前兩天有位老板問我，他新招的優(yōu)化師已經(jīng)三個多月了，但是賬戶一直不見起色，他就是因為覺得之前投手能力不行，才找了新的人去接替他，但是沒想到新來的這位能力也不行，問我有什么辦法。其實很多老板都有這樣的苦惱，覺得老員工沒動力沒啥沖勁，就一直在這個崗位上混日子，也沒啥新的想法，想通過引進(jìn)新的血液，讓團(tuán)隊更有沖勁。這個問題需要從兩部分去分析：1.如何選對人；2.如何讓團(tuán)隊有活力。

首先是選人。作為老板，需要對員工的能力做到準(zhǔn)確的預(yù)判，不可能指望五六千請的員工給公司帶來爆發(fā)式的增長。相比可能會看到虧錢，老板應(yīng)該更怕員工不敢花錢，不敢測試。員工損失的錢，老板應(yīng)該算在招人所需要承擔(dān)的風(fēng)險里。

并且作為老板需要做到有大局觀，認(rèn)清楚當(dāng)前的重點(diǎn)。當(dāng)前的重點(diǎn)不是糾結(jié)這個員工虧了多少錢，而是虧了錢之后有沒有帶來實質(zhì)性的結(jié)果。是排查清楚了當(dāng)前投放方向不對，還是知道了目標(biāo)受眾不匹配，或者是廣告帶來了流量但是網(wǎng)站留不住用戶？

只有找明了原因，修復(fù)了漏洞，才能止損，才有可能開始盈利。所以作為領(lǐng)導(dǎo)者這個時候不但不能過度糾結(jié)他員工的錯誤，反而需要幫他，運(yùn)用你的視角高度，幫他分析問題原因，還要運(yùn)用你的權(quán)力資源，幫他推動問題的解決，不要小看這個點(diǎn)，很多時候老板認(rèn)為一句話的搞定的事情，根本想不到底層員工想要推進(jìn)一個事件的進(jìn)展有多難，尤其牽扯到跨部門的協(xié)作。

同時，作為優(yōu)化師快7年的時間里，我真的見識過太多太多的老板，因為自己不懂業(yè)務(wù)，或者說，根本不清楚自己業(yè)務(wù)的底層情況，自以為是地給員工指出方向，然后員工硬著頭皮照著老板要求的方向去操作，結(jié)果失敗了。這個時候老板不會認(rèn)為是自己指的方向有問題，反而是認(rèn)為是自己的員工能力不行！想著換一個員工再試試，甚至高薪聘請所謂的專家指導(dǎo)。這樣的事例真的數(shù)不勝數(shù)。試問為什么寧愿相信外面的專家而不相信自己的員工呢？外面的專家比自己的員工更熟悉，自己公司的業(yè)務(wù)么？當(dāng)真是外來的和尚會念經(jīng)么？

那么作為老板應(yīng)該怎么做？用人不疑，疑人不用！判斷一個員工是否能勝任崗位，需要從兩個方面看：1. 該員工當(dāng)前的能力是否足以勝任工作；2. 即便這個員工當(dāng)前能力可能有所欠缺，但是是否有可能通過一段時間的學(xué)習(xí)，去適應(yīng)這個崗位的要求，甚至可以高出對他的預(yù)期。認(rèn)識一位很厲害的大佬，他之前跟我說過，人對了，什么都好說。在他看來，只要能確定這個人品質(zhì)沒問題，個人方向與公司發(fā)展方向一致，相比之下，這人的當(dāng)前能力反倒不是那么重要。至今回想起來愈發(fā)覺得有道理！

選對了人，就該相信他，給到他成長路上足夠的支持，當(dāng)然也要能接受他在成長路上的試錯成本。指望一個外面空降的大拿能與公司百分百的契合幾乎是不可能的，與其這樣不如自己培養(yǎng)。

