【編者按】：6月26日，雨果網線下品牌——“雨果論壇”第六期在義烏隆重舉行。此次論壇主題圍繞“跨境電商如何提高利潤”暨義烏龍頭品牌通全球峰會，寶娜斯集團和義烏亞馬遜賣家聯盟作為聯合主辦參與盛會，本次論壇還得到順豐國際、全球貨源分銷平臺GET以及Payoneer的大力支持。此次論壇現場總共吸引近千名來自全國各地的朋友參會。另外，雨果論壇繼續推廣“020”模式，在將近三十個跨境電商微信群進行現場互動直播，覆蓋超萬人。

雨果網小編重新梳理了現場各位嘉賓的演講紀錄，并將其中精彩看點整理發布。下文為本次論壇杭州王道電子商務有限公司CTO盧帥現場分享的《我的多平臺運營策略》的專題演講實錄。

今天Rainbow講的很多東西也是點到即止的，為什么大賣家的分享好像感覺是隔靴搔癢，搔不到那個痛點。因為說實話，運營這個事情并不難，它的道都是一樣的。今天過來第一條也是產品。也就是說不管是國內還是國外的電商運營最核心的東西本身就是賣東西。所以你最核心的東西首先是東西要好，這是基本的。其次就是一些基本的操作。你怎么樣開賬號，怎么樣把產品的描述搞好，SEO優化做好，圖片優化好放上去，經過站內廣告的投放或者站外的引流，把你的位置給找出來，然后預測銷量，然后再怎么做FBA，哪些東西適合做海外倉。其實這些東西，說實話我相信這些基本的操縱，可能在座的做過亞馬遜或者eBay 3個月、半年以上的都懂。差距在哪兒呢？只在兩點，今天Rainbow提到了，一個思路，一個執行。

思路，今天Rainbow其實講了很多，我覺得她把我想講的都說了。選品等等，思路就是這些，執行上就是千差萬別。執行上的差別帶來的是你能不能把你產品應有的潛力挖掘出來。這個東西本來在美國亞馬遜品平臺上一天可以有100個需求，執行做得不好，你只能挖到1個需求或者10個需求；執行做得好，你就能挖到60、70、甚至80個需求。我今天的思路也是不停地在變，我跟Rainbow和Alan結合一下，Alan講的是全球化，Rainbow講的思路。我就講講執行吧，就是王道是怎么做多平臺這件事的。

為什么要多平臺，有什么必要。最基本的一個訴求擴渠道、擴銷量。比如我做亞馬遜做不好，那我去eBay試試，或者我亞馬遜已經做得很好了，但是我已經停了，我已經預期到它接下來半年是怎么樣，我心有余力，我也去eBay上一做。另外一個其實是比較悲哀的，叫做競爭轉移。就是我自己的概念，就是說做不下去了，沒辦法，速賣通剛開始的時候，大家都賺錢，結果全涌進去之后就不賺錢了。

上次好像在論壇上有誰在說一個事情，有一個數據，去年到今年在亞馬遜的中國賣家，售賣的商品平均客單價下降有多少？跌了14%將近15%。他的數據基本上跟我的感覺是一致的，我回去問問我們的運營部門，基本是一致的。為什么？因為已經進入到這種需要競爭挑戰的階段，即使在亞馬遜平臺上也是這樣的。當然你可以說亞馬遜平臺上一些規則限制了這個東西不是越便宜越好賣，但是在這個價格區間內的挑戰已經開始。可以預言在接下來的2年，中國的亞馬遜賣家會被逐漸淘汰。所以現在的LAZADA很火，一方面LAZADA的確做得不錯，另一方面我們原來在亞馬遜這個平臺上很難再做下去，今天差不多持平明天肯定是虧本的，我如果不開新的線，不去嘗試新的平臺，我就沒有辦法。所以為什么要做多平臺，是非常無奈的舉措。其實我們一開始也不想做那么多的平臺。

