本文經授權轉自：跨境眼觀察

作者：跨境眼研究院

過去的跨境電商行業，更多是謀小局，重運營，側重于短周期運作，做計劃都是看一年，甚至只看一個月。但是，時過境遷，逆水行舟，不進則退，“不謀全局者不足以謀一域”，譬如很多局（供應鏈、品牌等）需要提前部署。

當深謀遠慮、穩扎穩打開始成為行業長期主義者的座右銘，那么行業將開啟一個通過管理進階推動業務增長的時代。

業務結果是衡量管理的唯一標準！無論是增量、利潤、市場、運營還是人才的管理，都將以結果導向，來作用于企業的方方面面，賦能于企業的持續發展。

亞馬遜“增長飛輪”

企業的各個驅動因素像咬合的齒輪一樣相互帶動。

亞馬遜“增長飛輪”，以優質產品和服務吸引用戶，以更多的用戶吸引更多優質賣家入駐，進而不斷優化亞馬遜的產品體驗，從而吸引更多用戶和賣家，逐漸形成一個螺旋上升的正向飛輪。

“增長樹”模型

利潤增長和業績增長是企業的核心目標，人才能力和組織能力是根本。

企業能否保持長期增長，關鍵在于其關鍵成功要素是否符合正向循環的增長飛輪。它可以是賣家的系統能力、產品研發能力、供應鏈管理能力，但不應該是容易被超越和學習的運營技巧。

其中，No.1戰略就是識別關鍵賽道，將優勢業務做到第一。一個“第一”可以創造無數個“第一”，但無數個“第二”很難創造出“第一”；排名“第一”的業務也可以帶動很多個“第二”的業務。

當你有一款No.1的產品，則意味著有一個強大的“現金牛”，帶來的不只是行業流量入口，還能形成一套非常高效的組織管理。在保持No.1的路上，可以投資未來，持續領先對手一步。

盈利模型

清晰企業的盈利模型，守住利潤。22個企業盈利模型如下圖所示：

如前所述，長期主義者應該深謀遠慮、穩扎穩打，這也是企業持續增長、持續盈利的關鍵，也是盈利模型發揮作用的時間線。

賣家增長模型

以精品賣家和獨立站賣家的增長模型為例：

1.精品賣家增長模型

精品賣家注重打造持續的產品競爭力，推動產品與供應鏈的密切配合。具體可分為四個階段。

第一階段是選品階段。對供應鏈的要求是相對小型但配合度高，可以選擇能夠小批量多批次響應訂單需求的工廠。賣家團隊要能夠快速地找到合適的供應商。

第二階段是參與式研發階段。可與單一品類有優勢的工廠合作，這類工廠通常聚集在產業帶，要求其具備一定的設計能力和研發能力，包括外觀、硬件功能提升、軟件的差異化等。賣家團隊要增加產品經理的角色。

第三階段是自主創新階段。可選擇擅長生產制造，能夠實現新技術應用、新材料應用的供應商，同時做好不同供應商生態的體系化建設。賣家團隊以研發人員為主，例如安克創新。

第四階段是品牌護城河階段。產品規劃要超前，并根據真實用戶評價和產品生命周期迭代產品，保持產品質量的穩定性。

2.獨立站賣家增長模型

圍繞更多的用戶帶來更多的數據和成交，這意味著更優的決策和更低的價格，從而帶來更好的用戶體驗，更高的用戶留存，以及持續在獲客上的大膽投入。

而大量資本的持續進入，則意味著可以雇傭更多的工程師和機器學習專家來加強系統的建設，以做出更好的預測，從而實現更多的選擇，更低的價格和更強的用戶依賴性。

市場與運營模型

市場管理是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇， 制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。

人才成長模型

激發團隊的內生長，需要不斷完成團隊高認知水平同頻的建設，通過不斷學習、不斷分享、不斷迭代、不斷歷練，讓團隊的認知水平不斷提升和超越過往，內生長速度也就越來越快！

敏捷組織模型

敏捷的組織具有高度靈活性和彈性,可適應新的競爭環境。這類組織有如下五個特點：

一是具備創業精神，能創建新的事業或開拓新的市場，能有效開拓/管理經銷渠道。

二是具備創新能力，能開發新產品、服務、流程或經營模式。能制造更高品質的產品，能提供更優質的服務。

三是能比對手更迅捷地完成任務，如推出新產品,交貨或客戶服務等。成為本行業的技術領先者，并以較競爭對手更低的成本生產產品。

四是能平衡組織的自主性與綜效性。能比對手學得更快，能每年不斷提升生產力，能與各種組織結成聯盟，能有效并購其他公司，能有效將非核心業務外包。

五是全球運營管理，以滿足客戶需求為組織和運營管理的重點，企業運作、企業文化與企業領導力皆具全球性運營管理能力。

“3＞5”人效模型

為什么美國大兵的單兵作戰能力強？其背后有五角大樓的支持，可以提供一切資源；這些經過層層選拔和培養的特種兵，已經具備了單兵作戰的核心素質。

最早由馬云提出的“3個人干5個人的活，拿4個人的工資”，但很多企業在實施中卻并未達到預期，為什么？

與美國大兵單兵作戰能力強一樣的道理，要想“345”原則能有效提升人效，需要有系統的支持、老板的決策機制、供應鏈的能力和營收的支持，搭建可復制和優化的效率增長體系，加上奮斗的價值觀和高激勵制度，才能打造一支狼性團隊。

高情商溝通模型

高情商溝通模型致力于讓每個溝通者能夠在與他人互動中，建立理想型的溝通狀態。

一是評估，讓溝通者對溝通有更準確和全面的認知,包括察覺對話現狀和傾聽對話對象；

二是選擇，根據現狀選擇對應的溝通態度和策略；

三是創建，通過采取恰當的行動,影響并改變溝通的現狀，通過積極情緒和分享有價值的信息來正面影響。

人力資源進階模型

選對的人做對的事。主管要根據能力和意愿調整用人策略，隨著員工的能力和意愿逐漸提高，應減少詳細指導，將重點轉移到人文關懷。誰能掌握越多的人才，誰就能脫穎而出。

第一階段HR主要解決招聘問題和行政問題。對企業的人才梯隊建設和體系建設沒有貢獻，在這種情況下，當企業超過150人時，人效陷阱出現，人效下降，加人卻加不了業績。

第二階段管理者開始思變，從外部引進專業的HRM、HRD，搭建專業的體系賦能管理者，包括招聘、績效、激勵、培訓、文化建設等，基于體系的建設、管理者和人才的自我迭代、加大人才投入吸引大量跨界人才進入。

第三階段處于組織紅利階段，公司的人才質量和人才密度超過公司的業務復雜度，人才能驅動業務的快速發展。

（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果網的朋友們）

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