1、談入股銀泰：對“新零售”阿里是嚴(yán)肅的，絕不是搞一個時(shí)髦概念

學(xué)員：問一下銀泰入股后面的是怎么考慮的？

張勇：我們?nèi)ツ晏岢鑫鍌€新，引起大家很多的反響，新零售上面大家有很多的討論，阿里巴巴對于新零售是非常認(rèn)真的去構(gòu)想它和實(shí)踐它的，我們絕對不是說一個概念，我們絕對不是說一個虛無縹渺的東西。

過去十幾年電子商務(wù)的發(fā)展，把虛擬世界和實(shí)體世界分割開來看，是一個階段性的產(chǎn)物。越往后走，虛擬世界和實(shí)體世界就是一個世界，電子商務(wù)和實(shí)體商業(yè)是一個世界。在我看來，電子商務(wù)是最真實(shí)的經(jīng)濟(jì)，不是虛擬的經(jīng)濟(jì)，它是反映整個實(shí)體經(jīng)濟(jì)的脈搏。而在今天整個零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，我用的關(guān)鍵詞叫“重構(gòu)”，我們正好今天可以討論，我的觀點(diǎn)很簡單，我希望我們的團(tuán)隊(duì)能夠不僅有原來做電子商務(wù)的力量和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)能夠用這樣互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和思想去幫助實(shí)體商業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行重構(gòu)，賦予它互聯(lián)網(wǎng)的能力。實(shí)體商業(yè)的生產(chǎn)要素就是人、貨、場，網(wǎng)上也是人、貨、場，兩者沒有本質(zhì)區(qū)別。

今天中國實(shí)體商業(yè)碰到的問題，典型是供給不能滿足需求快速增長和變化的問題，今天的中國實(shí)體商業(yè)碰到的問題一定是消費(fèi)者的需求在發(fā)展，年輕一代的消費(fèi)者正在變成消費(fèi)的主力軍，但是中國的百貨行業(yè)本質(zhì)上還是賺商業(yè)地產(chǎn)的級差地租和超額利潤。

然而最終消費(fèi)者的需求跟裝修沒有關(guān)系，跟地段其實(shí)沒有本質(zhì)關(guān)系，最多是便利性的關(guān)系，但是這個標(biāo)地是什么，對象是什么，這個上面不升級。我們認(rèn)為實(shí)體商業(yè)面臨一個大改革、大改造的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們兩年前參與到銀泰，當(dāng)然這個私有化剛剛發(fā)起，并沒有完全，還在過程當(dāng)中，市場反響到目前還是非常正面的，最終我們希望能夠把銀泰打造成為我們在新零售的嘗試，真正以互聯(lián)網(wǎng)要素重構(gòu)人、貨、場的試點(diǎn)。

無論是銀泰還是三江都是這么考慮。剛才銀泰的思考，整個百貨業(yè)態(tài)的重構(gòu)，百貨商業(yè)的重構(gòu)，包括Shopping  mall業(yè)態(tài)的重構(gòu)，而三江后面的思考，我們基于本地化的、及時(shí)性的，以食品生鮮為代表的消費(fèi)對象、消費(fèi)類別的電子商務(wù)，線上線下一體的電子商務(wù)，我們認(rèn)為是一個巨大的場景。

原來電子商務(wù)的做法是空軍，從上面往下走的，它對于地面的滲透是不足的，今天什么東西是剛性需求，什么東西是剛性消費(fèi)？就是一個東西，嘴巴吃的東西，吃的東西是剛性消費(fèi)，只不過今天中國的老百姓越來越多的對于吃的要求越來越高，對于安全性要求越來越高，對于質(zhì)量的要求越來越高，你怎么樣提供這樣的產(chǎn)品，同時(shí)他們又都是互聯(lián)網(wǎng)人口，為了八塊錢雞蛋擠超市班車的時(shí)代肯定會過去。

今天隨著年輕化人群在越來越變成消費(fèi)主力，我們認(rèn)為未來，用戶真正要的是有品質(zhì)的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品，這樣的服務(wù)。人以食為天，一天三頓飯?zhí)硬坏舻模娮由虅?wù)做得那么大，但是吃跟我們有多少關(guān)系，每個人都要吃早飯，早飯跟我們有多少關(guān)系？現(xiàn)在還沒有關(guān)系，但是我們覺得可以發(fā)生關(guān)系，這個關(guān)系不是為我們發(fā)生關(guān)系，而是我們在里面能夠產(chǎn)生價(jià)值，能夠讓整個服務(wù)的提供，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的問題，使得供應(yīng)鏈可以被縮短，使得需求可以被提前聚合。

