品牌出海環節眾多，而產品力則是其中最為核心且關鍵的一環。

在2024年的雨果大會上，拉米酷科技總經理鄧志強、戴樂科技創始人牛亞鋒、ADO創始人謝森初、HOTO小猴工具品牌總監鄭路，以及圓桌論壇主理人雨果跨境副總裁李智賢就品牌出海故事，海外消費需求洞察，以及產品力打造等話題展開了深入探討。

以下為對話實錄，經整理：

李智賢：先分享一下各自的品牌故事。

鄧志強：公司成立于2014年，并成立拉米酷（Lamicall）品牌。起初，我們做的是單口的藍牙耳機，主要用于駕駛時接聽電話使用，解放雙手，因此Lamicall意為“讓我來幫你打電話”。我們把讓雙手解放的動作變成了產品的來源，同時還經營了車載支架、辦公臺面人體工學筆記本支架等等，產品從0到1，目前產研銷一體。

創業初期，產品是再簡單不過的金屬支架，一旦發現產品有角度不對，就一個一個把它掰到我們要的角度。做產品，其實是段蠻艱辛的路徑。

牛亞鋒：戴樂科技品牌叫Aeroband，做的事情是用科技創新來重新定義傳統的樂器，讓大眾都能享受音樂帶來的快樂。

為什么要做這件事情？從我大學說起，2016年大三時開始創業，當時對音樂非常感興趣，買回來吉他等樂器，但使用兩三個月過后手指都磨破了，導致很難輕松的演奏出喜歡的歌曲。當時就思考有沒有可能發明一個產品，讓大眾三分鐘就能上手演奏喜歡的樂器或者喜歡的歌曲，然后開始組建團隊做產品。大概花了三年時間把產品推向市場，在海外平臺上一個月賣了5000多萬套，去年流量覆蓋已經實現單月超百萬級獨立站流量，銷售額迅速翻三倍。

從產品定義到交叉技術的創新，實現這樣一個產品，再到低成本營銷，把三個環節全部打通后，就發現在這個賽道上我們基本上等于是智能樂器品類了。

謝森初：ADO取名沙漠中的綠洲，靈感來自于古代絲綢之路上的月牙泉。眾所周知，月牙泉是連接東西方文明的橋梁，在古代商旅穿越沙漠是比較艱難的挑戰，月牙泉給予他們希望和動力。2021年，把商標LOGO用于電助力自行車；2022年投入研發。同時建立了行業里相對比較豪華的研發團隊；2023年重心放于海外本地化。推出了第一代自己研發的智能產品，定位為ADece Oasis系列，就像空氣一樣，不僅看起來輕，騎起來也很輕。研發和海外本地化是我們認為品牌未來最核心的競爭力。

鄭路：小猴工具是一家做工具的公司，區別于傳統的工具行業，我們希望通過將極致的工業設計和智能科技這兩個點融入到工具行業中，從而創造出屬于新時代的真正有科技感的消費級的工具。2019年成立自己的品牌HOTO小猴工具，2020年下半年出海，截至到目前為止，我們已經服務了近60個國家和地區近千萬名左右的用戶，公司現有100多項專利，其中有56項國際設計大獎。

工具行業，不論是從設計、質量，還是在功能上，創新突破緩慢，這就導致有很多工具品牌并不像我們其他的快消品類更新迭代較快，時常有新元素涌入。正因為如此，我們發現了這樣的機會，通過自身優勢，做出真正符合消費者心中要求的好的工具產品。

小猴工具老板是工業設計出身，公司研發的構成，不僅有從傳統工具行業而來的工程師們，也有很多從消費電子其他領域進入到公司的研發人員。與此同時，還累計了很多消費電子的供應鏈。當我們把這些都整合在一起的時候，也就真正能夠把藏在儲藏室或者工具間比較笨拙的工具變成一個具備科技感的配件展示在人們面前。

李智賢：如何做到消費需求與產品定義融為一體？

鄧志強：我們在進入一個品類時，會根據品類中給我的反饋逐步調整。比如亞馬遜，可能對它的好評、差評情況進行分析，在這樣的條件下做的產品，我認為叫做逆向開發。

如果這個類目是剛經營的，我會用逆向開發思路。一旦在這個品類中能站住腳，下一步的研發會發現你已經沒有參考對象了，這才是剛剛開始打造產品力的時候；而如果是正向研發，產品要解決一個用戶的待辦任務，用戶有一個即將要干的事。值得思考的是，用戶在發生代辦任務之前會干什么，或者是怎么導致有這個代辦任務的，在這個代辦任務完成后極有可能的下一個步驟是什么，或者會牽發其他的待辦任務。這是回到用戶的價值點。

