編者按：

每一個行業的迭代升級，破冰重整，總少不了那個時代領軍者披荊斬棘，為后來者試探出諸多高效的方法論和成功學。在跨境電商出海領域亦是如此，每一個時期，每一個細分賽道，你總能發現有些已頗有成就的出海企業，仍然愿意放下身段一切歸零，用更長遠的目光去看未來的生意。鑒于此，雨果跨境特推出《老板會談》欄目（點此進入），我們每周對話一位這樣的“出色選手”。對于“出色”我們有著不同的定義，可以是GMV，可以是黑科技，既可以是對宏觀趨勢的預判，亦或是對企業運營細枝末節的洞知……歡迎跨境企業老板聯系雨果跨境進行報道。

這是我們欄目第50期——廈門分形科技總經理孫蒙，2011年廈大軟件工程專業畢業后，入職外貿企業，2012年從前老板借錢10萬創業跨境電商，2013年成為福建首批亞馬遜億級賣家。公司打造了獨有的品牌精品化運營模式，通過獨立站、亞馬遜的競爭優勢，目前在戶外運動類目擁有多個成熟的Best Seller品牌，2023年銷售額破3億。在改變中國制造的廉價形象上，開創中小品牌出海之路，同時對思考出海生意模式以及如何選擇創業合作伙伴亦有深刻見解，我們同孫蒙聊了聊。

01

3年清庫存，虧光百萬，為何接連敗退?

老板會談：在跨境電商萌芽時期，分形科技就已經做到了福建首批亞馬遜億級賣家，在極短的時間內實現了躍遷，靠的是什么？

孫蒙：2011年從廈大畢業，當時互聯網企業備受追捧，于是萌生出了能夠結合當時還比較傳統但又能與互聯網相關聯行業的想法，跨境電商賽道就是一個很好的契機。

外貿產品可以通過零售電商的方式，直達歐美中端消費者，縮短交易鏈條，且更具有競爭優勢，從某種概念上來講，這一定是更先進的選擇。但在國內跨境電商浪潮之處，當時入職的外貿公司大件產品并不適合走跨境電商渠道，包括銷售、物流、FBA入倉整體難度頗大，即便是通過尋找一些大件周邊的產品上架，單量依然不見起色。

看好跨境電商賽道的前景，2012年，從前老板借來10萬元啟動資金，與學弟學妹共同創辦分形信息科技，依托福建制造業優勢，專注相對生命周期更長的運動戶外類目潛心鉆研。從戶外，延伸到庭院，再到家居，如今這三大門類下已經創建出4-5個以生活方式為主的品牌集合，2023年實現年銷售額3個億。

老板會談：創業路上，有哪些印象深刻的故事？

孫蒙：虧錢的經歷往往印象都比較深刻。大概有1-2年的時間里，因對市場的錯誤預判，盲目投入導致產品滯銷，耗時3年才清完庫存，虧損了幾百萬。

當時抱著僥幸心理運營一款價格內卷的產品——運動眼鏡，在產品包裝以及美工設計上不惜成本，售價定在30美元，與美國本土知名品牌售價不相上下，而這在當時是十分激進的做法，公司實力遠未達到可以去做更高端化的一些品牌展示。

一方面，一旦定價過高，產品則賣不出去；另一方面，若降價，必然面臨虧損風險。這個自以為是的簡單想法，最終形成成本過高，實際溢價很低，不斷積壓庫存的慘痛局面。所以，做品牌出海一定要務實，而不是直接復制那些已經做出一定成績的大品牌，顯然有點東施效顰了。

（圖\分形科技運動眼鏡）

此外，知識產權問題也踩了不少坑，產品接二連三被下架，損失巨大，一起合伙的學弟學妹因壓力過大相繼離開公司。但其實創業遇到困境在所難免，只要不是致命性的問題，都可以通過學習不斷改進，進而讓往后的事項往更積極方向的推進，堅信打不死的都會讓你更強大。壓力大的時候，我都會通過運動，沿著廈門環島路騎行解壓，或是沉浸式游泳，享受沉在水里面帶來的安定感。

老板會談：做生意選擇合作伙伴時，要不要找朋友這個話題，您是怎么思考的？

孫蒙：從廈大剛畢業不久，人脈資源有限，好在學校社團聯合會的關系積累，陸續有學弟學妹加入創業，從3-4個人小團隊，到現在上百人規模，本身我就比較聽勸，加之對學長尊重，創業至今沖突相對較少。創業初期，過度理想化，考慮了很多股權分配以及組織架構的事項，甚至很舍得去分錢，因此在利益分配問題上幾乎很少出現矛盾。

做生意選擇合作伙伴要不要找朋友，我個人認為最好不要找鐵哥們，尤其不要找感情基礎太好的朋友。創業做生意核心是要務實，情感太深，做決策時顧忌太多情感因素反而喪失了理性判斷，羈絆太多甚至錯失好的決策時機，由此極大降低創業成功率。

