2016年，沃爾瑪以30億美元+價值3億美元的沃爾瑪股票買下Jet.com，外界解讀是為了追趕競爭對手亞馬遜。作為全球實體零售巨頭，這筆交易能給沃爾瑪帶來什么樣的好處，特別是在電子商務方面。以下是二貨聯盟程桂良米哥美國經貿觀察來稿。

Jet.com 是于2015 年 7 月上線，創始人為馬克·勞爾（Marc Lore）。它的運作模式是通過鼓勵買家一次性購買多件商品、采用借記卡支付、提供成本價商品等方式，來幫助用戶省錢。     

Jet.com 在上線幾個月之后，就獲得來自 Fidelity、阿里巴巴、Google Ventures 等投資機構的 3.5 億美元融資，估值 13.5 億美元。不僅如此，憑借全網最低價的策略，在上線一年多的時間里，Jet.com的年化商品交易總額就達到了10億美元。

Walmart作為全球最大的零售商，其供應鏈的完整和成熟是其他眾小弟無法望其項背的。Jet.com官方高層坦言：“從沃爾瑪的同事那里學習一些關于補貨的時間和速度的經驗教訓，使我們能夠在我們自己的產品上保持令人難以置信的庫存率”。當然，沃爾瑪的收購策略也并非白做的，沃爾瑪看中的是“Jet有能力吸引一些在沃爾瑪不常見的品牌”，“且能吸引更多城市年輕一代的人”，這對于自身的壯大也是大有裨益。

Walmart.com上線已經過了15個年頭，錯失了電子商務發展最黃金的時期，被對手Amazon拉開一大截，Walmart.com團隊領導不力難咎其職，痛定思痛，把整個walmart電商部分交給Jet.com的創始人Marc Lore領導，并進行大調整。Marc Lore無論從哪個角度說，都是電商屆的奇才，經驗毋庸置疑。根據Walmart并購Jet.com的信息披露，Walmart通過各種獎勵機制鼓勵Marc至少領導Walmart.com干5年，從這個角度來看，Walmart/Jet電商平臺未來的確值得跨境電商花時間嘗試，因為領導層的穩定度和決心跟經驗一樣重要。

1.Walmart.com從系統和技術架構的層面進行了突破，你都想象不到原來Walmart.com的系統只能列8百萬個產品，可能是它在15年前設計時，根本沒有預料到電子商務SKU數量會增長如此迅猛并遠超線下店SKU數量。這個技術上的短板一度限制了Walmart.com的發展。如今Walmart.com已突破了這個技術限制，SKU也達到2千萬量級。雖然從產品豐富度說，還落后Amazon很多，但是隨著Walmart.com招商力度的增加，這個差距應該會逐步減少。

2.Walmart以33億美金收購Jet.com，不光獲得了Jet.com積累的大量注冊用戶，還獲得了Jet.com在電子商務運營上的經驗和創新，比如非常贊的Jet.com獨家技術系統：“Smart Basket"。如果買家在結賬時使用借記卡(Jet.com不用付或者付很低的交易費用給信用卡公司)，該系統自動給買家打折。同樣的，如果買家結賬時聲明放棄“退貨權”，系統也會打折。再或者買家購買了多個在Jet.com同一個倉庫有庫存的產品(Jet.com可以一個箱子寄，節省了運費)，也會得到折扣。例如下圖里的電腦椅，如果客人放棄退貨可節省30美分，如果用借記卡付款可節省59美分，如果既用借記卡又放棄退貨，節省89美分。客人放棄退貨權？這個對于我們跨境電商來說那是求之不得，我們寧可給折扣也不想客人退貨。

Jet.com Smart Basket系統的核心思想就是，如果客人能在某個環節上幫助Jet.com降低成本，Jet.com愿意把這部分節省跟買家分享，從而在價格上更具競爭力以吸引回頭客，形成良性循環。上述精妙設計Amazon是沒有的。Amazon的設計更多是發揮自己的生態優勢。比如prime會員如果在結賬時放棄快速的隔天投遞會員特權(2nd day delivery)，而選擇更慢的物流方式(也是免費)，可以獲得1-5美金等值的Amazon積分用以兌換視頻或者音樂(No-Rush Shipping credits)。通過這樣的設計，Amazon節省了運費，還把客人在娛樂方面的需求，也牢牢的留在自己的生態圈里頭。從戰略上來說，Amazon的設計更勝一籌，從電子商務戰術上來說，Jet.com和Amazon各有千秋。

3.從純電子商務的角度來說，能夠挑戰Amazon電商地位的公司，除了要在系統和技術這些”軟實力”上能夠抗衡Amazon，還得在倉庫和物流體系這些“硬實力”上有接近Amazon的布局。“軟”技術的積累相交容易一些，物理硬件設施則需要非常長的時間來建設。現在給你100個億，你也沒法幾年內造出Amazon那么龐大的FBA倉庫矩陣和物流體系。而且有些資源是不可再生的，一旦對手霸占住了，你很難突破。就說國內的順豐好了，它靠自己的先發優勢發展起來自有機場和自有機隊，同時它擁有的專線航線資源是稀缺的資源。國內的空域已經很繁忙了，要想獲得一條新貨機航線的批文那是非常之難。所以順豐可以依靠全程自主掌控的供應鏈體系，實現業內最領先的包裹投遞時效和可靠度。別的物流只能去搶民航飛機肚子，加上各種航班晚點的常態，時效可想而知。從硬件和物流體系的角度來說，在美國能挑戰Amazon的，還真只有Walmart了。

Amazon開始有了自己的飛機而Walmart早就有了自己的衛星系統實時調動龐大的“地面部隊”。Walmart在美國已有42個巨型Distribution Center，4117個實體店和621個山姆俱樂部（Sam's Club)，可以說它的觸角幾乎延伸到了美國土地的每一個角落。每個實體店既是一個小型的倉庫和配送中心，也是一個天然的自提點和售后中心。近幾年Walmart在電商配送體系數十億美金的投資，以及眾多門面店的輻射力和它在食物鮮疏和冷鏈建設方面的霸主地位，再加上Jet.com的技術補充，Walmart在O2O線上線下融合方面有絕對的優勢。Walmart未來可以在O2O和剛需瓜果鮮疏SKU這兩個Amazon最薄弱的環節重點推進，進行差異化競爭。Amazon顯然也意識到了這點，Fresh(Amazon鮮疏)和Amazon locker(Amazon無人自提點)的建設就是做好的佐證。雙方的攻防你來我往精彩紛呈。在可預見的將來，Walmart會是Amazon電子商務最強有力的挑戰者。

注：文章部分內容摘引自《The Wall Street Journal》

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