導(dǎo)讀 ： 你能不能活下來？這是一場所謂的陪練，還是成功的越獄？

當(dāng)下的母嬰電商市場，正在上演這樣一幕：

蜜芽、貝貝網(wǎng)、寶寶樹三家創(chuàng)業(yè)公司斗得不可開交之時(shí)，門外的新晉選手考拉海購?fù)蝗粨]舞著大棒沖殺進(jìn)來，而電商巨頭阿里、京東正在磨刀霍霍，聚美、唯品會(huì)早已虎視眈眈……

闖進(jìn)來的這些人不但是大財(cái)主，還玩慣了砸錢的游戲。

這是一個(gè)早已寫好的關(guān)于生存和競爭的腳本。你知道，就像電影里演的那樣，經(jīng)過各種爭斗、結(jié)盟和暗度陳倉，最終只有最強(qiáng)的那一兩個(gè)可以存活。

你能不能活下來？這是一場所謂的陪練，還是成功的越獄？

我們可以做出一些大致的預(yù)測：蜜芽、貝貝網(wǎng)、寶寶樹會(huì)是垂直類的冒頭者，大份額還是在電商巨頭阿里和京東手里，這是一個(gè)已經(jīng)血海的市場，總之，2016年，母嬰電商的機(jī)會(huì)很難看見了。

新兵和老炮

過去一年，有這么三位冒出來的創(chuàng)業(yè)者，找到了母嬰的新風(fēng)口。

劉楠，31歲，蜜芽創(chuàng)始人。出身于美國陶氏化學(xué)，2010年懷孕后做了全職主婦，一年后，開了家淘寶店“蜜芽寶貝”，也即蜜芽的前身。

張良倫，29歲，貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人。有過一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，做了返利網(wǎng)站米折網(wǎng)，通過收取返利商家的銷售傭金提成獲利，傭金一部分返給用戶，一部分留給自己。

王懷南，51歲，寶寶樹創(chuàng)始人。出身于谷歌，Google的中文名字“谷歌”就是他起的，也在麥肯錫、寶潔、雅虎任過管理人員。

他們中，最先入場的是王懷南。

2007年，他與易趣網(wǎng)創(chuàng)始人之一邵亦波在北京建外大街，一套40平方米的民居里創(chuàng)建了一個(gè)母嬰社區(qū)網(wǎng)站—寶寶樹。

起初，寶寶樹有三個(gè)定位：第一、記錄孩子的成長；第二、解決年輕父母育兒知識(shí)上的迫切需求；第三、與親友一同分享。

而商業(yè)模式與國內(nèi)幾大門戶類似，依靠網(wǎng)站廣告投放收入為生，直到今天此項(xiàng)收入仍約占到寶寶樹總收入的80%-90%。

廣告之外，王懷南曾多次探索商業(yè)模式：做過智能手表，還想過給到醫(yī)院去做產(chǎn)檢的爸媽們提供打車。然而，他也坦言這些最后都沒有做出格局。

某種程度上，寶寶樹外延式發(fā)展最好的出口是電商，王懷南嘗試過客戶流量導(dǎo)入，一度與趕集網(wǎng)、紅孩子的電商平臺(tái)合作，亦嘗試過海外直購和基本BabyBox特權(quán)商城等形式，也推過APP私人定制式的俱樂部電商。

2014年7月，思考了一個(gè)月后，王懷南決定做一個(gè)屬于自己的、獨(dú)立的電商平臺(tái)美囤媽媽。

不過，在獨(dú)立的垂直電商領(lǐng)域，王懷南是新手。在之前的幾個(gè)月里，母嬰電商已經(jīng)紛紛出現(xiàn)：蜜芽、貝貝網(wǎng)、親親寶貝……

2014年3月，蜜芽以限時(shí)特賣模式正式上線。如上文所述，蜜芽的前身是一家四皇冠淘寶店，主要賣紙尿褲和奶粉，2011年由劉楠在北京創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)還有點(diǎn)“玩票”的性質(zhì)。

