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2015-07-27 09:15
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將前端社區大數據作為自營電商選品標準，這種類C2B（先有消費者需求產生而后有企業生產）模式在避免囤貨危機的同時卻延長了采購周期，在唯快不破的互聯網商戰中，小紅書CEO毛文超的這般打法似乎并不聰明，不過他認為，以海淘目標用戶的規模性需求為選品依據比傳統買手模式效率更高。
業界質疑：
議價能力低采買周期長
C2B不因跨境電商而起，但小紅書卻因此起勢，“在做社區的時候，我就知道會推出電商業務”,通過社區囤積用戶需求，再借電商手段福利社完成商業閉環，這是毛文超的既定計劃，也是小紅書有別于其他跨境電商的競爭壁壘所在。
然而，C2B模式與小紅書的結合并不是取其精華，去其糟粕。“等到用戶需求積累到一定程度時再去采購，那周期就拖得太長了，這對于任何行業都不是優勢，更何況互聯網是以快見長”，易觀國際分析師卓賽君向北京商報記者直言，“而且依靠用戶需求選品會使SKU太分散，議價能力將跟著下降，長期來看，成本必然會升高。”而事實上，降低采買成本本應該是C2B最吸引眼球的優勢。
“最重要的是，研究表明用戶推薦熱度與用戶需求并不等于購買力，它是不規律和不清晰的”，卓賽君進一步說，“如果你完全跟著用戶需求走會被玩死，這就是為什么C2B一直沒做起來的原因。”
破解之道：用戶需求＋買手團隊
優勢反轉成劣勢如何破？毛文超對此并未正面回應，原因在于他并不認為小紅書在采購周期問題上呈劣勢。
“只要是自營電商都需要選品，誰家都是，依據在哪里？有大數據指導也有買手團隊的判斷”，毛文超如是說，“小紅書其實也一樣，但是我們的大數據也就是用戶需求和推薦更有價值，因為小紅書的用戶都是真實購買過和喜歡某些品牌的用戶群，定義更精準。”
據毛文超介紹，小紅書會根據社區的大數據生成一個庫，然后電商團隊也會對商品進行一定篩選，再由BD團隊跟品牌洽談，相當于又有大數據又有買手團隊，這樣不會比同行慢而且選品會更精準。更何況互聯網快速試錯的特點可以讓毛文超迅速調整方向甚至模式。
從小紅書與品牌上游的博弈來看，毛文超的算盤沒打錯，“前段時間，日本權威網站@Cosme把它2015年上半年大賞榜單的獲獎商品放在小紅書首發”。他向北京商報記者透露道，“舉個例子，日本品牌城野醫生之前在國內的專柜因為銷量不好，撤出了。但城野醫生在小紅書上一個月的銷量就等于他們在香港專柜一年的銷量”。
至于議價能力，毛文超的回答更加直接，“可以比價，可以去比較一下小紅書的售價和它在當地的售價，大部分和當地售價持平，單價越高的可能會越便宜，單價越低的就越難比當地還便宜”。
自述短板：速度與人才補給不成正比
其實，模式沒有所謂對錯，只有適不適合，殊途同歸沒有什么不對。而對于小紅書來說，毛文超堅信要以社區為基礎，只有在社區健康發展的基礎上，小紅書才能快速成長下去。
從各項數據來看，毛文超的選擇是正確的。 “小紅書‘福利社’去年12月上線，在零廣告下半年（即到2015年5月）銷售額超過2億元，我們的轉化率達8%”，毛文超向北京商報記者透露道，“從決定自營模式到搭建自己的供應鏈，小紅書只用了6個月的時間”。
“快”除了讓小紅書驕傲之外，還成為了毛文超甜蜜的負擔，他告訴北京商報記者，“我現在最需要的就是人才，這也是我們管理團隊花最大精力的地方，去年底小紅書30人，半年時間現在已經120人，到今年底預計會發展到300-500人規模”。但即便是人才跟不上小紅書的加速度，毛文超對小紅書的希望仍然是“跑得更快一些”。
