本文經授權轉載自公眾號：億邦動力

作者：何洋

2024年伊始，三筆跨境電商品牌出海領域的投融資消息就接連傳來。

佛山艾凱電器（移動冰箱）超億元B輪融資、寧波惠康科技（制冷設備）超億元Pre-IPO輪融資、滁州之樂科技（智能健身器材）數千萬元A+輪融資，均為嘉御資本領投或獨投。三家企業的一大共性是集研發、生產、銷售于一體，即都有工廠背景。這與嘉御資本以往在跨境領域的投資對象不太一樣，像安克、致歐等都是貿易起家。

對跨境電商品牌出海“有信心”、“長期看好”——這是嘉御資本自2017年涉足該賽道以來一直提及的一點，也是為什么在2022年下半年開始的投資收緊大環境下，嘉御資本對跨境品牌項目的出手也沒有停止過。

“在跨境電商領域，所有品類都有可能掀起新的浪潮，市值超過100億或200億的企業未來至少會出現上百家。”嘉御資本創始合伙人、董事長衛哲判斷。

在跑出更多真正意義上的超級獨角獸之前，絕大多數企業都還遠沒看到行業天花板。這其中的市場空間、規模帶空白都對更多玩家產生巨大吸力，讓整個跨境賽道變得前所未有的熱鬧，除了原生跨境貿易賣家之外，也多了許多國內消費品牌和工廠的身影。

不過，正如衛哲所言，跨境電商品牌表面上看起來都是做消費品，但它與國內的消費品完全不同。國內品牌出海，一定是狼種，但面臨的陷阱也很多；原生跨境品牌有階段性護城河，但長期來看危機加劇。

身處其中的企業如何迎接新一階段的競爭？“貿、技、工”均衡發展成了嘉御資本在2022年之后反復提及的概念。從細、窄做起，不到1億美金不輕易考慮拓渠道、拓地區、拓品類、拓品牌；用好中國的供應鏈、工程師、海歸人才三大紅利，非必要不在海外設本土團隊；做品牌不靠情懷，有了利潤的積累才有資格走出渠道成為真品牌……這些都是衛哲給到企業們的樸實建議。

圍繞眾多行業關心的話題，億邦動力與衛哲進行了一次深入交流，并將對話內容整理如下：

01、跨境電商投資翻倍，關注海外專有、非消費品、，大件三個新方向

億邦：從跨境電商投融資角度，您判斷2024年會比2023年的熱度更高嗎？

衛哲：我們今年在跨境電商的配置方面會比2023年翻倍，投資數量和投資金額都至少翻一倍。

同時，我相信，從全行業來看，應該會有很多機構從2022年跨境電商的陰影中走出之后再來。雖然我們一直（在跨境電商賽道）持續投資、沒有停過，但確實也看到不少投資機構在2022年（主要是下半年開始）的前期投資中受了傷，有一些淡出。今年會好轉。

我們也建議全行業，不要把跨境電商作為消費品來投資。嘉御資本從2017年到現在第七個年頭，我們有跨境電商的專業團隊，積累了很多研究，我們發現，跨境電商項目有的時候表面上看都是消費品，但實際上它需要了解的、需要賦能的，與國內的消費品完全不一樣。

億邦：現階段嘉御資本在出海賽道重點看哪些類型的企業？

衛哲：從2023年開始，我們在跨境電商品牌出海賽道的投資有調整轉變，主要是三個方向：

第一，從“中外通用型”品類轉向“海外專有型”品類。可以說，嘉御資本在跨境電商品牌出海的上半場，基本上投的是中外通用型，比如，3C（安克）、家具（致歐）、鞋服（美邁、Cupshe）等。現在，新一批投資基本上是海外專有型，比如，制冰機（惠康），它在中國是個非常小的市場，但在歐美是一個大行業，還有移動冰箱（艾凱）、手工DIY（肆玖科技）。