全球化的需求。以后這是一個比較大的需求，是核心，跨境電商抽出這個概念來，其實只是從電子商務形式上的，但是國內是貿易全球化，互聯網信息的全球化背景下的貿易全球化。也就是以后任何一個企業，不管是寶娜斯也好，不管是其他的賣汽車的也好，他們在互聯網技術升級的時候，他們一開始每一個產品從誕生之初面對的就是全球市場的競爭機會和競爭壓力。因為越來越扁平化了，我們的信息現在是流通無障礙。那么物流和資金流，可想而知也都是有一些壁壘在打破。比如說物流這邊的話，你們如果關注到海關總署從去年開始54號文件，往后一直在不停地出新的政策，中央也是非常關注，包括降關稅和其他的。

還可以給大家透露一點，像跨境電商這種小規模的，他該怎么樣去規范稅收。像這些細節方面，接下來的幾個月會不斷有新政策出現。有一個可能性是，以后的跨境電商的稅收就可以直接憑你的交易記錄直接去退稅或者是免稅，不用拿你的進項發票，這可能是只給杭州地區的利好。這個政策有可能首先落到我們王道公司這邊，相當于政府的承辦方。類似的政策下來的幾個月內會有很大的可能性會推出。

包括資金流入流出，外管當然一直松不了，但是也有一些渠道在嘗試著突破外管的限制，包括像義烏這邊的跨境金融實驗區。那么總的背景是什么？就是全球化。當我們的信息化、物流和資金流在一定程度上都可以全球自由流動的時候，你的任何一個生意和產品，從生產就是全球化，你在推廣上首先要考慮的就是一個全球化的策略。我們為什么要多平臺，我們首先要把種子撒向全球。把通水管道給通了，等到了洪水來的時候，我們才能夠如魚得水。

多平臺帶來什么問題。幾個方面，第一個團隊跟不上。就算不是多平臺的，在亞馬遜上開10個店、20個店，對你的管理也是一個很大的挑戰，更不要說我們的多平臺，還橫跨比如說不同語種的國家。這個團隊是跟不上的。第二個是管理。包括團隊的管理、運營的管理和內部的管理，因為店多了，運營多了，每一個團隊都有自己的特點，不能用一個管理方式去規范他們。因為國內的平臺，它的營銷就是野路子，瘋狂刷單，要快速反映這樣的。但是這種管理方式用到亞馬遜這樣的平臺上是不適用的，沒辦法，他不需要這樣的營銷手段，他更講究一個精挑細選、精細化經營，對SEO的做到最佳。同時講究數據的積累，從數據里面挖掘出來你這個產品的潛力，從數據的趨勢上來判斷你這個方式是錯的還是對的，然后去調整。不同的平臺有不同的性格，在不同的性格的土地上耕種需要不同的人，但是不同的人管理的方式是不一樣的，所以對于管理來說也是一大挑戰。

物流。可能同樣的商品，既要賣到國內，又要賣到美國，又要賣到歐洲和東南亞，今天這兒出一件，明天那兒去兩件的。如果你沒有總體上的規劃，會有遇到很大的問題，搞不好的話，你虧就虧在這。今天早上Rainbow說很多的電商很悲哀，我忘了是誰說的，要靠物流上來省錢，大家也知道事實上就是如此。現在大部分的商品，在平臺上不是常規化的、賣的比較好的東西，很多的時候我們都是從物流上省下來的利潤。在座的可能有很多服飾類的賣家，可能都有這個感覺，東西賣爆了以后，都是靠物流把這個利潤給省出來的，只賣貨基本上是沒什么利潤的。

收結匯。面對不同的國家，雖然有很多的工具可以幫我們解決這樣的問題。但是收結匯帶來一個跟隨的問題，是你公司財務的規范。我想在座各位都想把自己的生意做大，把公司和企業做成有價值的企業。首先第一點要規范，財務要規范。但是這個是硬傷。義烏這邊還好點，因為這邊都是個體工商戶，不會去結匯。但是像其他的地方不能像個體工商戶這樣。如寶娜斯這樣大的品牌，這個結匯進來的通道實際上是不規范的，因為它沒有按照外管要求，提供所有的貿易背景，這些東西。當然你可以去銀行取這些貿易背景，但是這個是一個非常大的工作量，而且是比較麻煩的事情。僅僅一個是這樣的，那如果有多個店多個平臺的話，這些問題會呈現指數性的上升。