彼時(shí)，劉楠發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)群體：對價(jià)錢不那么在乎卻也保持敏感，視野國際化，在不需要導(dǎo)購的情況下，已能在谷歌和亞馬遜上尋找信息。

“在信息已經(jīng)國際化的情況下，我們順風(fēng)順?biāo)刈隽艘患拢褪前奄Q(mào)易流匹配起來，方便大家在國內(nèi)購買國外的產(chǎn)品。”劉楠對i黑馬說。

當(dāng)首月成交額超出預(yù)想的1.5倍時(shí)，劉楠第一次感受到，這個(gè)事情的想象空間比自己能想到的還要大很多。

而4個(gè)月后，蜜芽便獲得紅杉領(lǐng)投的2000萬美元融資。劉楠告訴i黑馬，這一刻，她意識(shí)到，這不再是一群媽媽憑興趣愛好做的事，而是真正的電商生意。

只差了20多天，2014年4月，貝貝網(wǎng)正式上線，張良倫也擠入母嬰電商首批創(chuàng)業(yè)者中。和劉楠做跨境母嬰不同，貝貝網(wǎng)是一個(gè)以銷售國內(nèi)品牌為主的母嬰特賣平臺(tái)，切入的是童裝和童鞋這些非標(biāo)品。

完全不同經(jīng)歷的三個(gè)人，在母嬰電商這個(gè)風(fēng)口聚到了一起，并且小有成就。張良倫說，大家都會(huì)做自己擅長的事情，小成功靠的就是把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，所以過去的成功能說明他的基因和優(yōu)勢在哪兒。

張良倫是阿里產(chǎn)品經(jīng)理出身，貝貝網(wǎng)在平臺(tái)和電商快速規(guī)模化上表現(xiàn)不錯(cuò)；劉楠有淘寶店賣貨的經(jīng)驗(yàn)，一開始就做了自己的供應(yīng)鏈，蜜芽在跨境供應(yīng)鏈上有先行優(yōu)勢；王懷南在過去9年都做社區(qū)和工具，如何和用戶溝通，建立用戶的情感和品牌的口碑是他的強(qiáng)項(xiàng)，他講故事的能力很強(qiáng)，很容易把情懷講出來。

只是，同一個(gè)風(fēng)口永遠(yuǎn)是擁擠的，戰(zhàn)爭你幾乎都可以看得見。“競爭會(huì)讓我們更強(qiáng)大，在這個(gè)過程中我會(huì)欣賞他們。”張良倫說。

紙尿褲引發(fā)的大戰(zhàn)

2015年的春天，有人歡喜有人愁。

張良倫是發(fā)愁的那一位。他回憶，就像賽馬一樣，2014年到2015年春天之前，貝貝網(wǎng)交易額都是跑在第一位，但是3月開始，領(lǐng)跑位置被迅速超越了。

這種變化令張良倫焦慮，“我在交易上很吃虧，因?yàn)槲业慕灰最~跟別人一樣的情況下，我的訂單量是別人的3倍，才有可能跟別人達(dá)到一樣的交易額。”

撥得頭籌者是蜜芽。2015年3月之前，蜜芽每個(gè)月的GMV（商品交易總額）大概是2000多萬，用戶量不到100萬。3月，GMV成倍數(shù)增長，當(dāng)月做了約1.5億。

價(jià)格戰(zhàn)是蜜芽選擇的戰(zhàn)術(shù)。2014年12月，拿到第三筆6000萬美元投資后，蜜芽開始考慮打價(jià)格戰(zhàn)。

“電商領(lǐng)域只有老大，沒有老二和老三，大家都想迅速把規(guī)模做上去，拿到更大的市場份額，慢慢發(fā)展會(huì)被別人淘汰，當(dāng)時(shí)我們覺得即使蜜芽不跳出來打價(jià)格戰(zhàn)，最終還是會(huì)有人跳出來的，那還不如自己趕緊跳出來，把增量迅速打上去。”蜜芽CFO孫偉說。