原因是什么？國內外通用的品類，理論上，任何做內貿的企業、中國所有供應鏈都有機會做出來。但海外專有型品類不同，如果沒有對海外生活、文化的了解，是很難做出一個好的產品定位的，而且，它在國內的供應鏈或者供應商數量并不多，會讓這個品類有相對更藍海的機會。換句話說，只要是中外通用型，肯定是非常卷的，海外專有型就沒那么卷。

第二，從看消費品轉向開始看一些非消費品。比如，嘉御資本投資的惠康，家用制冰機占了它很大的比例，但實際上它出海的商用產品也占了很大比例。商用制冰機我們就叫非消費品，或者叫工業品，我們這個市場也有很大的機會。

第三，從看“小件”走向看“大件”。我們未來幾個月可能就會官宣一個大件（產品）領域的項目。大件出海的門檻更高，反應的是“出FBA”或者“去FBA化”的能力，也就是說你能不能走出亞馬遜。

小件基本上就是被亞馬遜FBA服務好了就行，你會很輕松，但是你自身不具備海外倉、尾程派送和一定的安裝及其他售后服務能力。而且，亞馬遜FBA費用越來越高，是不可逆的，不像海運費漲了后還會回調，FBA的費用跟營銷費用一樣，是只漲不跌的。

大件天然就有機會去變化。你可以在亞馬遜上銷售，但是你會感覺到，本來亞馬遜FBA就不太歡迎這樣的非標大件，所以，這也倒逼你走出亞馬遜，自己去構建海外倉、尾程、售后等能力。

當然，有這三個變化并不意味著中外通用型、消費品、小件我們就不看了，也會繼續看。這三個新方向是說我們關注的新趨勢，或者我們進一步細分的投資方向。

億邦：近幾年跨境領域的投資很多都出現在創新品類、科技品牌上，越來越多出海消費品公司也開始強調自己是一家“科技公司”，嘉御資本對這類是否有偏重？

衛哲：我們重研發，但不一定重極高的科技含量。我們投資的這些企業，研發費用在銷售額當中的占比大致都在4%-6%，算挺高的。包括大家說智能化，我們是看它“帶電”還是“不帶電”。帶電的（產品），即使它今天沒有APP、不智能化，只要敢于投入研發費用、產品迭代做得好，我們也投。

我們并沒有去追逐所謂的高科技產品，因為關鍵不是你科技含量多高，而是這個品類的海外市場有多大。有一些相對高精尖技術的品類，海外目前成熟度不夠，品類空間并不大，這就沒有多大意義。

想要看到超級獨角獸、一兩百億（人民幣）市值的公司，它需要10億（人民幣）以上的利潤，那就得達到100億（人民幣）的銷售額，那么它必須在一個百億美元級行業天花板的大市場里，才有水大魚大的可能。

億邦：除了品牌，跨境電商鏈條上的營銷、物流、支付、SaaS這些服務領域，也出現很多洗牌現象。嘉御資本看好哪些類型的跨境服務商？

衛哲：到現在沒有出手過。我們是怎么看這個問題的呢？比如說，你跨境電商（商家）賣100美金，商品成本大概40%，毛利60%，你能賺10%的凈利，中間有50美金是服務成本。這50美金服務成本你再算一算去哪兒了：

營銷占了最大一塊，大概20-30美金。營銷類公司多數就是個營銷中介，類似廣告代理，（從投資角度）沒多大價值；

第二大是物流，大概15-20美金。頭程、海運沒得投，海外倉還有點意思，尾程有UPS、FedEx這些，可投的空間都不大。其中（空間）還比較大的就是海外倉，那么，這塊也出現了像大件云倉這樣的上市公司了，但我們當時沒有投；空運的頭程，前幾年疫情原因，特別火，但最后發現空運頭程投的價值不大，大公司壟斷。