比如說一個辦公樓，那么多年輕的同事，早上要吃早飯，為什么早飯不能提前預(yù)定，為什么預(yù)定以后不能以地理位置緯度來聚合，為什么不以中央廚房的力量進(jìn)行高效率的加工，每個人的早飯吃得熱騰騰的，質(zhì)量能夠過關(guān)，價(jià)格合適的，這是每個人都向往的生活，每個人吃油條還要擔(dān)心這個油條是什么油炸出來的，這是我們的悲哀。回到前面，這兩個項(xiàng)目，對于我們阿里內(nèi)部是非常嚴(yán)肅認(rèn)真地對待新零售這三個字的，我們絕對不只是想引起一番討論和大家覺得很時(shí)髦，現(xiàn)在討論新零售了，但是到底是什么，是什么是要做出來的。回到我前面講的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的問題，所有的戰(zhàn)略思想，最重要看實(shí)踐，把它做出來，當(dāng)然我們現(xiàn)在已經(jīng)有很多具體的想法和實(shí)踐，我們希望能在銀泰、三江這樣一些物理的設(shè)施里面，能夠把它去體現(xiàn)出來。

2、談時(shí)間管理：我對秘書只有一個要求：不能替我安排時(shí)間

學(xué)員：你的時(shí)間其實(shí)比馬云的時(shí)間更寶貴的，就是更忙，今天阿里實(shí)在太大，但是你又強(qiáng)調(diào)扁平化的管理，那你自己個人時(shí)間怎么分配，組織上怎么保證你可以管那么多東西？

張勇：時(shí)間是一個大問題，我有一個準(zhǔn)則，我的時(shí)間必須我掌握，有了釘釘通訊工具以后，極大的壓榨了很多的碎片時(shí)間。跟剛才的問題一樣，我們現(xiàn)在的管理從樹狀管理走向網(wǎng)狀管理，原來網(wǎng)狀管理不可能的，今天變得可能了，我這個瞬間可以跟阿里巴巴五萬名員工的任何一個人進(jìn)行溝通，可以很輕松的三十秒之內(nèi)就可以跟他溝通，沒有任何問題，這個組織完全可以一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

原來阿里我們有一個經(jīng)典的理論，一個管理者帶七個人，一層一層的，這兩年我在阿里講得比較多，這是一個經(jīng)典的PC時(shí)代的想法，實(shí)際上是一個樹狀結(jié)構(gòu)，這里有一個前提，為什么一個人管七個人，因?yàn)楣芏嗔斯懿缓茫瑸槭裁垂懿缓茫驗(yàn)樗倪吔缡遣荒苓^寬，過寬是蓋不到的。今天不能說它變得無窮大，這是不客觀的，但是一定是可以比七個人擴(kuò)大的，它有機(jī)會讓這個組織通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的管理，用一個有效的信息溝通工具、辦公的工具，能夠讓整個的溝通變得更有效，這是可以發(fā)生的。

當(dāng)然盡管如此，我還是說時(shí)間管理是我最重要的問題，做我的秘書也挺痛苦的，他們會有雪片的需求過來，我給他們最重要的一個原則，我這個人對秘書還是挺好的，不會隨便罵人，但是我說有一件事情是要罵人的，其它事情都可以接受的，就是說不要替我安排時(shí)間，你不能安排我的時(shí)間，最先排上去的會不一定是最重要的，最后一分鐘來的人可能必須是你把所有事情推掉要去見的人，你沒有辦法按部就班做一些事情，必須是動態(tài)的，當(dāng)然也是需要一些默契，這個默契慢慢培養(yǎng)起來也是很可貴的。

這個中間，時(shí)間管理是非常重要的，同時(shí)還有在這個過程當(dāng)中，能夠真正讓下一層Leader擔(dān)當(dāng)起更大的責(zé)任來，因?yàn)槟憧恳粋€人是不行的，你一定是讓一層一層的年輕人能夠上來，承擔(dān)更大的責(zé)任。我用的是一個彈性管理方法，因?yàn)橄旅娴拿總€業(yè)務(wù)管理者的成熟度是不一樣的，有一些你要退得后一點(diǎn)，有一些你必須往前進(jìn)一點(diǎn)。一般就是總司令下面放幾個軍長，軍長下面放師長，但是現(xiàn)實(shí)很骨感，有的時(shí)候，這個軍長沒有，你只有一個旅長，當(dāng)然第一你要有時(shí)間投資去找那個軍長，但是在沒找到軍長之前，你必須干師長的活，不然這個事情就倒霉了，要么你派另外一個軍，把軍長兼起來，你不能放任不管。我的意思，必須要有人來Take  ownership，不然就是三不管的地區(qū)。

3、談燒錢模式：用市場費(fèi)換GMV是不成立的

學(xué)員：如何評價(jià)團(tuán)購網(wǎng)站的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，聽您講到店吃和吃外賣兩個問題都解決了，那樣接下來就是“到家自己做飯吃”，跟生鮮購物直接相關(guān)，就離你們最近了。

