工廠轉型篇（一）：認清自己

今天我們一起聊聊選品，談到選品，可能是一個老生常談的話題，但又是至關重要的環(huán)節(jié)。10來年的外貿B2B經驗告訴我，尤其是12年后開始運營B2C平臺之后，“產品為王、產品是一切電商的核心”似乎是一條鐵定的定律。再牛叉的運營高手，脫離了核心的產品優(yōu)勢，即使通過巧妙的運營手段加上廣告費推廣出曇花一現(xiàn)的產品，但是終歸不能持續(xù)。

這里先談談選品的幾個不同緯度。有核心產品優(yōu)勢不是一定要有自己的研發(fā)團隊、一定要有自己的生產工廠才稱得上。2014-2015年各地政府，機構，都在鼓勵傳統(tǒng)的外貿甚至內銷工廠轉型、創(chuàng)新，其實就是基于國際貿易風云變幻的格局。隨著互聯(lián)網的迅速發(fā)展，智能通信網絡的普及，傳統(tǒng)的B2B尤其是小商品的B2B，逐漸被B2C所取代，把最終使用客戶的需求從源頭截流。

以自身公司為例，我供貨了6年的某法國的傳統(tǒng)進口商，以服裝配飾、戶外用品為主，去年也停止了采購，主要原因是去年歐元對美元匯率一年暴跌20%以上和他們公司的客戶倒閉了很多。

整個貿易鏈條中中國的制造工廠就面臨著最直接的訂單減少的局面，那么為了保證企業(yè)生存，保證能有足夠的就業(yè)崗位，保證社會的治安穩(wěn)定，各地政府都在幫助企業(yè)想辦法，找出路，轉型跨境電商是個似乎很好的出路，那么這些企業(yè)是不是有了自己的生產線就有了足夠的優(yōu)勢來做跨境B2C呢？

首先要認清自己，這包括要了解自己源頭客戶的需求，電商平臺的產品。我接觸了很多很多傳統(tǒng)的外貿企業(yè)。大家也參加了各種各樣的大會、培訓等，但是回到廠里，仍然是沒有頭緒，最關鍵的一點我認為是不夠清晰。其實傳統(tǒng)貼牌企業(yè)的生產線和跨境電商B2C的生產線并不匹配。傳統(tǒng)的貼牌訂單，我們講究的是批量，無論從訂單數量、材料采購、生產線流程，都是批量操作。而B2C更多的是碎片化。這就使得工廠很尷尬，自己開發(fā)款式的話，以服飾為例，單單布匹的花型、產品的尺碼模具都要很多套，而且還不一定能打爆新款。

建議賣家首先要先從網上的爆款、熱銷款開始，可以稱之為“追款”。這一點義烏一些工廠的轉型值得借鑒，他們從傳統(tǒng)貼牌大單，B2B訂單，轉型開始開發(fā)B2C平臺的爆款，供貨給跨境賣家的同時，學習如何轉型做跨境。首先可以說他們已經步入了跨境電商B2C的鏈條中來了，只是一部分只做供貨，另一部分開始組建自己的B2C部門。對于一個生產型企業(yè)，不能人云亦云，特別是土豪老板，聽說跨境電商很火，大會打了雞血，一拍腦袋投個幾百萬請幾個運營“大咔”就等著收錢。這個做法肯定是不妥，還是要做足充分的市場調研，認清自己。

給傳統(tǒng)工廠轉型跨境B2C的建議關鍵詞是-“認清自己”

工廠轉型篇（二）：知己知彼

這篇主要以兩個例子講述：

第一個例子。在朋友的提攜下，某天傍晚我接到電話，朋友要帶我到廈門跟某國內大品牌洽談代運營，喜出望外連夜趕到杭州第二天天不亮就趕到機場，風塵仆仆來到廈門，匆匆吃了碗面就來到對方公司大廳里等待，最后與該公司電商運營負責人的會面不到10分鐘就匆匆結束，我評價此次會面失敗的原因有三，

其一，該公司在國內是耳熟能詳的運動品牌，但是公司內同樣把自己的商標認為在國際B2C的貿易中也能有品牌價值。

其二，該公司生產線更多的是為國內市場生產，寧可大批量的備貨或者去國外考察，設立國外分公司等大手筆，也不愿投資小錢給代運營。

其三，從生產成本與品牌溢價能力的角度來講，在不具備國際溢價能力的情況下，依然要定在跨境銷售定高價，不愿意放下身段開發(fā)引流款。相信有相同品質的工廠在泉州地區(qū)有很多。如此廣闊的跨境B2C國際舞臺，我們要認清自己與對手。