再剩下的（占服務成本）就沒啥了。比如，這其中ERP服務商還能分到多少錢？所以，我們就是把服務都扒了一遍，發現沒什么可值得去投的了。

02、深入工廠是必須，20%產能放在海外當買保險

億邦：嘉御資本在跨境電商領域提出的“貿技工”概念，體現在投資方向上，如今更重視“工”？比如去年到今年投的肆玖科技、艾凱、惠康、之樂科技都是自己有工廠的。

衛哲：我們相信，能跑出來，“貿技工”（即貿易、研發/技術、工廠/生產）一定是平衡的。不追求第一天就很平衡，但要知道自己哪條腿短，并愿意補強。

貿易起家的，即使不馬上涉足工廠，也得先上研發。因為對于沒有研發投入的企業而言，無論如何營銷老品，利潤率還是會下降。必須要有勇氣去考慮布局工廠的問題，否則一旦工廠企業殺了進來，你在各方面就都沒有抵抗力了。

當然，不是所有公司、所有品類都必須帶工廠。SKU相對少、產品相對穩定的，必須要有工廠，自建、投資、合資、收購都可以考慮；像服裝這些SKU多、產品迭代快的，就沒必要自己干工廠了，但你必須要深入工廠、對工廠有影響力。

億邦：關于工廠的問題，不少企業也在考慮去海外布產能。這里面有哪些必要性和風險性？

衛哲：我們就鼓勵已投的企業把20%的供應鏈，最多不超過30%，放在中國以外。

我們說，為了應對可能更不測的地緣政治，要做好的供應鏈的備份，而不要因為這個原因去關注不值得關注的市場好。比如，你把美國市場放棄了，有這個決心還不如把供應鏈分散到中國以外去。

把供應鏈移到海外，利潤率會受到一兩個點的影響，但這相當于買個保險。有百分之二三十的產能搬到海外，做好一個備份就可以了。這樣，如果有變化我能應對得了，我也能擴產，但肯定是中國供應鏈效率更高，我要更多移到海外，又不掙錢。

你備份放在哪兒？墨西哥、東南亞還是東歐，根據不同品類又不一樣。當然，我們還是說，體量沒有那么大的不用操這個心。我們投的體量大都幾十億銷售額了，有些已經布局完成，有些在布局中。

億邦：跨境電商的演進可能會引發一些新型跨國公司的誕生，他們不再是“出海”概念，而是“生而全球化”（全球化經營、全球供應鏈布局、全球化品牌打造）。你認為現在快要接近這個景象了嗎？

衛哲：遠遠沒有到。要真正實現全球化的企業太理想化了。

我們看到越來越多企業，考慮到地緣政治問題，開始把部分供應鏈放到中國以外，部分的產品研發、市場營銷人員可能也分布在海外，但這離一個所謂的全球化公司距離還是很遠的，而且我們沒必要一定要成為全球化公司。

我們覺得，中國企業的全球化應該更多是，立足中國供應鏈優勢、立足中國海歸人才優勢、抓住中國工程師紅利，把產品賣到全世界。但這并不意味著這個公司要做所謂的人員和供應鏈等方面的全球擴張。這樣的全球化公司，我們認為它大概率是個低效率的公司。

億邦：全球化的過程，很大程度也是“本土化”的過程。這也是近幾年大家討論特別多的，從產品、營銷、服務的本土化，到組織建設和管理的本土化等。你認為大家該怎么對待本土化問題？

衛哲：我們的建議是，非必要不在海外設本土團隊。

什么是必要和非必要？打個比方，你倉庫總得在海外，你倉庫的核心管理人員必須放當地；你要拓展線下渠道，你需要走進線下連鎖門店，那你需要在海外方線下拓展人員，這些就是必要的。

像產品設計開發、網絡營銷、線上客服這些職能部門，在海外常駐或者在海外設團隊則是非必要的。產品設計，哪怕你從美國找的人才，你也可以放回中國來工作，貼近供應鏈、貼近工廠，效果更好。互聯網營銷，人員你可以找老外、找海歸，但完全可以在中國做營銷創意，而且你在中國能找到全世界的網紅。

國內三大紅利——供應鏈、工程師、海歸人才，擺在這里，為什么不用好它？很多年輕創業者還不具備全球多地的管理能力，那么做反而把效率變低了、把優勢打沒了。很多企業甚至更應該考慮哪些原來設在海外的應該撤回中國來。

