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甘總 您好，以下是我的定制化需求以及疑問

一、情況介紹

1. 我的總體思路是小而美，計(jì)劃品牌2個(gè)，分別對應(yīng)2個(gè)店鋪和TT官方號(hào)，即垂直模式。

同時(shí)我們品不多。綜合起來預(yù)計(jì)上滿也就是長期保持15個(gè)品。

答案：可行！店鋪銷量集中在1-2個(gè)店鋪，有利于提升店鋪等級(jí)，拿到更多官方扶持資源；同時(shí)有官方經(jīng)理對接的情況下，店鋪不惡意違規(guī)的情況下，是沒有店鋪封店風(fēng)險(xiǎn)的。

1. 員工職能是不按店鋪細(xì)分，而是按職能模塊分。（即負(fù)責(zé)BD建聯(lián)的員工是同時(shí)負(fù)責(zé)2個(gè)店鋪的BD建聯(lián)。）同時(shí)，我不打算把團(tuán)隊(duì)職能過于細(xì)化切分成專職團(tuán)隊(duì)，所以對團(tuán)隊(duì)各崗位的能力會(huì)要求比較綜合。所以我預(yù)期TT團(tuán)隊(duì)最終成型為2~3人，不計(jì)劃涉及直播業(yè)務(wù)。

我司已配視覺/采購/開發(fā)/財(cái)務(wù)/物流 共5類角色。TT團(tuán)隊(duì)無需負(fù)責(zé)這5模塊的工作。

答案：我們也是多個(gè)項(xiàng)目同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，按職能劃分；理想化的情況是：

運(yùn)營團(tuán)隊(duì)：老板/項(xiàng)目操盤手 做運(yùn)營，串聯(lián)各個(gè)渠道，做整體規(guī)劃和進(jìn)度跟進(jìn)。

內(nèi)容團(tuán)隊(duì)：正常團(tuán)隊(duì)配置是編導(dǎo)+拍攝剪輯，這個(gè)可以是一個(gè)人，規(guī)模擴(kuò)大后也可以是多人；如果視覺團(tuán)隊(duì)就是內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的話，這個(gè)就可以不用招聘了。

達(dá)人團(tuán)隊(duì)：前期品不多的情況下，養(yǎng)1-2個(gè)BD即可；其中BD Leader可以選擇資深海外紅人營銷專員；價(jià)格在8k-15k。如果考慮到快速拿到結(jié)果的話，可以先將達(dá)人業(yè)務(wù)外包出去。現(xiàn)在達(dá)人素材要求質(zhì)量，走數(shù)量路線已經(jīng)效率很低很低了。

同時(shí)新店存在達(dá)人建聯(lián)限制；達(dá)人GMV在：0-2000美元，每周僅建聯(lián)1k新達(dá)人，粉絲量限制在2萬以內(nèi)；2000-50000美元區(qū)間，每周僅能建聯(lián)7k新達(dá)人，粉絲量沒有限制； 50000美元以上，則沒有建聯(lián)限制。所以在初期有限制的情況下，可以嘗試找外包快速突破達(dá)人限制！虎鯨出海目前接達(dá)人BD項(xiàng)目，可定制化做腳本+精準(zhǔn)達(dá)人+優(yōu)質(zhì)素材！（自己項(xiàng)目模式已跑通）

1. 疑問介紹

如果是2~3人的團(tuán)隊(duì)。那必定是每個(gè)人負(fù)責(zé)1~2個(gè)模塊才夠的。考慮到減少對接和信息同步以及專業(yè)度、工作模塊所需要花費(fèi)的時(shí)間等原因。甘總是否有比較推薦的分工方案。

例如：

運(yùn)營崗x1：運(yùn)營（上品+庫存）官方TT視頻輸出

投手X1：ADS+達(dá)人

答案：

1. 運(yùn)營崗負(fù)責(zé)：店鋪全盤運(yùn)營/對接各個(gè)渠道（如產(chǎn)品端，物流端，售后端，達(dá)人端，內(nèi)容端和投流），前期最好是負(fù)責(zé)人/老板把所有鏈路都跑通，再下放給執(zhí)行層。投流前期也可以運(yùn)營直接負(fù)責(zé)。操盤手鏈路都跑通，才好做全盤規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理。后期可以加一個(gè)助理崗做運(yùn)營執(zhí)行層。

2. 投手崗位前期可以由運(yùn)營崗兼職，后期可以單獨(dú)設(shè)置崗位； 也可以直接用AI廣告（GMV MAX）來跑，但是每個(gè)品類跑GMV MAX的效率不一樣了，得測試看看真人更合適還是AI更合適。如果找到合適的投手，投手也可以兼職執(zhí)行運(yùn)營； 操盤手總管全局

3. 編導(dǎo)+拍攝剪輯：負(fù)責(zé)內(nèi)容端所有事宜，產(chǎn)品調(diào)研+賣點(diǎn)/痛點(diǎn)梳理+腳本制作+達(dá)人BD的產(chǎn)品/腳本培訓(xùn)等都由內(nèi)容團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，也就是編導(dǎo)負(fù)責(zé)。當(dāng)然也可以由運(yùn)營/操盤手/老板負(fù)責(zé)。 這2個(gè)崗位前期可以是一個(gè)人，后期最好很開。