所以，蜜芽做了價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起者。而從標(biāo)品紙尿褲開始打仗，是最合適的一個(gè)起點(diǎn)。

在價(jià)格戰(zhàn)之前，紙尿褲的跨境供應(yīng)鏈存在嚴(yán)重不合理，鏈條特別長。以日本品牌為例，從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手里經(jīng)過幾個(gè)環(huán)節(jié)，日本的生產(chǎn)商—品牌商—通販商（批發(fā)商）—出口商，再到中國的進(jìn)口商—中間商—零售商—消費(fèi)者。

這種不合理的結(jié)果就是在日本超市里賣60多元的紙尿褲，到了中國消費(fèi)者手里賣180多元。

在孫偉的印象里，3月的價(jià)格戰(zhàn)之后，紙尿褲從99元，打到79元，后來是66元，10月打到50多元，蜜芽的GMV也做到了5個(gè)億。

第一的位置被超越后，張良倫說那是一種痛苦的感覺，因?yàn)樵蛔约赫J(rèn)為固若金湯的護(hù)城河忽然間坍塌，而貝貝網(wǎng)又不能依靠打非標(biāo)品的價(jià)格戰(zhàn)扳回局面，衣服便宜十塊錢也沒多少人買。

“以前覺得國內(nèi)，非標(biāo)的戰(zhàn)略還挺好的，那時(shí)候開始自我否定了，本來以為已經(jīng)形成護(hù)城河，而且易守難攻，但是為什么一個(gè)春天后，感覺世界全變了。你不要覺得今天領(lǐng)先就安全了，在你認(rèn)為安全的時(shí)候往往是最危險(xiǎn)的。”

焦慮過后，張良倫認(rèn)為品牌結(jié)構(gòu)出了問題，他說，貝貝網(wǎng)于是放棄了1/3，約1000個(gè)相對低價(jià)、質(zhì)量不好的品牌。

4月開始，貝貝網(wǎng)也做了標(biāo)品的跨境電商（自營），7月，張良倫也加入了促銷戰(zhàn)。

同是7月，寶寶樹牽手聚美也加入了這個(gè)戰(zhàn)爭。對于聚美的入場，外界普遍認(rèn)為這是因?yàn)榫勖赖腉MV增速受限，陳歐迫切需要一個(gè)能夠幫它提升GMV的品類。而寶寶樹則想測試需要的海淘的體量到底有多大。“之前，海淘業(yè)務(wù)我們幾乎沒做，因?yàn)椴痪邆渥约旱墓?yīng)鏈、后端服務(wù)等，我們先在寶寶樹上賣聚美的貨，測試用戶能不能做起來。”寶寶樹COO魏小巍告訴i黑馬。

這場燒錢的戰(zhàn)爭又怎么會(huì)少了巨頭們的身影，網(wǎng)易旗下考拉海購、京東、阿里……前后腳都加入了價(jià)格戰(zhàn)。

打價(jià)格戰(zhàn)就像嗑藥

眨眼間，價(jià)格戰(zhàn)就這么走到了一個(gè)叫做“白熱化”的胡同。頭天，一家電商打出79元的紙尿褲價(jià)格，第二天另一家電商就可以標(biāo)價(jià)78元。一位不愿意透露姓名采購說，每到價(jià)格戰(zhàn)都要修改很多次，別人78元，我們馬上就得改圖77元、76元，改一遍，再改一遍……

都走到這個(gè)大風(fēng)口了，誰又甘心只做個(gè)配角。

一位不愿具名的供應(yīng)商告訴i黑馬，聚美高級副總裁劉惠璞甚至親自帶隊(duì)，站在日本大阪?zhèn)}庫邊上，說友商1200元收貨，聚美2000元收貨，前提是你只賣給我。

