的精力放在工廠的研發制造上，走自主研發和產品差異化的路線。

從公司成立以來，陳文超一個人埋頭苦干的日子大概持續了半年，在這期間，陳文超每天蝸居在商、住兩用的出租屋內，每天早起的第一件事就是打開電腦處理前一天的客戶郵件、查看當天的訂單，同時還得外出著手采購那些訂單資源，忙活起來一天就這么悄然而逝。

他回憶道，當時工廠還只是一個小作坊，迫于不足的資金鏈和單一的推廣渠道，很多基礎工作往往是他一人身兼數職完成的，從產品開發、上架、修圖、采購、銷售、財務以及訂單質檢、打包發貨等一整套環節，陳文超都是親力親為。

磨合配套工廠在研發、制造上的缺陷和不足，把控照明燈產品的品質，正當陳文超幻想著公司利潤穩步爬升的同時，冰冷的現實卻給了他當頭一擊。

“每天總是有很多做不完的事情，感覺忙碌又很充實，不過與B2B模式下直采直銷的有所不同的是，跨境電商B2C運作下資金鏈的擠占確實是我始料不及的。”陳文超說道。

工廠打版走樣所需的原材料、在途商品和庫存商品等一系列中間環節，都需要投入巨大的資金，在公司成立之初資金鏈的擠占、資金的流轉成為陳文超最為頭疼的問題。

每回買家下單的貨物貨款未收回，而庫存又不足的情況下，陳文超就需要四方謀求下一批貨物生產的資金供給。

所幸，隨著其所在的跨境電商平臺逐步開放快速放款政策，陳文超資金鏈緊張的問題才得到有效緩解。

而隨著市場行情的變化以及市場競爭的不斷加劇，配套合作工廠持續走低的利潤讓尋求產品供給來源更加困難，陳文超不得不開始跳出與第三方貿易商的合作。

刪繁就簡，配套品牌精細化運作

MORSEN品牌成立至今已有三年，回顧MORSEN的變革陳文超也是感慨頗多，從品牌初創期繁瑣的多品類刪減為單一品類的精細化運作，這一個簡單的蛻變也是耗費了諸多心力。

陳文超表示：“公司剛發展我們就創立品牌，我們并沒有很強的意識從產品上下功夫，當時產品的定位也是屬于中低端，以至于在強有力的市場競爭下，我們很難與其他競爭者拉開差距，也沒有辦法快速的積累第一桶金。”

為順應平臺品牌化和消費者對產品的需求變化，陳文超狠下心砍掉了大部分累贅產品，逐步地把重心投入到LED照明這一具體的發展領域，開發出了包括LED植物燈、LED水族燈等多款產品。

集中化的生產運作在一定程度上提升了工廠的生產效率，而且隨著產品定位和產品性能的提升改進，差異化和可持續性也讓品牌的重要性日益凸顯，品牌定位更加清晰。

面對照明產品的更新迭代和同質化現象的持續加重，陳文超坦言：

燈具領域，產品周期換代相對而言不會很明顯，因此在跨境電商推廣的時候，即使我們采取海運到目的國，也不會擔心產品即將換代帶來的后顧之憂。不過在這一個過程中，往往耗時比較長，因此我們會先做細節上的改變，縮短產品投入市場的周期，以便更快速的搶占市場份額。而同質化的現象是一定存在的，同質化就意味著競爭劇烈，利潤微薄，往往不利于企業快速發展壯大。所以，電商仍然需要保留這部分同質化產品的銷售比，同時我們也在加快步伐在做產品外觀差異化和功能差異化的改進。

品牌化的核心在于對產品質量的先決性把控，MORSEN十分注重產品外觀的差異化，希望讓消費者看到商品外觀設計就能形成MORSEN獨特的品牌意識；

其次，MORSEN精心地將產品包裝、說明書、售后服務卡，由內而外進行全方位的細致設計，讓消費者感覺物超所值；

再者，在推廣品牌產品的同時，MORSEN借助申請品牌的專利申請，進一步會加大對新產品外觀研發專利的投入保護，也將在未來加大對研發創新的投入產出占比；

最后，MORSEN逐步形成為客戶提供終身保修服務的承諾，在目的國設立售后維修點以鞏固品牌在客戶心中的重要地位。

不落窠臼，B2B、B2C兩條腿走路

近些年，隨著跨境電商對傳統外貿沖擊的加劇，傳統B2B業務的利潤下滑、趨勢看跌的大環境背景，阻礙了MORSEN在B2B端的深度投入。

截止目前，MORSEN的發展90%都是借助B2C模式大力推廣的，而占比10%的B2B作為輔助也依舊讓陳文超為此進行了輕投入。

在陳文超看來，B2C模式下公司的發展機遇又更新到了一個新臺階，區分于傳統外貿企業，線上、線下兩種渠道的同步拓展能讓企業走得更加穩定，與此同時也迎合了當前電商發展的大趨勢。

而傳統外貿企業在客戶售后服務意識上相對薄弱，往往無法接受零售端的單件配送模式，會覺得很繁瑣、資金耗損巨大，物流優選也困難重重；

且產品線的拓展對于初期產品的推廣很重要，工廠一般而言產品線會比較單一，所以試圖轉型的企業任重而道遠，需要同時考慮到資金鏈、人員、倉儲售后等一系列的配套投入。

針對以上問題，陳文超表示一條較好的供應鏈資源無疑對于轉型的外貿企業會起到一個很好的推動作用，他建議有穩定供應鏈資源的外貿企業，可以考慮加大在銷售、產品推廣運營等方面的投入，同時做好售后服務體系：

比如我們公司現在就有一家客戶，由傳統的外貿企業轉型做B2C，通過跨境電商平臺來推廣我們的產品。這種情況下，這個轉型升級的企業只需要考慮在產品推廣運營上面下功夫，再結合平臺的優勢物流以及海外倉本地化的資源，降低產品成本，提高運輸效率，這對于轉型這個關鍵時期的企業而言，他們就可以在利潤有保障的情況下快速發展，成功率也將大大提升。

（文/ 鐘云蓮）

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