老板會談：您覺得年輕的創業者需要具備什么樣的特質，他成功的概率會更高？

孫蒙：能力和性格是考核的標準。從能力上，合作伙伴最好是能力互補型，比如你做業務出身的，那就需要找對行業洞察足夠資深的一起創業，否則起不到互補效果，不但容易起沖突，并且盲區都一樣，很容易產生致命性的問題，風險太大；另一方面，性格上，我本身比較聽勸，能夠接納與我合作的人直接表達想法，不需要特別委婉，而如果是比較在意面子的情況下，盡可能選擇與你性格能夠融洽相處的合作伙伴，減少沖突。

我觀察到的大部分年輕創業者思維都比較活躍，敢于嘗試，但也缺乏經驗和耐性。他們往往都認為行業機會很多，不停周旋，但實際上，選擇太多相當于沒有選擇；再者創業一定要有持續專注力，但也不能過于死板，老板一旦有絲毫的松懈，團隊很可能就會產生跑路的強烈念頭，毅力很關鍵。

02

跑通新模式，每年有60%-100%增長，靠的是什么？

老板會談：分形科技自有一套獨特的精品化運營模式，這個模式具體是怎樣的？

孫蒙：我不擅長做鋪貨這件事，本身具備碼農基因，入行就是奔著做精品方向發展。加之對于平臺流量機制研究格外感興趣，底層邏輯研究更透徹，也愿意沉下心來，深耕供應鏈和產品。

所謂精品化運營模式探索，更多的是如何識別和誕生出好產品，什么樣產品能被消費者更好接受，什么樣產品能獲得更好的流量位置，怎樣的節奏更符合產品良性運轉等等，基于這些底子基礎之后，不斷優化產品開發模型與運營模型相匹配。

這套精品化運營模式形成后，店鋪運轉如同流水線一切都很順暢，產品成功率更高，幾乎能做到每年有60%-100%的顯著增長，其更貼合相對偏標品的產品運行，這也是我之所以身處閩南地區卻沒有運營服飾品類（非標品）的根本原因。

而隨著市場漸趨成熟，僅僅停留在研究流量模型層面已經不具備長久競爭力，亞馬遜不斷變化流量權重，不僅要研究透免費流量，付費流量占比不斷拔高亦趨勢漸顯。因此，公司的發展不再依賴單一的精品運營模式，更多考量的是綜合式優勢——開發供應鏈與精品運營模型相匹配。

老板會談：在產品優化創新、品類布局、品牌建設等方面，分形科技是如何形成一套獨有的前瞻性發展策略？

孫蒙：以參考同行成熟經驗不斷打磨。比如，人才招聘上，挖掘本身有優質供應鏈企業工作經歷的人才引進產品開發團隊，給予百分百話語權，以及一定經費支持，購買海外具有爆款潛質的新穎產品做參考，研發新品。個人認為，跨境賣家還是要在模仿中不斷學習，尤其初創跨境企業，想要去做百分百原創的產品其實沒有必要。

一方面，硬功夫上不斷優化自身產品；另一方面，軟功夫上，基于營銷層面給予核心用戶更多關懷，比如會員體系里頒發生日賀卡、節日小禮品等等，強互動進而增加消費者品牌印象，提高信任度。

就近幾年整個跨境電商市場行情來看，中國賣家上新計劃相對更保守，主要源于平臺價格內卷嚴重，付費內容增多，各方面競爭壓力倍增，利潤遭受嚴重擠壓。針對生命周期較短的產品，上新需要維持一個更快速的節奏，才能帶來較好的增長。此外，還可以從品類衍生角度追求增量，比如從戶外到庭院再到家居。總之，產品上新既要從公司角度，也要從大環境角度綜合考量判斷，任何大品類對于賣家而言都有上新的機會。

老板會談：個體力量有三個自由，財務自由、時間自由和思想自由，但是組織力量更多的是在于資源、規則，以及資本。您是如何搭建高效的組織管理體系？

孫蒙：組織是一個力量的放大器，只有篩選合適的人基礎之上才能達成高效合作。管理的本質不是為了管人而管人，創始人制定出一個好的原則和規則，不因外部環境的變化隨意調整，員工是不會覺得自己自由被約束住。明確的規章制度、公示員工手冊，只有被大多數員工認可的機制才能更好推進事項。

公司里的中堅力量，要么是能帶來支撐核心業務，要么是敢闖敢拼的突破型人才。真正的頂級人才不一定非要空降來，當組織不斷壯大的時候，個性人才顯而易見。

我們在新崗位招聘測試后發現，空降成功率一般是低于內部發掘，內部挖掘效果或許會更好。

真正能夠留下核心人才的是源于項目的分成，合理分配機制，公平利益分配，股權激勵等，當目標不一致時，我也不會強行要求員工死心塌地留在項目里，唯有合適人才并在合適的崗位才能發光發亮。

