中國經濟轉型與海外消費需求刺激著狂放的賭性，但也別高興過早，如今若還靠【價格戰】的老千做派，押注海外重品牌的商業牌局，無疑是Drawing dead。

（注：Drawing dead，德撲術語，公共牌未全出現，就已斷定沒有勝算，俗稱：兆死 。FinalTable，德撲術語，意為決勝局。）

在“國貨出口”的生意里，Anker 是一個典型存在。

盡管它在圈子里被稱作“跨境電商”，甚至被放在《揭秘跨境電商》一書中當做范例研究，但它更像一家技術型公司——自主研發設計、擁有205項授權專利。

與電商的強關系在于，它是個地地道道借亞馬遜等第三方電商平臺成長起來的出口品牌 —— 最終演化出的模式像極了“三只松鼠”：從垂直領域切入、靠 B2C 平臺起家，最后做成了一個線上品牌。唯一的區別在于：Anker 不賣堅果賣 3C 配件，而且主要面向海外中高端人群。

以去年的公開數據來看，Anker 在亞馬遜全球賣家中好評率排名第 14，而在日亞 2016 年數碼配件的top 20 中，前三全是 Anker 的產品：數據線、充電器、移動電源。

“開門紅，而且是新國貨的標桿”，另一家大型跨境電商的高管對36氪說。

同行眼里的“開門紅”說的是 Anker 啟動后當年年底的億元銷售額，而最近的公開數據顯示，2014、2015 年海翼（Anker 母公司）營業收入分別為 7.46 億元、13.02 億元，凈利潤則對應為 1197.10 萬元、1.61 億元。“從營收和利潤的數據來看，他們這 6 年的（財務數據），增速穩定在 50% 以上”，一位業內資深人士告訴36氪。

兩極化中的契機

熟悉跨境電商的人都知道，2006 到 2011 年這個階段，是個假貨盛行的時代。最早的那批留學生開始了跨境的中國制造交易：華強北拿貨，eBay、Amazon 上售賣。那個時代，靠此發家的不少。大龍、DX 以及號稱“外貿電商第一股”的蘭亭集勢都是從那個時代過來的。

Anker 創始人陽萌最早也幫妻子代銷過，“當時市場上的筆記本電池壽命只有兩年左右，但網上賣的電池就兩種：原裝的價格昂貴，在 150 美元左右。另一種，黃盒包裝，三無品牌，價位很低，20 美元還包郵。其實都是中國工廠出產的”，陽萌說，“體驗不好，但銷量很大。”

但他并不想做簡單的“拿貨賣貨”：風險大，壁壘不高，按他的話來說，做這樣的生意，“九死一生”。

他的定位很清楚，就拿筆記本電池來說，如果能在 30、40 美金的價位點上去做能做到的最好產品給消費者，才是門健康生意。在這個價位上，陽萌推出了一款介于二者之間的筆記本電池產品laptopmate ，“性能沒有原裝的好，但遠強于 eBay 上的廉價貨，后來的銷量和評價證明了它的成功。”

正是這段經歷，堅定了他做高性價比 3C 配件產品的決心，2011 年夏天，在谷歌呆了五年的陽萌，離職創立了海翼。

后來的事實證明，新入行的玩家想趟出一條活路，少不了一整套打法。

產品決定起跑線

2011 年，智能手機井噴，移動電源和 USB 充電器成為必備的配件。同一年，“跨境電商”頻頻見諸媒體，國家重視，政策扶持。大出風頭的同時，原本隱秘的外貿電商眾生相隨即被扒皮：入行門檻低、仿品仿牌、產品同質化嚴重、多方火拼價格戰。

對于剛成立不久的 Anker，一來資金有限，二是體量太小在供應商那里毫無議價權可言，若倉促跳入紅海，無遺會死的很慘。

不輸在起跑線上的唯一辦法是 —— 把起跑線劃在別人之前，而這個距離靠產品決定。

他們從找到用戶的產品痛點開始做起。Anker 開發了一套抓取軟件， 搜集平臺上消費者的評論、價差，希望透過這些碎片化數據的解構，找出用戶使用不同產品的不同問題，再預測哪些改進會有市場和需求。

