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2015-09-28 10:07
一個物品如何成為一個全球化商品，一個物品如何促進全球化，一個物品又是如何實現全球化制造？「萬物簡史」這個欄目將從 " 物品 " 出發，去看這些 " 物品 " 如何滲透進我們的生活，并改變了我們的世界。
它近期將會關注的內容包括，集裝箱，鐵路，水，迪士尼，氣候，折扣，T 恤，航海圖，武夫，茶，香料，鴉片，咖啡，木材，舊衣服，貿易，大豆，宜家，阿拉伯，玉米，酒店，黃金，疾病，白銀，皮毛，石油，天然氣，西方文明，鐵路股票大戰，汽車，奢侈品，貧困，抗生素，瑞士旅游業，通用電氣，有線電視，廣告，探索頻道，商人，車型，人民幣，傳教士，鳥糞，安利，冒險家，蒸汽機，癮，航線，棉花，茄子，湖廣填四川，尼加拉瓜運河，一汽大眾，洗浴，紐約，農業，聯盟，匯豐銀行，登山，港口，棉布，歐元 ……
對于一家電子零售商而言，物流的效率決定著生死。而如果能通過物流方面的創新來贏得顧客的歡心，則會迎來業務量的跨越式增長。在亞馬遜的成長過程中，一款名為 " 優先 "（Prime）的配送直通車服務計劃，就為亞馬遜貢獻了幾何級的業務增長，雖然一開始包括貝佐斯在內的公司高層對于該項業務的盈利前景并沒有太大的把握。
到 2002 年左右，相較于其他零售商而言，亞馬遜高效的運輸能力和精準的投送水平已經令其在激烈的競爭中脫穎而出。但貝佐斯仍不滿足，不斷敦促公司上下尋找提升公司送貨能力的途徑。
2004 年，亞馬遜一位名叫查理 · 沃德的工程師通過逆向思維獲得了靈感，提出了快速送貨服務的創意。沃德指出，航空業 " 紅眼航班 " 成功的秘訣在于迎合了那些對價格敏感而對時間不敏感的顧客的需求，那么亞馬遜為什么不可以反其道而行之，針對那些對價格不敏感而對時間敏感的顧客推出特色服務呢？沃德建議成立類似俱樂部形式的快運服務，定期向俱樂部的成員收取一定的包運費用。
沃德的建議引起了貝佐斯的關注，他要求包括訂購系統主管維杰 · 拉文德蘭在內的團隊盡快圍繞沃德的想法拿出相關方案來。后來配送部門的團隊設計出了保證兩天內送達的服務項目，并將其命名為 " 優先 "（Prime），因為此一服務所占用的托盤將在快速軌道上運送，并在訂單履行中心的業務表上占據優先位置。
接下來的難題是確定服務的收費標準，由于無法精準預測潛在的客戶量，所以沒有什么清晰的財務模型來確定盈利或止損點，只能大概估算。相關團隊制定出了包括 49 美元和 99 美元在內的幾個價位供管理層挑選，最后貝佐斯拍板決定向訂制 " 優先 " 服務的客戶收取 79 美元的年費。貝佐斯的理由是，如果費率太高會嚇跑顧客，而費率太低則會讓顧客 " 不太珍惜 " 這項服務，而居中的 79 美元的費率則比較適合 " 培養 " 顧客在亞馬遜消費的行為習慣。
這樣做當然有著很大的風險，比如說如果快運俱樂部的成員一年有 20 筆訂單，但是每筆訂單的快運成本為 8 美元，亞馬遜公司僅運費一項就會賠 80 美元。
這種擔心后來確實變成了階段性現實。起初亞馬遜確實在 " 優先 " 業務上賠了不少錢。但貝佐斯憑借經驗知道，當網購變得更便捷時，顧客會提高他們的消費額，尤其會選擇加大每個訂單的額度。當顧客消費更多時，規模效益就會產生，一方面運輸成本會不斷降低，另一方面隨著采購量的增加，亞馬遜還可以和供應商去洽談更適宜的折扣。
最終 " 優先 " 業務生存了下來，不少顧客因為這項業務而變成了亞馬遜的鐵桿擁躉，因為他們特別欣賞訂貨后無論如何都能在兩天內收到快遞的高效服務。通過這個快速直通車計劃，亞馬遜的業務量的增長也搭上了一個向上的快速直通車。