面對這些問題，一個終極解決方式是什么？今天沒辦法講的很細，比如說管理的是團隊而不是管理運營。多平臺的時候，你更多的時候管的是人，管的是團隊，管的不是運營。你不需要把任何細節都搞清楚，但是你要保證這個團隊明白你的目標，而且能夠把他的效能最大化。

這就涉及到團隊的組成。按照經驗，團隊的背景要多元化。比如我們做亞馬遜美國站的有兩支主力團隊。第一個團隊是做銷售出身，他的風格就是銷售團隊的風格。一個人是核心，下面的人是他的手指。每天早上要開晨會，今天要做到什么，今天要上多少的貨，要挑多少的產品。什么指標，一定要做到，配有考核。另外一個是程序員出身，是我們開發的團隊里面多出來的一支小團隊來做。他們就很有意思，他就更關注的是細節的地方。比如說第一只團隊我可以一天上100個產品，但是第二個團隊一天上不到10個產品，不是說他沒有這個能力，而且他的風格不一樣，他們做的更精細，他們會內部討論，我這個產品上不上，為什么要上，有什么東西支撐它，我上去之后第一步該怎么做，第二步怎么做。他們特別講究一個數據，還會去研究亞馬遜的搜索以及后面的算法，后面還會在SKU優化方面想一些辦法。因為程序員總喜歡知道現象背后的本質是什么，然后大家都會去猜，做各種嘗試，搜集各種試探出來的結果，收集一些數據再做一些分析，是怎么樣。優化做一輪，過幾天看看結果會不會好一點。但這兩只團隊的結果都不錯，基本上他們都可以在兩個月把一家新店帶到每日1000美元的銷量在亞馬遜。做到這個東西還是蠻不容易。更不容易的是這種能力是可以被復制了。  

多元化。比如說同一個項目讓兩個團隊一起做，兩個都能做起來。但是我具備一個可能性是什么？這邊做不起來，那個可以做起來。同樣在同一個平臺上這樣，在另一個平臺上也可以這樣，就是要多元化。在速賣通上做，你能用一個亞馬遜的團隊去做速賣通嗎？速賣通的團隊能做亞馬遜，亞馬遜團隊去做速賣通實際上可以，但是在現在這個生態環境下可能很難出效果。所以叫背景的多元化，要清楚平臺的規則和感覺的理解，一定有一只團隊或者一個背景是適合在這個上面做的。

執行力。團隊的話還是落在執行力上，這個事情其實本身并不難。有思路，然后執行。思路在哪里？在老板，在團隊的腦子里，執行就是下面那些人。所以這個執行力是非常重要的，不管對哪個團隊執行力都是最重要的。

團隊要做不一樣的事情。就是我們要有意地把這些團隊給區分開，就是不要讓10只團隊都是一個公司里出來的，我感覺這樣就沒有意義了。你的可能性比如說原來是1%，你復制了10支一樣的團隊你最多漲到了2%而不會變成10%。但是你讓這樣的團隊去做不一樣的事情，那么他們就會結出不一樣的果子來。數字化團隊的管理。我就不多說了，這個是一定的，做電商就運營兩個東西，一個是照片，我們就是賣照片，我們的生意本身就是一堆數字而已。扁平，團隊的扁平基本上沒什么層級的。差不多每一個團隊都是帶著一堆人，什么都做。除了打包、發貨這樣的事情，其他的包括采購都包含在這個團隊里面。一個人多角色，不分那么多的層級。