捕捉到痛點之后，Anker 發現產品的突破點其實在技術研發上，這點在充電器的研發上可見一斑。“當時市面上大多都是單口充電器，多個設備需配多個插頭“，陽萌告訴36氪。難點在于“因為技術有限，多個設備會充得很慢，而且發熱厲害，對充電器材質要求也很高”，蘇州和碩聯合高管張世嘉表示。

為此 Anker 開始把大量資源往產品傾斜，由早期的技術缺乏、品控不嚴，到現在倚重研發、技術先行，團隊中研發工程師的規模也逐漸增至 100 多位。

研究了多設備充電對電壓電流的保證，以及設備智能識別、外殼材質、工藝等多個方面后，Anker花了很長時間研發出一款五口 USB 充電器，“保證安全，同時滿足多個設備的充電需求”。Nest 總裁 Tony Fadell 后來也成了這款產品的用戶，“我擁有兩個 Anker 五口 USB 充電器。”這位 iPod 之父去年在接受華爾街日報采訪時提到。

倚重研發、加快技術迭代，陽萌告訴36氪，Anker 每周發布新品 2 到 3 個，新品一般兩個月內就能完全去庫存。即便研發技術含量有限，但靠產品積累起來的口碑，給了 Anker 彎道超車的可能。目前 Anker 在亞馬遜移動電源、藍牙鍵盤等多個電腦周邊類別上排行搜索第一，平均星級為 4.6 。

品牌等于加速器

產品決定了競爭的基礎，但產品并不足以積累起足夠的壁壘，你追我趕的商業賽跑中，打造品牌能加速甩開與其他選手的距離。

壁壘和溢價，這是品牌能帶來的最直接價值，然而挑戰也在品牌化。

Anker 遇到的第一個問題就是品牌定位：同行不少從 3C 做到了服裝、飾品等，要不要做？

專注度決定競爭門檻，這是陽萌的第一反應，“我們內部怎么看自己？就是想在 3C 配件里做最好”。按他的策略，先聚焦一個產品，再進行相關性延伸，最終在一個品類建立品牌優勢。

當一個品牌切入到新品類時，跨越度過大，會稀釋原有品牌，陽萌說。“每啟動一個新品牌，你必須確保有重組的資源，這個資源包括很多東西，如外部配合的供應商，關鍵秩序等等。確保這些之后才會啟動新的品類。”

傷害品牌的風險來自方方面面，除了價格戰，還有知識產權和平臺規則。

侵權的風險是雙向的，按結果來說，要么是被別人抄，要么就被別人告。一名業內資深專家表示，早在幾年前，美國婚紗企業曾經聯合控告中國婚紗侵權，當時一度將中國跨境電商婚紗行業打到谷底，甚至于第三方平臺都束手無策，只能以下架方式處理。

如履薄冰，這是對于品牌化之路的寫照。“從前期設計到最后出成品，每個環節，可能出什么風險，你都得有個預判和控制”，陽萌說道。那種危機感，如同隨時跑崩的 Bug，“逼”出了 Anker 2 個紅點設計獎、4 個 IF 設計獎以及 200 多個專利的成績。

Anker 品牌化還體現在對平臺規則的把握上。主營北歐亞馬遜市場、在另一家跨境電商擔任技術經理的張愷威對36氪說，“你看他們從 listing（類似淘寶的產品詳情）、SEO（Search Engine Optimization）、SEM（Search Engine Marketing）到 SNS 運營（社交營銷）都做的很有效果：五行特性寫得簡明扼要、充滿亮點，博客營銷高轉化率、低成本。”

“必須嚴守各個平臺的要求和政策，不茍且也不冒法律風險”，知識產權、專利不容易得來，這筑起了Anker 的壁壘，它不太用操心正面的惡意競爭，品牌影響力反而不斷聚集，“你遵守規則，它才會尊重你”，陽萌很認同這句話。