三年疫情期間基本沒人在海外放團隊——想放也放不了，去年年初疫情過去后，的確很多人出去，“終于可以去海外管理了”、“終于可以去海外放常設團隊了”。這反而是我們從企業身上看到的危險信號。如果要大規模設海外團隊，我們建議這個部門、每個崗位都要回答一下：它為什么非放海外不可？

總結來說就是，非必要不設海外團隊，有必要的該設還得設，但大部分我們認為都是不必要的。

03、全托管賣貨賺錢也挺好，但團隊不能是“殘廢”

億邦：2023年跨境電商行業最大的一個變量是“全托管”，多個中國出海平臺都采用這種模式，提高供應鏈組織效率、走性價比路線。有人會覺得這種低價賣貨方式背離了品牌出海愿景，你認同嗎？

衛哲：國外的消費者也是分類、分級的，這種模式肯定能夠解決一不分消費人群的需求。（對商家而言）你先能出海，無論哪種模式都是好的，我不覺得這種模式會對品牌出海有什么負面影響。

當然，從投資角度，我們最喜歡的一定是以歐美中產階級為核心目標用戶群體的中國品牌。我們不投靠全托管模式起家的，不代表它就不是個好的生意模式。它能賺錢，但可能不具備資本投資價值。

從一個公司的起步來說，他愿意做全托管模式，有營收、有利潤，我覺得挺好。為什么不適合投資？更大的原因，不僅是說沒有產品溢價，而是它的團隊是個“殘廢”。做全托管，你把產品做好就行，剩下啥都不用管，門檻是低了，但也意味著他很容易被替代，以后的投資價值也不高，不值錢。

億邦：也就是說你認同企業選擇“賣貨”求生的路徑，而不是非要做品牌？

衛哲：我們覺得品牌真的不是靠情懷的。我們最不喜歡創業第一天就懷有巨大的情懷去做事。無論如何你得掙錢，而不能用情懷燒錢。我們看的項目全是沒有融資都有接近1個億利潤的公司。

品牌是很多人的夢想，但一開始很多企業就應該安于做好一個渠道，比如先在亞馬遜單一渠道做成功，做成渠道品牌，有了收入、有了利潤，你才有資格、資本支持你走出這個渠道。

今天你不能否認Anker是品牌。到底什么是品牌？在美國，十個人當中有五六個人用過Anker，這就是品牌。你去蘋果店能看到它，你去沃爾瑪也能看到它，它占據了所有渠道，那它肯定是品牌，但他最開始也就是個賣充電寶的。它在品牌方面的進一步投入，是靠自己利潤的積累，一步步做到的，不是靠燒錢燒出來的，我也沒見過誰真的能燒出來。

億邦：全球經濟下行、消費降級的大背景下，品牌到底該往上走，做高溢價品牌？還是往下打，走極致性價比路線？你更看好哪個？

衛哲：嘉御資本投資的出海品牌，他們的價格區間基本上都是中產階級消費得起的。再往低端、價格太低的，除去營銷費用、物流費用，利潤空間就很有限了；往高端走，你的受眾又是有限的。

04、國內品牌出海：最大陷阱是鋪得太滿，最先沖擊“中外通用型”

億邦：當下，“跨境”、“出海”幾乎成了所有中國消費品企業的必選項，你認為其中有哪些新的機會？又會有哪些風險性或陷阱？

衛哲：要分類來看。

第一，你在國內是不是開店的？如果你在國內是靠線下開店成功的，建議（出海）先從東南亞開始。因為這樣你能相對更容易地繼續開線下店，要去歐美開線下店的代價就太高了，難度大得多。比如，蜜雪冰城、名創優品，以及許多中國的餐飲企業，這樣出海都是可以的。但如果你在國內賣商品不靠開線下店的，應該從歐美做起。

第二，你是做什么品類？是國內在做的、可以搬到海外的中外通用型，還是要重新做個海外專有型?如果你是前者，產品不用做特別大的重新定義，可能價格帶和品類細分要重新設計；渠道必須要重新定義，比如，你在國內是分銷制，就要思考在國外哪些國家可以繼續分銷，你在國內是加盟制，那國外能不能用自己的店做，你在國內靠電商起家，到海外電商能不能繼續做。