其次，要保證團(tuán)隊的活力。

清晰且不可撼動的激勵機(jī)制。干多少活，給多少錢，員工的努力，不要只是言語的表揚(yáng)，不要和員工談愿景，聊理想。老板和員工的關(guān)系本質(zhì)是雇傭關(guān)系，大家的關(guān)系主要還是靠金錢來維持。而且一定要明碼標(biāo)價，不同的崗位，不同工作內(nèi)容，達(dá)到不同的指標(biāo)應(yīng)該給予不同等級的獎勵。例如當(dāng)完成指標(biāo)100%，投放拿多少錢，運(yùn)營拿多少，技術(shù)拿多少，當(dāng)完成120%，各個崗位分別拿多少錢，要讓大家有著清晰的認(rèn)知。我之前在一家數(shù)據(jù)分析公司工作的時候，每個人的年終獎，是一套復(fù)雜的公式計算出來的，崗位系數(shù)，部門年度指標(biāo)完成率，工齡系數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)對員工的評級，個人全年表現(xiàn)（結(jié)合考勤，數(shù)據(jù)出錯率，客戶投訴等）。剛進(jìn)公司第一年，為了理解整個公式我就花費(fèi)了將近半小時。但是這樣做的好處就是，每個人對自己獎金有著非常清楚的認(rèn)知，不怕自己干了活，公司不認(rèn)可，也不怕領(lǐng)導(dǎo)給自己穿小鞋。作為領(lǐng)導(dǎo)就算再看不慣我，你敢給我評個C或D我倒是要問問你，是我沒有服從你的管理，還是安排的工作沒有完成。所有的評判都有非常詳細(xì)的指標(biāo)，很難夾帶個人恩怨。同時即便知道了自己獎金比別人低也不會有有怨言，大家都是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的維度，公平的審核出來的結(jié)果，明碼標(biāo)價。這套公式一旦確定所有人必須服從，即便老板想把員工在年前炒掉，只要該員工不違背這套規(guī)則，這獎金也得捏著鼻子給，要讓員工看到即便公司老板也無法撼動制度的權(quán)威性。這樣才能讓大家相信規(guī)則，依賴規(guī)則。

當(dāng)然，光有獎還不夠，還要罰，罰也要罰得心服口服。舉個近期我遇到的案例，技術(shù)部門設(shè)置優(yōu)化結(jié)賬頁面誤操作導(dǎo)致用戶無法正常下單結(jié)賬，那么這個鍋就該技術(shù)部門背（無論是扣獎金或者扣績效的形式），受影響的這個時間段，通過之前7天歷史數(shù)據(jù)來預(yù)估如果網(wǎng)站正常的話各渠道應(yīng)該帶來多少收入。而不能因為技術(shù)部誤操作導(dǎo)致營銷部的績效受影響。同時領(lǐng)導(dǎo)者事后還要監(jiān)督技術(shù)部門加強(qiáng)審核流程。只有賞罰分明才能讓員工愿意去主動做事，有動力去多做事。

此外，當(dāng)員工有一些想法向領(lǐng)導(dǎo)者溝通時，首先要對其態(tài)度給予肯定，再結(jié)合你的經(jīng)驗幫助分析，如果確實可行，也要幫助他推動測試，如上文所說，底層員工想要推動一個項目進(jìn)展是很困難的一件事，尤其是當(dāng)整個團(tuán)隊都是一潭死水，死氣沉沉的時候，這個有新想法的員工在很多時候其他人眼里都會被視為眼中釘，明里暗里都不會愿意配合他。畢竟如果這個測試如果成功了功勞是他的，如果測試失敗了，很可能整個團(tuán)隊都會受到一定牽連。如此久而久之，大家都不會有新想法，更不敢有新想法。

一個網(wǎng)站或者一個項目，一定要有一個角色能push整個團(tuán)隊的協(xié)作，能夠確保團(tuán)隊向積極的方向運(yùn)轉(zhuǎn)，例如客訴率上漲，他能督促質(zhì)檢部和客服，網(wǎng)站流量下滑，他能協(xié)調(diào)運(yùn)營部和營銷部共同合作。很多老板已經(jīng)意識到這個角色的重要性，但是當(dāng)他們想在團(tuán)隊里樹立一個這樣角色的時候，他們只給了相應(yīng)的職位，而忽略了給予這個人相對應(yīng)的權(quán)力。如果一個管理者，無法決定屬下的獎懲，更無法決定屬下的去留的話，那么這個管理者在屬下面前根本不具備威信，我就算不聽你的指令，你能奈我何？我前不久就眼睜睜看著一個能力不錯領(lǐng)導(dǎo)被老板認(rèn)為無法帶動團(tuán)隊而辭退。真的是很可惜。

作為老板確實需要面面俱到，事事操心，畢竟是自己的買賣，自己的公司，指望別人都和你一樣全心全意從公司利益出發(fā)，不現(xiàn)實，不過將心比心，你對員工上心，人家也會將心比心，員工離職大多數(shù)也就幾個原因，要么錢沒到位，要么公司氛圍難以忍受（主要是同事間的矛盾），要么是管理者瞎指揮還各種甩鍋，這三點(diǎn)但凡有其二能讓員工滿意，或者其一能讓員工特別滿足，員工也不至于離職。

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（來源：跨境宅客張）

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