去中心化。盡量要自己去考慮怎么樣把這個事情做好，而不是我去想。我現在都不參加團隊的產品的選取，因為我能貢獻的所有建議，在過去的一兩年內已經都全部貢獻完了，我更愿意聽他們來講。你為什么選這個東西。你是不是昨天看了一個美劇，上面有哪一個東西你感覺美國很流行。像這樣的思路自下而上地反映上來，反而給我很多的啟發。然后大家選品都從這邊去試一試。有時候就會有一些小驚喜。所以這個去中心化不是我來想，不是我一個人來想。我想的更多的可能是公司發展的東西，這些事讓運營團隊自己去做。其實恰恰說明了一句話，就是電商公司很少有大公司，一個是時間比較短。作為電商運營的公司，很少有大公司。因為大公司做純運營的電商是非常不劃算，因為成本太高，而且效益會太低，一般每一個崗位都劃分好了，每個人的權利都用明確的文字寫下來了，這個電商就做不了。因為電商的一個感覺，就是快速發展，高效的東西。如果有一個公司，按照這樣條條款款，像大公司一層層的制度、規范，把這個東西賣好了。那我告訴你不是他做的好，是因為這個東西本來就好了。

如果這個產品沒有特別優勢的情況下，你能靠什么？你得靠快速反應和野蠻生長的能力。但是這樣的團隊是一個組織分明的團隊做不到的，在組織分明的團隊里面每個人都是相互推責。怎么辦？那我就只能讓他自然生長，我就是給你一個店，比如除了物流打包的，前面運營就是三個人，有三個崗位，數據分析、產品經理，還有一個運營，你自己來決定這個東西怎么來做好。因為在這個運營上面沒有太多的定式，我是這樣考慮的。你可以這樣成功，你也可以那樣成功，但是唯一不變的是你今天這樣做成功了，你明天再這樣做十有八九是不成功的。這一點，你們做跨境感覺還不是很強烈，但是國內電商的發展比全球的發展領先很多的。國際電商平臺的規則就是這樣的：你沒有辦法去預期它下一步會怎么走。今年對的，明年不一定對，而且很有可能是錯的。

跨境電商平臺的規則可能不像國內平臺變得這么快，但是它也是隨著外部條件和各個條件的變化，它其實也是在變。所以一定要去中心化。怎么樣能讓團隊能夠真正做到去中心化，就抓一個點，共同成功，給他們足夠大的利益。讓他能把這件事情當成自己的事情去做，從產品銷售里面給他們最大的提成，跟他們共同成功。

倉儲的管理這個我建議一定是統一的歸一化管理。倉庫和管理系統都是一套的。最核心的是不同平臺上商品信息的統一管理，還有選擇適用的多平臺的OMS以及配套WMS系統。這個十有八九是要自己開發一些功能，所以我們自己也有自己的開發團隊。

物流方面，統一的物流、財務、稅務的規劃，這個東西是一定要有的。因為盡管你開了100個店，但是你生意都是歸到主體的一個公司里來的，尤其在跨境里面。你的物流統一規劃幫你節省成本，財務和稅務的統一規劃，本身會提升你公司的價值。

銷售策略，物流和定價的選擇。定價里很大一部分成本是來自物流的成本，物流方案的優化，必然會影響到產品的定價進而影響到銷售，把這個邏輯關系搞清楚很重要。我的一個原則是物流的優化是以人和銷售為基礎。我的邏輯是我先假設有這么多的銷量，然后根據這個銷量訂物流方案，我估算成本，然后把這個成本應用到定價里面。這個是一個逆向的過程，假設我有這么多的量，我能做到這么便宜的物流，用這個價格賣，我看是不是真的能賣到這個量。如果真的能賣到這個量，那我把物流優化一下，前面虧一點，后面又能賺。但是如果還是賣不到這個量的話，那我別的想過，就把這個項目嚓掉，沒必要再做這么多的嘗試了，這是一個量的技巧。

收結匯。實際上主要考慮的是時效和成本，這兩點現在其實都做的不好。有一些動作一定要做。比如說涉及海外公司，把你的回款路徑重新規劃一下。另外還有一個辦法是有一些新興的收結匯的平臺是可以用的，有需要的話到時候可以加我的微信，私下交流一下。

還有一個是合規。大家可能覺得自己注冊一個個體工商戶就合規了，但是實際上是沒辦法做大的。如果你真的想要生意做大，首先要解決回款合規性的問題。（整理/雨果網 陳鍵彬）