當然，就像當年國內傳統品牌剛剛進入淘寶時也面臨著許多適應問題，如今，國內品牌剛剛開始進軍海外市場時，也會面臨很多適應問題。其中最大的陷阱就是把自己當作大公司來看待，實際上他們仍處于選品、選人、選平臺的階段，在這“三選”過程中可能會發生錯誤，如過度擴張、鋪得太滿。特別是在國內市場做得不錯、賺了很多錢的公司，出海的潛在危險就是“錢太多”、愿意花錢。所以，我一直說，你要用投資的方法，而不是預算制。

億邦：這些在國內市場已經成功或者發展較為成熟的品牌，加入出海賽道、加入跨境電商后，會對原來那些只做海外市場的跨境品牌帶來較大的危機感嗎？

衛哲：短期內不會。跟當年國內傳統品牌與淘品牌的情況一樣，在傳統品牌剛進入電商的兩年內，他們對電商的理解還是不夠的。但長期來看是個危機。

這又要回到我們為什么強調中外通用型（品類）和海外專有型（品類）。中外通用型（品類）的內貿公司早晚一定會出海，它國內的原有供應鏈能發揮巨大優勢，很容易出現從“內卷”變“外卷”，所以這一類是內貿企業出海對跨境電商行業沖擊（出現）最快的。而海外專有型的，有個階段性的護城河。

05、出海一開始要細、窄，以“1億美金”收入判斷是否擴張

億邦：出海企業一個非常重要的問題是市場擴張節奏怎么把控。比如，擴充品類、開新渠道的最好時機是什么，以及該從哪里下手？這方面，你對企業有什么建議？

衛哲：“四個拓”和“1億美金”的參照。

一開始針要足夠細，哪怕你在國內已經是最好，出海時也要先收窄。做到1億美金后再考慮“四個拓”：從單一渠道拓多渠道、從單一地區拓多地區、從單一品類拓多品類、從單一品牌拓多品牌。這里面有取舍，要分先后。

拓地區和拓渠道：如果可以歐美一盤貨（即產品歐美通用），就守住單一渠道拓地區，比如，你美國占壓做得好，就拿到歐洲亞馬遜直接賣；如果需要兩盤貨（即產品在歐美有差異），就守住地區拓渠道，比如，還是深耕北美，在亞馬遜之外，把沃爾瑪平臺拓了，甚至考慮進入線下渠道。

拓品類和拓品牌：看品類天花板有多高。天花板低的，守住品牌拓品類；天花板高的，守住品類拓品牌，其中也要注意，即便天花板高，（新品）定價2倍以內也不要用多品牌。

單一地區、單一渠道、單一品類、單一品牌都是做到1億美金以上再考慮下一步拓展。1億美金，做得好的話，5%~10%的凈利潤率，合規利潤大概有500萬-1000萬美金，你再開始拓展，就有自己的資本去干這個事兒了。可以說，跨境領域任何行業，做到1億美金之前，根本不用去考慮天花板。

億邦：說到拓渠道的問題，TikTok在美國開放電商業務后，很多亞馬遜賣家涌入，一些在國內玩抖音的也加入。你覺得現階段是商家做TikTok電商的好機會嗎？

衛哲：分品類。首先要問問自己：我的品類是貨架電商友好型，還是非貨架電商友好型？如果是貨架電商友好型，亞馬遜仍然是最合適的渠道，不要盲目跟風TikTok。你先對自己的品類有所了解，對這個品類更適合的渠道有個判斷，那么你就能做出渠道布局的排序。

還有一個誤區，布局TikTok不一定是說一上來就要做閉環電商。國內抖音今天的閉環比三年前做得好很多。所以不要急于做所謂的TikTok閉環電商，可以先側重在內容營銷層面。

你作為一個品牌商，肯定要對所有渠道要保持好奇心和嘗試，但現在的注意力還不能完全移過去。

封面圖源：圖蟲創意

（來源：雨果網的朋友們）

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