這個案例中大家看到的是一個典型的國內品牌轉型跨境電商的情形，商標通過廣告形成品牌價值，這似乎是一條規(guī)律，跨境電商也如此，通過各個渠道的流量展示給全球的賣家，看到的越多，產生點擊的可能性就越大，從而獲取新客戶的機會就越大。

不是所有的商品通過燒錢都能很快搶占跨境市場。跨境電商比實體更殘酷的是用戶的試錯成本更低，也就是比價比款成本更低，同一個產品，通過簡單的幾次搜索就可以看到類似產品，所以，“標高價+燒錢推廣”不適合迅速占領市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。

再看看可口可樂與百事可樂，大家經常看到大的超市里動輒超過2L的飲料售價和1L的礦泉水相似。其目的何在，其實更多的是低價搶市場，而不是靠此產品產生高額利潤。已經有品牌價值的可樂品牌亦是如此。因此任何的選品都要有個階梯定價或者品類規(guī)劃的概念。不能眉毛胡子一把抓，對產品不分析，不分類。我認為工廠轉型跨境電商，最忌諱陷入“拍腦袋決定、拍胸脯承諾、拍屁股走人“的惡性循環(huán)。

第二個例子。舉一個工廠轉型跨境電商的例子，該女裝工廠在雅寶路和廣州都有多年的實體檔口，擁有了在俄羅斯有一定品牌影響力的商標，夏裝為主，轉型跨境電商的主要原因也是因為雅寶路實體銷量的下降，店鋪自己運營了3個月后沒有什么起色，于是通過速賣通的代運營平臺于2015年10月找到我們，2個月的時間我們把該店鋪做到了日訂單最多100單以上，客單價10美金+，雙11單店24小時營業(yè)額1.5W美金，然后工廠提出解約，匆匆分手。

分手的原因也有三，其一，產品沒有庫存。工廠認為自己擁有快速反應能力能在5天內按單生產，有足夠的面料和出色的打版師傅。結果是，等店鋪日出單超過50單分布在10多款的時候，店鋪出現(xiàn)了，斷貨，缺材料，不能按時出貨的情況，糾紛很快隨之而來，最可怕的是有一個包裹，發(fā)貨員竟然由于裙子缺貨發(fā)了一個節(jié)能燈給客戶。     這也是大多數有一定實力的工廠最致命的問題 我稱之為“自以為是“當然不能說是貶義，畢竟工廠在傳統(tǒng)渠道或者品牌代工方面已經有了很厚的積累。傳統(tǒng)工廠，尤其是與FASHION搭界的產品，最大的問題是款式多，花型多，拿女裝為例，一個鏈接的產品可能擁有多個尺碼乘以花型多達十幾個甚至幾十個SKU。 最初自認為生產能力強在沒有庫存的情況下，每天面對不同款式不同尺寸的訂單，最大的問題依然是斷貨。

其二，產品定價混亂。這里說的定價混亂主要是接手的時候，該店鋪的產品定價都是最低價，不能打折的價格或者很少能打折的價格，我們知道電商最大的特點是促銷靈活，定價過低面臨的改革就是要重新定價，我們粗略的算一下，速賣通的固定成本（5%的交易傭金，5%最低的店鋪打折，5%左右的聯(lián)盟傭金，X%的售后成本），大家可以算算至少15%左右的空間要預留下來才能夠維持利潤，在與工廠協(xié)商的時候工廠更多的是想通過降低品質減輕重量來解決成本問題。這一點我拒絕了，一個好的產品，如果想做到品牌傳播最重要的是品質要過得去，不能以低質量來降低成本，于是投入了3個人對店鋪進行了大規(guī)模的上新，優(yōu)化，重新定價(速賣通是不允許上架后修改價格提價銷售)。

其三，工廠過于急功近利。對于一個有200多個已上架銷售產品，工廠又不同意下架現(xiàn)有產品的情況下，調整產品結構進而進行優(yōu)化推廣。在店鋪穩(wěn)步上升，而不是工廠預期的火箭式進步的運營一個月后，工廠提出了”刷單“，我明確的拒絕了。”刷單“目前在速賣通是成本最高、傷害最大、的獲取曝光的方式，具體不解釋了。速賣通的直通車是所有的平臺的P4P成本最低的，大家可以看看其他任何平臺的P4P成本，做好數據分析運營好速賣通的直通車才是獲取曝光一個健康的方式。

兩個例子，就結束工廠篇的選品轉型話題。希望想要做跨境電商的工廠朋友們，能夠認清自己，分析好對手和平臺數據，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。

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