供應鏈和物流：Global thinking and local action

品牌和規模漸起，本土化和銷售是進一步沖刺的發力點。某種程度上，出口電商倚重國內供應鏈優勢，但是對于用戶，他們則看重體驗。產品銷往世界各地，涉及到多種復雜的物流與貨代。

洋碼頭創始人曾碧波曾公開對媒體說，物流做不好，肯定不創業。洋碼頭說這話時是有他們覆蓋 68 個國家的 2 萬多買手和遍布環球的 15 個國際物流中心做底氣的。

Anker 沒這基因，但不妨礙借力他人：選擇亞馬遜 FBA 業務：將貨物發送到當地的亞馬遜倉庫，之后的包裝、配送、售后等業務都將由亞馬遜代理。

1到3天就能收貨，業內人士表示，這是目前比較高效的一個途徑，但痛點還是如何玩好供應鏈，“ FBA 很貴，而且最頭疼物流和倉儲。FBA 有一系列規定，流通越快，倉儲費用越低。所以你不能滯銷。而且倉儲空間有限，若滯銷貨品一直占倉，那暢銷的也沒法再放進去，成了缺貨狀態，會從高曝光率的位置掉下來。”

“深挖類目，不廣撒網”，陽萌表示，“以我們的經歷來說，要重視數據，尤其要監控和優化主要指標，多盤點庫存，到歐美市場，海運走了多少（產品）、空運走了多少（產品）都要心里有數。”

一位匿名人士告訴36氪，“ Anker 直接合作的廠大概 50 多家，深度合作的有十幾家，這是他們柔性供應鏈的基礎”，而公開數據顯示，其 2015 年年存貨周轉次數為 9.76 ，2014 年則為 15.53。

這個數據意味著，如果Anker在2017年營業收入做到20億，按年周轉10次來算的話，實際上只需要2億的資金就可以流轉起來。

陽萌反復強調，“每個平臺上都只有一個賬號，把所有雞蛋都放在一個籃子里”，只是隨著品牌價值慢慢形成，雞蛋越來越多，一個籃子似乎也放不下了。

線上反攻線下、從跨境 B2C 到跨境 B2B ，這是 Anker 在全渠道擴張上的嘗試。

通過分銷，Anker 已入駐沃爾瑪（Wal-Mart）美國 3000 多家門店，以及家電和電子產品零售巨頭百思買（BestBuy）在美國的 600 多家門店。目前，通過 B 端的分銷渠道，Anker 的全球市場覆蓋面觸達 30 多個國家，線上線下則覆蓋 70 多個國家和地區，在全球擁有超過 2400 萬用戶。

除了 Anker，智能家電 Eufy、車載智能終端 Roav、智能屏顯 Nebula，都是海翼正在孵化的“新芽”，陽萌告訴 36氪。

海翼是又一個在電子商務某一垂直領域空窗期時崛起的玩家，相對那些骨灰級別的跨境電商，它太年輕，在產品、服務、內部建設上，有很多待優化的空間。

但它年輕卻有所成績，反倒能給予同樣渴望入局的新人以激勵或啟發。

重研發打造產品—借跨境電商做起品牌—再由線上反攻全渠道，這是Anker在國貨“便宜、山寨、低端”的老標簽中趟出的新路子。

很多玩家調侃，跨境的這門生意，靠“天”吃飯，這話倒不全錯。2007 年，人民幣升值，大量出口企業轉內銷。10 年后的今天，風水輪流轉，眼看著人民幣有貶值預期，不少內銷企業伺機而動。

中國經濟轉型與海外消費需求刺激著狂放的賭性，但也別高興過早。一位“廝混”外貿電商行業8年的匿名人士告訴36氪，“如今若還靠「價格戰」的老千做派，押注海外重品牌的商業牌局，無疑是 Drawing dead，要想玩到 FinalTable，天助自助者。”

（應受訪者要求，張世嘉、張愷威均為化名。）

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