對于這種價(jià)格戰(zhàn)有一種合理的解釋，那就是中國電商崛起的過程中，幾乎沒有一家企業(yè)是沒經(jīng)歷過價(jià)格戰(zhàn)的，因?yàn)橹挥写蟮膬r(jià)格戰(zhàn)才能打出升量，作為一個(gè)新的玩家，才能獲得消費(fèi)者的注意力。

眾所周知的成功案例是京東。比如2012年，京東跟蘇寧以及國美的3C價(jià)格戰(zhàn)，2013年京東跟當(dāng)當(dāng)圖書品類的價(jià)格戰(zhàn)。這兩場價(jià)格戰(zhàn)可以說是京東整個(gè)發(fā)展過程中的一個(gè)里程碑，奠定了京東在業(yè)界和消費(fèi)者心中的地位。

不過反過來講，價(jià)格戰(zhàn)實(shí)屬無奈之舉。

奶粉、紙尿褲等標(biāo)品越來越平價(jià)化，而且即便按照紙尿褲之前15%的毛利，刨去旅約成本后，企業(yè)也不能賺到錢。“大家其實(shí)更多地是想通過標(biāo)品的戰(zhàn)略性虧損引來用戶，之后，再通過非標(biāo)品獲取毛利。”孫偉坦言。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦進(jìn)入“大促”（大型促銷簡稱）的怪圈，促銷只會(huì)越來越多。沒大促的時(shí)候，銷量非常低，所以你要想嗑藥一樣用一個(gè)又一個(gè)大促不停刺激銷量。

“之前聊天的時(shí)候就聽說，有的企業(yè)‘大促’的時(shí)候可以做到幾個(gè)億，不促的時(shí)候只有幾千萬，”寶貝格子張?zhí)焯熘毖裕盁X的前提是有很強(qiáng)供應(yīng)鏈，又是有特色的服務(wù)，但是如果同質(zhì)化競爭很嚴(yán)重的情況下，做這個(gè)事其實(shí)是沒有意義的。”

大多數(shù)情況下，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)受到資本市場控制：企業(yè)被資本綁架后，GMV不停地快速增長才能融到下一輪錢，如此反復(fù)……

魏小巍說，在2015年，有人犯了一些錯(cuò)誤，比如大促一個(gè)月后還沒發(fā)貨，比如身陷假貨風(fēng)波，原因就是融錢后，資本逼著TA得不斷做大GMV。

“我不相信創(chuàng)始人是不顧用戶體驗(yàn)的人，否則也不可能做起來。不過GMV不起來，就可能融不到后面的錢，這是一個(gè)生與死的問題。這個(gè)結(jié)骨眼上，她已然想不到所謂的用戶體驗(yàn)了，而是想先活下來。”

總之，沒有錢，這就是一個(gè)你玩不起的游戲。

要護(hù)城河，還要掠奪城池

競爭往往就是這么殘酷，一個(gè)季度足以改變一個(gè)行業(yè)的格局。

而半年之后，只是依靠資本和價(jià)格補(bǔ)貼，交易額很難迅速拉升了，打著，打著，大家走到了一個(gè)臨界點(diǎn)。

“交易額只有1000萬，你會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)特別有效，增速非常快，因?yàn)樾驴蛻粼鲩L量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于舊客戶流失量，但做到1個(gè)億，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很難往上增長了，存量又會(huì)再流失，新用戶增長量不能覆蓋掉老用戶流失的時(shí)候，就只是穩(wěn)定了。”張良倫對i黑馬說。

深入其中的他們又豈會(huì)不明白？

因?yàn)闃I(yè)績增長不外乎來自兩方面，一是獲取更多的新客戶，二是讓舊有的用戶去購買其他的品類。

專注自己的護(hù)城河，還是要擴(kuò)大城池？答案顯得毫無疑問。

創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)都處在自我否定和做重構(gòu)的過程：你不能選擇舒適區(qū)，因?yàn)樗械母偁幾詈蠖际窍到y(tǒng)性的優(yōu)勢競爭。

