從傳統制造商主導出口外貿定價權，到跨境電商異軍突起，國家福利政策支持不斷，到大批傳統企業開始轉型。有猶豫、有彷徨、也有失敗和成功的案例。曾經以“代工”紅極一時的工廠，如今面臨海外市場轉型，訂單碎片化加劇的瓶頸。曾經頗為搶手的OEM技術人才，如今也加入跨境電商大軍，他們的生存狀況又如何呢？

傳統生產型企業轉型的需求和出路

曾在某OEM工廠就職多年的亞馬遜賣家林翔談到，從2012年開始，國外的訂單量就大幅縮減，環球資源、廣交會等展會的客戶流量也大大減少，傳統企業表現出強烈的轉型需求?！安贿^，轉型并不是指工廠直接轉型做電商，這并不適合所有的企業?！辟u家林翔說，“傳統生產型轉型更多的是設備升級、產品設計的演進?！?

什么樣的工廠適合轉型跨境電商呢？他指出，工廠在開發產品的時候就有市場定位，即確定產品服務的客戶類型，因為不同的客戶追求的利潤不同。比如品牌商對品質的要求很高，相應的價格會更高，同時也會留給工廠一定的利潤空間。經過一兩年經營，工廠可以積累一定資金，以投入到產品的設計和研發。但另外也有一些純粹做低利潤產品的工廠，一年忙下來營業額很大，利潤卻很少，也就沒有多余的錢投入到產品研發，也就只能去抄襲別人的產品。這種情況下，所謂的轉型就成為空談。

林翔表示，適合轉型的企業如果打算開拓自己的電商事業，應該自主培養跨境電商人才。但有些不適合單獨轉型的工廠，就應該采取工廠和跨境企業合作的方式，畢竟跨境企業有更多的經驗、更多的資源，以幫助工廠更快地把產品推出去。據了解，傳統企業普遍專注于生產，而其一大問題是對于產品的市場反饋不夠了解，不過，通過和跨境電商合作就能很快獲取產品反饋，及時處理產品不夠完善的地方，更快地升級、更新換代。

思維的轉換和供應鏈的把握

傳統企業轉型跨境電商有兩大要把握的重點，他告訴雨果網，其中一點是思維的轉換。經營B2B的時候，工廠只需要考慮如何把產品推向客戶，而電商的思維則是跳過中間商，直接面向消費者。如何取悅消費者變成了重點，而這就要求企業做更多的市場調研。

另一大關鍵點是供應鏈的管理。以往工廠都是根據客戶訂單生產，客戶定金到了才購置材料準備生產。但現在企業自己運營亞馬遜，就要做目的市場的需求量預估。針對這一點他舉例表明，運營亞馬遜如果中間斷貨將會有十分嚴重的影響，他曾經一個產品在大類目位于700左右的排名，但斷貨三天后，即便補貨了，排名也只能在1200-2000漂浮，難以再回到更好的位置。

供應鏈的選擇應該從身邊的資源做起，要么就是從熟悉的產品開始，這會使得賣家更快進入市場，他說。除此之外，如果看中一個產品，建議賣家應該去工廠看一看。一是為了對工廠做一個評估，二是為了所謂的“見面三分親”。通過和工廠開誠布公地面談，遠勝過QQ、阿里旺旺等冷冰冰的交流方式。他強調，合作需要的是雙方的互相信任，如果能爭取到更多對方給出的支持，賣家也會走得更快、更遠。

他以一個亞馬遜賣家的身份談到，只要在工廠的質量、價格等各方面都還可以的情況下，他并不建議賣家提太多苛刻的要求，賣家談條件的合適時機應該是等到銷量起來以后。賣家更多地應該向工廠傳達雙方合作能夠雙贏的信息，和工廠保持良好的溝通是供應鏈把握的一大環節，因為隨著合作陸續展開，雙方可以一同開發新產品，通過和工廠獨立設計，這樣的私模形式其實就掐斷了跟賣的循環，對賣家十分有利。

從B2B的經驗看如何做好跨境電商

做OEM的時候，他們工廠主推優質產品，因為當時價格偏高，只有德、日兩個市場能夠接受，在美國市場的反饋也不夠理想。他介紹說，德國、日本人民比較嚴謹，兩個市場對產品品質要求比較苛刻。德國方面要求很多的認證，而日本市場雖然認證要求得比較少，但對品質要求非?？量?。而對品質的要求正是跨境電商行業迫切需要的。

日本客戶是怎么挑選供應商的呢？林翔談到，當時有個在日本各大商場共有幾百家店的客戶通過廣交會找到他們工廠。后來問了才知道，這個日本客戶已經觀察了他們三年，每次展會從攤位走過都只是拿走他們的目錄冊，但是從未交流。對方是通過觀察一個企業三年后是否還在正常經營，來確定是否值得長久合作的。由此看出他們對供應鏈穩定性的重視程度，而這也是他做亞馬遜后深感重要的一點。

眾所周知，德國的法規比較多。林翔舉例他以前同事跟德國的LIDL一次合作。德國公司有著嚴謹的驗貨流程，不僅前期送樣測試都是幾百個，而且在德國、香港兩地都需要測試。并且，在生產到百分之十或者二十的時候對方會派第三方QC來線上驗貨，以保證產品在生產前期就沒問題?？缇畴娚唐髽I是走向世界的企業，而對產品的認真態度正是需要我們向德、日公司學習的。

林翔表示，賣家們的供應鏈不僅應該包括質量把控，還需要把握交期的穩定性。當朝著品牌企業這個方向前進時，唯有賣家通過層層把控，盡可能將存在的問題提前預防，才能將產品做到極致，讓跨境電商事業更上一層樓。（文/雨果網 涂開基）