對于2020年就在跨境電商SHEIN上抓住出海商機、做成第一個創業項目的陳喬而言，這幾年國內鼓勵企業出海的政策指引是他人生翻身的“財神爺”，而海外廣袤的消費市場就是他的“福地”了。

陳喬原是就職在世界500強外企公司的一位部門中層。金領做了十幾年，陳喬覺得自己很疲憊，如果繼續下去等成了職場老油條，失去人生目標和奮斗的一腔熱血，還會有什么意思。后來看見有朋友做美妝刷賺到了錢，他也心動，開始兼職做點電商，批發美妝刷、美妝蛋和散粉撲再通過電商平臺賣出去，從此步入了自主創業。

2020年，陳喬聽說有家叫SHEIN的公司開始合作第三方賣家了，可以一起做出海。已經在電商領域有過摸爬滾打經驗的陳喬選擇抓住這個聽起來很新的機會，成立了自己的公司，專心經營起來。短短三年，陳喬的創業步入高速發展的軌道，從“小白”到“陳總”，陳喬一年已經能賣出2000萬的產品，人生狀態從此改變。

只是在國內更多的普通制造工廠、賣家眼中，海外市場依然尤如深海，但如今在跨境出海的浪潮下，選擇正確的平臺可以讓出?！笆掳牍Ρ丁?/span>。

跨境電商2023，制造企業的覺醒、奮斗和獨立

2023年，美國的電商行業遇到了自2009年經濟衰退以來增長最慢的一年，亞馬遜雖然占據了美國電商大盤的40%，但亞馬遜在本國整個零售業中只占據4%。更別提其他海外市場和更下沉的那些海外國家和地區。也就是說對比起國內電商的滲透率，大洋彼岸至今依然是適合做生意的浩瀚藍海。

中國的制造工廠和跨境賣家們，從2014“跨境電商元年”開始，一頭連接著制造業的宏觀形勢，一頭連著海外數以億計的消費者，是共同推動產業發展的基礎性力量。然而多數國內企業的出海模式，直至去年依然有很多賣家要面對極大的不確定性：不穩定的銷路，訂單隨時可能被外商取消的風險、依然不了解海外消費者需求……

另外，貿易商拿貨賣貨的做法缺乏獨特性和創新性，加劇了同質化競爭，導致價格戰激烈。同時，一些跨境賣家的品牌建設乏力，缺乏知名度和美譽度，難以獲得海外消費者的長期信任和獲取有忠誠度的重復購買。

如何做成一門穩定可持續的跨境生意，不僅是國內工廠和賣家創收的需要，更是把來之不易的跨境商機做大做好的根本。

“SHEIN是一個擁有龐大的全球電商和社交網絡影響力的巨頭，SHEIN在Instagram上的粉絲比亞馬遜、沃爾瑪加起來還多。”陳喬首先覺得，在SHEIN上聚集的數以億計的年輕時尚消費者是最適合自己的用戶，甚至不需要任何額外的篩選成本。SHEIN對全球市場有敏感的觸覺，它不僅關注時尚趨勢，更研究過不同地區、不同文化背景下的市場偏好——這些經過驗證的市場經驗積累使得SHEIN已經可以做到迅速捕捉細微的市場新變化，并及時告知賣家調整產品和市場策略，確保始終讓賣家們走在消費趨勢的前沿。

其次，SHEIN自身對跨境供應鏈的熟稔幾近于爐火純青。傳統單打獨斗的成熟的跨境電商都難免受制于復雜的國際物流和庫存積壓，而SHEIN式按需模式的做法已經長期成功，不僅給予許多后來的跨境業者充分示范，也大大降低了平臺上賣家的經營風險，提升經營運轉的效率，進而提高整體盈利能力。經歷過不少跨境挫敗體驗的王永新也告訴媒體，從事大碼服裝生產近10年他走過不少冤枉路，比如曾經真金白銀地花了大價錢搭建獨立站、自建運營團隊，但卻顆粒無收慘淡收場。直至去年9月加入了SHEIN平臺，王永新感嘆自己趕上了最好的時候：無需自建站點，無需自己營銷，無需處理海外物流和售后，還能快速把產品銷售出去?！耙郧白鲇唵慰倱淖隽私裉鞗]有明天，現在終于是不愁?！?/span>

再有就是，陳喬在經營中發現，單純的價格優勢已不足以吸引消費者，而SHEIN平臺會注重幫助賣家樹立獨特的品牌特征，用獨特性打動消費者。這種對賣家潛在品牌力的撬動和塑造，使得SHEIN對他的意義不只是一個賣貨平臺，更是邁進成功的底氣和信心。

“中國制造有從“Made in China”到“Marketed by China”的轉變趨勢?！懊绹娚糖閳蠊綧arketplace Pulse的創始人Juozas Kaziukenas 在一篇博客中提到自己的感悟。如果說陳喬、王永新等跨境賣家對制造業的貢獻是打開了“Made in China”在海外的多元供應，那么以SHEIN為代表的跨境開放平臺則是發起了中國PnP“Marketed by China”行動的先鋒。

跟著市場走，是新階段企業出海破局增長之法

美國《財富》雜志曾報道，在美國的中小企業平均壽命不到7年。根據國內一些公開數據，中國的中小企業的平均壽命只有3年，集團企業的平均壽命也只有7-8年——這都意味著，哪怕是一家業務發展正值鼎盛的企業，如果不做好長期經營的儲備和鋪墊，很容易衰退和寂滅。

因此，持續跟緊全球商業的動向并保持一定創造的能力，是想要出海發展和基業長青的必然要求。這也是很多國內中小企業的理想，而不只是吃到風口上的一頓飯。

有媒體認為，實體經濟的“前店后廠”，電商時代的“前電后廠”，都未能改變供給與需求的本質：以工廠為核心的制造業按照企業的意志固定地按計劃排產生產商品，以店鋪為核心的零售端再去想法設法出售商品，消費者的需求被模糊地滿足。互聯網電商的出現將門店搬到了網上，但真正改變制造業的是SHEIN們。

羅潔在廣東東莞有一家配飾工廠，她認為通過SHEIN平臺自己做出海和做傳統外貿最大的區別是產品上。沒做SHEIN之前她給線下貿易商供貨，疫情期間積壓了很多庫存。別人說做什么款就做什么款，并不需要她知道什么產品實際賣的好，也不知道下個訂單什么時候來。在SHEIN上自己開店之后，羅潔發現會有人指導、自己決定做什么款，每一個新產品先做50-100個，看到銷量起來再繼續生產。不斷地開發新款，天天看市場銷售情況，跟著數據走，保持低庫存、高動銷的運轉。這一區別的本質，是跨境賣家對海外消費需求正在形成更數字化、更具象的深刻洞察。

風險和機會，寫在同一枚硬幣的兩面。中國中小企業出海的前路還長，工廠、賣家和平臺，行業各方要有“同富貴”，也能經得住“共患難”。通過SHEIN等跨境電商平臺走出去的工廠和賣家越來越多了。

上述中小企業成功出海的故事不會是孤例，那些能深刻理解全球市場、不斷創新供應鏈管理、注重品牌建設的企業還在競相“走出去”，完成全球布局之夢的同時，給全球消費者帶去豐富多元的中國產品體驗。

這一趨勢的影響也是深遠的，其背后反映的是中國企業出海的整體發展趨勢和變革：要擺脫傳統出海模式的路徑依賴，有良幣驅逐劣幣的勇氣，形成涉足全球的盈利能力，具備面向全球的創新能力，實現行業長足發展。

（封面來源：圖蟲創意）

（來源：雨果快報）

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