2015年9月，孫偉透露，蜜芽的交易額達(dá)到了15億，而且拿到了1.5億美元D輪融資。“有錢有交易額，而且現(xiàn)在用戶大多是一、二線城市，北上廣深、江浙滬占60%，未來肯定是做用戶下沉的，三、四線用戶的需求可能跟一、二線用戶的需求是有區(qū)別的，那我自然需要拓品類。”

在蜜芽內(nèi)部有一個(gè)選品委員會(huì)，劉楠牽頭，然后是產(chǎn)品、運(yùn)營和國際買手，甚至包括一部分頂級用戶，他們主要的工作不是選品，而是砍品，每周砍掉一半不合適的品類是很正常的一件事。

不進(jìn)攻就是被人進(jìn)攻。

2015年底，貝貝網(wǎng)也開始增加品類。張良倫覺得貝貝在母嬰的非標(biāo)核心品類上已經(jīng)站住腳了，可以嘗試賣一些消費(fèi)者可能喜歡的其他品類。在交易額5億左右的時(shí)候，貝貝網(wǎng)用10%-20%流量去擴(kuò)品類。

擴(kuò)品這件事，王懷南也沒落下。寶寶樹把它分成服務(wù)和產(chǎn)品兩類，產(chǎn)品就是實(shí)體的，服務(wù)就虛擬的，比如理財(cái)、保險(xiǎn)和親子游等。

2015年10月，寶寶樹上線了一款理財(cái)產(chǎn)品，上線半個(gè)月賣了2000萬元。王懷南覺得這件事可以干，開始招聘團(tuán)隊(duì)，組成了“金融保險(xiǎn)+親子游+早教游泳”的10人團(tuán)隊(duì)。

他們這么做的原因很明顯。母嬰電商雖消費(fèi)頻次高，但目標(biāo)用戶市場較窄、消費(fèi)周期較短、用戶留存難度大。

“母嬰用戶生命周期有限，過了3歲，用戶在你這兒發(fā)現(xiàn)買不到他想要的東西，自然會(huì)流失，肯定是要拓展用戶的生命周期，3歲以后，用戶需求已經(jīng)從線上衍生到線下。”孫偉對i黑馬說。

而2015年第3季度，蜜芽也組建了一個(gè)新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們主要負(fù)責(zé)線下活動(dòng)，幫助蜜芽切入剛需和高頻的領(lǐng)域，比如親子游、兒童攝影和游樂場等。

以前，母嬰社區(qū)、母嬰電商、線下活動(dòng)往往是分開的，而現(xiàn)在他們都希望自己能打造母嬰一站式體驗(yàn)平臺(tái)。所以貝貝網(wǎng)有了圈兒，蜜芽有了蜜芽圈兒，寶寶樹有了電商美囤媽媽。

然而就在他們拼命擴(kuò)品圈地的時(shí)候，巨頭早已進(jìn)場。

未做過電商的丁磊，一開始就給了考拉海購無限的支持。這個(gè)“門外漢”方式稱得上“野蠻”，他曾在內(nèi)部表示：網(wǎng)易將全力發(fā)展電商業(yè)務(wù)，在考拉海購上的資金投入沒有上限！

i黑馬從可以查閱的資料來看，考拉海購2015年520大促的補(bǔ)貼力度是3億，按照每月兩次左右的促銷頻率來看，網(wǎng)易在考拉海購全年的投入至少在40億以上。

京東則宣布要完成1000家母嬰體驗(yàn)店的計(jì)劃，北京悠唐廣場是開設(shè)的第一家。而去年五月，阿里投資5600萬美元，收購了美國母嬰電商網(wǎng)站Zulily 9%的股份。