張勇：食品我們一直都有，是非常重要的電商品類，我講的吃是跟一日三餐相關(guān)的吃，而不是零食，而是一日三餐有關(guān)的食物，包括酒，這一塊上面的發(fā)展，電商在里面的滲透率還是非常低的。另外一邊，整個的線下業(yè)態(tài)，在剛才說的質(zhì)量、安全方面帶來很大的問題，這里面有一個巨大的機(jī)會。首先是用戶需求，用戶需要好的食品，用戶需要有安全性的食品。第二在做法上面，我認(rèn)為它跟本地化、跟及時(shí)性都密切相關(guān)，缺少本地化和及時(shí)性，因?yàn)槌赃@個玩意兒一定要本地化，因?yàn)橹袊罅耍瑥V東人吃的東西跟東北人吃的東西完全不一樣。及時(shí)性也很重要，你偶爾買個火腿，說年貨節(jié)買一個火腿，過幾天拿到，也許可以，我說今天咱們在這兒開會，大家回家，家在杭州，回家做一個晚飯，可能一邊聽，一邊手機(jī)滑一下，定兩個菜，回去有及時(shí)的食品，有加工的食品。

我認(rèn)為加工類的會有一個很大的前景，因?yàn)榻裉斓哪贻p一代，我那天跟人家開玩笑，給你一只雞，你都不知道怎么辦，這個里面的加工類，當(dāng)然烹飪的樂趣仍然在的。現(xiàn)在這個行業(yè)是非常細(xì)分的，非常復(fù)雜。

第二個，我覺得很多團(tuán)購網(wǎng)站還是非常了不起的公司，整個執(zhí)行力非常強(qiáng)，在O2O這一塊，這么多年的耕耘也非常艱難，能夠打到今天。但是這里面核心還是在用戶核心價(jià)值的建立上面，今天狂風(fēng)過后，外賣開始收運(yùn)費(fèi)了，電影票九塊九也少了，說白了，所有東西都是這樣，都會回到商業(yè)的本原。反正我在阿里怪話挺多的，外面不太說，我有這么一句話：衡量任何一個業(yè)務(wù)，用市場費(fèi)換GMV的業(yè)務(wù)是不成立的，你投入市場奮換來GMV，最后GMV來估值，這個東西又不是看不懂，阿里不需要這么去做。風(fēng)暴過去平靜以后，很多東西都會顯露出來，這是我的觀點(diǎn)。

張勇：阿里巴巴今天的規(guī)模和影響力，沒有辦法只用業(yè)務(wù)的討論來討論很多這樣的一個行為，包括像南華早報(bào)，包括我們做的一些公益項(xiàng)目，包括做的國外一些布局，其實(shí)更多的是建立一個宏觀環(huán)境的需要。包括像南華早報(bào)這樣的媒體其實(shí)挺可惜，非常優(yōu)秀的一個媒體，這個地區(qū)其實(shí)有影響力的一個英文媒體，但是它整個的運(yùn)作方式其實(shí)是非常傳統(tǒng)的，所有的媒體今天都面臨這個問題。今天如何能夠用一些互聯(lián)網(wǎng)的方式去幫助它，同時(shí)讓它保有它的獨(dú)立影響力，這里面有很多的東西可以去做。

這又回到生態(tài)這個詞了，它是廣義的生態(tài)布局，對于阿里來講，可能我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情，在布局階段，很多的子，大家不是看得很明白，幾個子連成一片這樣走過去，可能是這個角上放一個子，那個角上放一個子，當(dāng)然我們也不是每個棋都是好棋，也有下臭棋，我們把幾塊布局最后能夠連成一片，也許第一天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因?yàn)橛?jì)劃不如變化快。

5、談CFO當(dāng)CEO：本質(zhì)上我是個不太安分的人，阿里讓我找到“真我”

學(xué)員：上午的時(shí)候，問了新浪的曹總，馬老師調(diào)侃他，說天底下最糟糕的事情是CFO當(dāng)CEO，馬老師講這句話的時(shí)候，你是在CEO在任嗎？會計(jì)出身的人，在中國創(chuàng)業(yè)還是有特別大的優(yōu)勢，你怎么看的？

張勇：馬云講這句話時(shí)，我還沒當(dāng)阿里CEO。

6、談選人標(biāo)準(zhǔn)：眼光、格局、胸懷很關(guān)鍵

學(xué)員：阿里是蠻大的集團(tuán)了，你下面有十幾二十多個人向你匯報(bào)，你選這些人的時(shí)候，你是基于一些什么樣的判斷，除了價(jià)值觀之外，在能力上面或者看重的點(diǎn)上面，有什么樣的相似點(diǎn)？

張勇：第一還是格局，眼光、格局、胸懷，我覺得到這個份上的很多同事，從技能來講，其實(shí)我認(rèn)為都已經(jīng)具備了很高的技能，不用在技能上多討論問題，更多的是眼光、格局、胸懷的問題。我的D要么是C某O要么是業(yè)務(wù)總裁，大的事業(yè)群的總裁。這個層面上，最關(guān)鍵是眼光、格局和胸懷。我每個月開整個管理會議，我的口頭禪，我們這個班子還是要講Team，這個討論，這樣的會上我們討論很多宏觀的問題、戰(zhàn)略的問題，這個時(shí)候討論，不是阿里云的人就站在阿里云的角度討論問題，而是所有人站在全集團(tuán)角度討論問題，只是分工不一樣，承擔(dān)不同的職責(zé)。