4. 達(dá)人BD：苦力活，得負(fù)責(zé)達(dá)人開發(fā)，篩選，寄樣，跟進(jìn)拍攝，腳本溝通等全鏈路的活，中間還需要對接付費(fèi)達(dá)人，所以這個(gè)崗位不要再兼職其他工作，全職BD是最合適的。負(fù)責(zé)人最好有過資深紅人開發(fā)/建聯(lián)經(jīng)驗(yàn)，且能夠電話溝通達(dá)人！（但不是必須的）

1. 以及上述團(tuán)隊(duì)人員職能分配確定后，對應(yīng)的應(yīng)該分配提成點(diǎn)的問題：

我想控制運(yùn)營團(tuán)隊(duì)總的提成點(diǎn)是在毛利的6%，具體分配就不太有想法，因?yàn)椴惶宄鱾€(gè)模塊的重要性/對GMV的貢獻(xiàn)比例。或者TT平臺(tái)是否有辦法對GMV的來源做溯源，來對應(yīng)各個(gè)崗位的GMV貢獻(xiàn)。然后設(shè)置相同的提成點(diǎn)，只是按各自貢獻(xiàn)的毛利去提成。

我自己初步思考的有3個(gè)方案。

1. 按視頻號(hào)、官方號(hào)、廣告投入各方面分別產(chǎn)出的毛利，對應(yīng)5%的提成店，去分配給到對應(yīng)負(fù)責(zé)的員工。自然訂單所產(chǎn)生毛利則按平均分3份去計(jì)算提成點(diǎn)。弊端疑問：是否后臺(tái)有明確標(biāo)志訂單來源。如果沒有，可能會(huì)產(chǎn)生分歧。

2. 按整個(gè)TTS產(chǎn)出的總毛利來分配。根據(jù)3人負(fù)責(zé)的模塊重要性或訂單貢獻(xiàn)率。提前分配好3人分別的提成點(diǎn)，總提成點(diǎn)為5%。如果各崗位分工與產(chǎn)出不對應(yīng)，可能會(huì)分配不均。舉例：假設(shè)當(dāng)前預(yù)期BD是主要訂單來源。給到BD的提成點(diǎn)是3%，官方號(hào)是2%。但是實(shí)際運(yùn)作中，官方號(hào)出單占比多。但就是BD貢獻(xiàn)單少，但拿到的提成多了。變成不合理。

3. 所以如果招一名較強(qiáng)的全鏈路的運(yùn)營專員拿4%，然后后期配1名助理給1%。是否可行？或者以該思路再優(yōu)化能變成什么樣。

請不吝賜教 謝謝！

答案：

1. 非核心崗不建議走利潤分成模式；因?yàn)榇蟛糠謭?zhí)行崗位并不清楚自己的執(zhí)行路徑能夠給利潤帶來哪些直觀的結(jié)果，這種崗位可以用績效激勵(lì)，管控過程指標(biāo)和部分結(jié)果指標(biāo)；但即使是結(jié)果指標(biāo)，也不建議直接是對應(yīng)GMV，或者說GMV只占一部分權(quán)重。且每個(gè)月績效根據(jù)當(dāng)月的核心目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整工作內(nèi)容和得分權(quán)重。

2. 績效金額可根據(jù)得分來定；對應(yīng)各個(gè)崗位在該階段希望引導(dǎo)的動(dòng)作和指標(biāo)來動(dòng)態(tài)調(diào)整；比如：

達(dá)人BD：寄樣數(shù)；履約率；優(yōu)質(zhì)素材數(shù)量；出單率；GMV；二次合作率等等，新手期先管控?cái)?shù)量指標(biāo)，逐步過渡到質(zhì)量指標(biāo)。

編導(dǎo)：視頻數(shù)量；優(yōu)質(zhì)視頻數(shù)量（混剪+原創(chuàng)+達(dá)人）；混剪GMV；短視頻總GMV

執(zhí)行運(yùn)營崗：店鋪績效指標(biāo)，比如售后、物流、活動(dòng)報(bào)名相關(guān)；各個(gè)具體工作是否有執(zhí)行到位等。

1. 績效金額不宜太多；金額根據(jù)行業(yè)平均收入，這個(gè)崗位的工作價(jià)值，以及這個(gè)角色預(yù)期期待得到的金額來綜合評估。比如基礎(chǔ)績效得分拿500-1000；優(yōu)秀得分1-2k；超預(yù)期得分拿2-5k；記住員工想要的只是比市場均值多，并不是高提成。

2. 績效不好還得扣錢，首先要讓他們認(rèn)為正常工作基本績效就能拿500-1000，我表現(xiàn)不好實(shí)際上這個(gè)應(yīng)得的1000元得扣300、500，甚至全部！

3. 每個(gè)月的績效考核動(dòng)態(tài)調(diào)整，前期指標(biāo)容易達(dá)到基礎(chǔ)得分，至少讓他們拿滿基礎(chǔ)得分嘗到甜頭；后期逐步增加達(dá)到基礎(chǔ)得分的難度；但是同時(shí)也要對表現(xiàn)優(yōu)秀者拿到高績效給出榜樣效應(yīng)。

4. 只有有野心的核心管理崗，比如操盤手才考慮直接和利潤掛鉤；如果編導(dǎo)是總監(jiān)級(jí)，也可以加入利潤。原則上所有執(zhí)行崗不算核心崗，沒資格分利潤

5. 核心管理崗拿利潤多少呢？這個(gè)也可以分階梯來做激勵(lì)。如果你的品很難出利潤，那可以設(shè)置只要有利潤出來，就有保底績效1k元，不看利潤多少。然后根據(jù)利潤多少，分階梯設(shè)置比例！甚至股權(quán)。

（來源：甘先生）

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