你可能已經(jīng)看到，闖進(jìn)來的這些人都是大財(cái)主。

土豪入境，無可奈何。根據(jù)母嬰行業(yè)觀察提供的數(shù)據(jù)，母嬰電商市場大份額還是阿里（46.9%）和京東（22.8%）手里，兩者相加接近70%。

面對有可能到來的清場戰(zhàn)術(shù)，劉楠和王懷南做了同樣的預(yù)備——結(jié)盟。

聚美優(yōu)品以可轉(zhuǎn)換債券及循環(huán)信貸的方式向?qū)殞殬渫顿Y2.5億美元，蜜芽則完成由百度領(lǐng)投的1.5億美元D輪融資。

孫偉說，蜜芽跟百度的媽咪指南和寶貝知道兩個(gè)產(chǎn)品都在做精準(zhǔn)流量的合作產(chǎn)生購買，購買可能是在蜜芽APP上完成，或者是在百度內(nèi)部的閉環(huán)完成，目前處于技術(shù)對接階段了。魏小巍說，寶寶樹和聚美合作首月就賣了35萬單，之后聚美后端的倉儲(chǔ)物流來為寶寶樹海淘提供服務(wù)。以后，聚美用戶都可以從美囤媽媽買母嬰用品。

從紅海到血海

2016年1月，二胎政策終于盼來了。

政策紅利打開了新的縫隙，提供了新的機(jī)會(huì)，于是母嬰電商看起來更加有利可圖。“以前大概一年有2000萬的新生嬰兒，二胎放開后，我們之前的數(shù)據(jù)大概是一年增加了500萬左右的新生嬰兒，增加了20%以上，全面放開以后我估計(jì)還要增加。”張良倫說。

然而眾多玩家的爭先涌入，母嬰電商這個(gè)市場早已從藍(lán)海變成了紅海，紅海又變成了血海。

某種程度上，政策的利好體現(xiàn)在對行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定規(guī)模的電商。孫偉認(rèn)為，所有的資源包括政策、資本、用戶和供應(yīng)鏈最終都會(huì)向頂部走，這是一個(gè)馬太效應(yīng)，小的市場玩家最后肯定是會(huì)被市場整合掉。很可能大部分中小電商都享受不到二胎紅利，因?yàn)槔蔑@現(xiàn)需要時(shí)間，而它們可能在利好來臨之前已經(jīng)倒掉。

貝貝網(wǎng)投資人、今日資本徐新說：“如果你要在這個(gè)行業(yè)里非常好，有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是你的市場份額達(dá)到20%、30%；另外一個(gè)是你領(lǐng)先同行兩倍，這兩個(gè)條件得同時(shí)具備才行。”

按照這個(gè)邏輯，到目前為止，并沒有脫穎而出的平臺(tái)，但是這并不能阻止母嬰電商格局的形成。

2015年，交易流水靠后的一批母嬰電商被洗掉了，留下的玩家已經(jīng)進(jìn)入到下一個(gè)階段，一邊是阿里、京東、網(wǎng)易等“有錢人”的擠壓，一邊是垂直領(lǐng)域的蜜芽、貝貝網(wǎng)和寶寶樹等的圈地，新的玩家很難再擠進(jìn)來，而且投資機(jī)構(gòu)對母嬰電商的投資也越發(fā)謹(jǐn)慎了。

母嬰電商最后拼的還是服務(wù)。張良倫說，大家以前的存量優(yōu)勢都已經(jīng)用完了，現(xiàn)在重新站到了新起跑點(diǎn)，想要獲得更大的增量市場，就要回歸商業(yè)本質(zhì)，“消費(fèi)者在你這兒買東西是因?yàn)槟阌泻玫纳唐罚锌尚刨嚒㈨槙车姆?wù)和體驗(yàn)，那么，你要考慮的就是如何持續(xù)創(chuàng)造商品和體驗(yàn)的價(jià)值。”

2016年，將是大家舍命狂奔的一年，只有快速拿下更多的市場，才能最后留下來。

高手之爭僅在毫厘之間。

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