03

用務實心態思考創業，“消費者是衣食父母”才是永不過時的經營理念

老板會談：在代運營領域，分形科技也與建發、七匹狼合作，從您觀察，大品牌出海方式都有哪些方式？怎么評估哪種方式更好？

孫蒙：有兩種比較典型，一種是大品牌自己組建團隊做出海業務；另一種是找代運營。從國內電商發展趨勢來看，后者切入海外業務一定更快，但大部分大品牌出海方式會選擇前者，主干在自己公司，小部分留給代運營運作，由此降低磨合成本。

對于大品牌商業模式而言，代運營合作未來將逐漸邊緣化，并逐步走向自營模式。

老板會談：在您的理解里，什么才是出海品牌？

孫蒙：出海品牌概念是一種典型的以中國供應鏈和制造業為基礎，幫助中國中小型工廠產品與目標消費人群快速連接，達成品牌產品復購。

過去，國內大品牌出海暢談結合環保理念，甚至會落地到包裝、產品設計本身，但實際上真正能夠做到與環保相結合的品牌甚少；而跨境電商品牌出海更多會從務實角度出發，過度包裝品牌，一方面成本太高，另一方面也抓不到重點。

與國內大品牌出海相比，中國跨境電商賣家本身具有先天供應鏈優勢和好的產品，眼下要做的是如何把賣出去的這些歷史訂單客戶留存下來，滿足消費者核心需求，提煉目標人群，完成復購，進而讓消費者真正記住品牌。

簡言之，復購、歷史客戶、私域是品牌出海最具有價值的三大因素，穩住這些必選項最大化發揮優勢，而不是直接對標本身就已經相當成熟的大品牌去做正面競爭。

對于跨境電商賣家來說，過去更多依賴于平臺能夠提供一個好的位置，但實際上，真正的衣食父母一定來源于消費者，只有真的接觸到消費者，進行私域復購才能長久發展。積累客戶的方式很多，可以做自己的品牌官網、產品包裝留下聯系方式，包括售后郵件等等，在產品初期測試階段，讓會員用戶在真實場景里做試用后提供建議并改善。

比如，之前研發一款運動戶外帳篷，不同于國內消費者，歐美消費者外出游玩時間長達一星期或一個月，更有甚者直接選擇搭帳篷過夜，當這款運動戶外帳篷面向市場后發現，用戶測試根本無法適用長期外出游玩情況，一旦遇到風雨交加的夜晚甚至還會漏水。這一事情也讓我更深刻感觸到深度連接消費者的重要性，多看看Review，了解更深層次需求匹配，而非僅僅依賴平臺。這就好比不能靠字典來學寫作一個道理。

老板會談：談到品牌力，不僅體現在“知名度”和“品牌聯想”，還能幫助品牌撬動線上資源，節約流量成本，那么，您是如何構建品牌力？

孫蒙：構建品牌力還是從務實角度出發。不同于國內大品牌出海，其本身已經具備相當雄厚資金實力，更是不惜重金做高端宣傳片。以優衣庫為例，僅是一個小小的面料改進升級可能就需要花費千萬成本才能小有成效，高成本投入這是跨境賣家難以企及的。所以，永遠不要去和大品牌擅長之處去做正面競爭，這是不劃算的。

所謂打造品牌力，顧名思義就是從原有優勢上出發，通過消費者認可的產品精益求精，持續積累核心用戶，幫助我們提出更多有效建議。通過歷史銷售訂單，私域搭建會員體系，其中有一部分是從客服咨詢聯系而來的核心用戶，他們會主動在Facebook、Instagram 、TikTok上宣傳；當然還有一部分則是品牌產品的忠實粉絲，當同系列產品有上新時就給予一定的折扣優享，由此持續積累用戶池子，再進行標簽化分層管理（比如按興趣愛好、氣候環境、年齡人群、職業等劃分），借由口碑傳播，逐步放大品牌外延效果。品牌最終目的無非就是追求企業盈利，調動消費者心智，由點帶面才是品牌破圈的關鍵。

老板會談：如何制定2024年的企業戰略布局？

孫蒙：2024年也是2023年一定趨勢的延伸，跨境賽道內卷依舊，老賣家戰略保持彈性，備貨量相對更保守。

整個跨境電商行業分有長周期和短周期，長周期指的是可預見的趨勢，比如亞馬遜廣告占比逐年拔高，平臺流量最好的位置也給了廣告，這是不可顛覆且能夠做出長期判斷；小周期更似小品類下的同行競爭，包括投入多少的研發成本、設計師成本、私域積累情況等等可做靈活調整。2024年我們公司會遵循長周期內卷的趨勢，并試圖在小周期上不斷拓寬空間，加快在擅長產品線上的更新速度，不論是數量、價格，還是溢價等各方面嘗試做一定突破。

預判2024年公司增速仍將保持50%以上的效率攀升，同時更關注利潤確保穩住現金流。當然，賣家對于2024年跨境電商市場也不要過度擔憂，積累自身優勢，慢慢放大，沉下心來，只要扛過這個低迷期，一定會收獲復利的效果。堅信跨境電商行業是一個非常好的賽道，一定未來可期。

（文/陳林）

（來源：陳木木）

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