我會看到很多差評，分三類：

第一類是功能性，比如買一個剪刀，肯定是用來剪東西，如果這個都達不到，就是一星；

第二類是適配點，比如手機支架，在設計規范里有一個托住手機的厚度是11毫米，制定這個的標準是因為我們發現歐美人的手機殼會比亞洲人的手機殼厚很多，它的手機殼是真正起到保護作用，所以會變得很厚；

第三類是體驗性。這三類問題我們要分層級解決，功能性要滿足，適配性要更廣，還有關于它的體驗感。

牛亞鋒：我們是新品類，或者是一種顛覆性的創新，那就意味著市面上沒有這種產品可以提前參考。這種產品怎么辦？新的品類沒有參考的情況下，尤其是硬件產品，用戶是沒有感知的，所以有兩個層面比較關鍵，第一個是聽用戶哪些話，不聽用戶哪些話；第二個是要看到一些用戶沒有看到的地方。

先談談第一個，大家都會做問卷調查甚至是訪談，去分析用戶的需求。比如外觀，以智能吉他產品為例，海外問卷調研結果有80%是男性，并且搖滾為主，那么就把搖滾這些特性做足，這是相對簡單能夠根據用戶的反饋去設計產品，而最難的是要挖掘背后沒有看到的地方。

在產品力里要經過一定時間的沉淀才能洞察到最底層的東西是什么，剩下的就是結合最合適的技術方案，讓它的成本相對低的實現，體驗又能夠好，加之合適的傳播路徑，最低的流量成本，然后將其曝光出去再傳達給用戶。

謝森初：我做產品規劃結合消費者洞察和市場洞察時，最喜歡去三個地方。

第一個地方，技術端。我會看跟我們關聯的一些產業，比如新能源汽車現在在做什么東西，上游的芯片公司在規劃什么東西。從技術的發展方向上看，未來會做什么東西。

第二個地方，生產端。如果我在工廠，每天都會下生產線，看看生產線有哪些難的或者瓶頸的地方，可以考慮從設計端看怎么優化。

第三個地方，銷售現場。我每年做產品規劃之前，會自己閉關一段時間。線上會直接到私域與用戶聊天，但其實我更喜歡到店鋪現場，從所有銷售渠道里找幾類比較有代表性的店鋪，觀察進來的消費者是怎樣的，消費者主要會購買哪些產品，在哪個產品里停留多少時間，哪些最后成交哪些又沒有成交。

我一直相信所有理性的數據分析是不具備太多作用的，因為決策那一刻都是感性的，所以我更相信我在做決策時感性那一刻的理解，而這個理解更多來自于現場。

鄭路：在工具這個細分品類甚至很多產品的品類中，大家在做產品定義的時候，經常會陷入一個比參數、比功能多少、比價格的漩渦之中，或者大家調研時并不調研用戶的核心需求，而是直接調研競品。這是一個比較不健康的行為。

我們公司每一個產品調研起動或者預研啟動時有產品部門、工業設計部門、市場部門通力協作，去進行一個產品的調研。比如我們需要了解這個品類在市場上一些詳細的數據作為支撐，到底有哪些好的功能和參數值得我們學習，再由工業設計師和產品經理一起真的走到用戶中去，去了解關于這個品類最核心的需求到底是什么。

一個好的產品，最重要的是做減法，增加再多功能，對于這個產品來說成本都不會增加，因為它的硬件價格就在那里了。我們看到一個新的產品，不會先想這個產品應該是怎樣的，不會有既定的思維，而是通過在其他領域的經驗，應用到工具場景，這樣才可能做出更好且更創新的產品。

李智賢：2024年，在各自垂直領域預判海外消費將會有哪些變化，基于這些變化，產品接下來會有哪些動作？

鄧志強：無論是做哪些目標市場的生意，都建議大家多走出去交流，切忌閉門造車。目前經濟環境導致可能中間層的消失，兩頭會很大，高消費的依然高消費，極限運動的或許能承受高客單價的產品。另一方面，低水平的競爭很卷，但我覺得依然有很大的機會。

牛亞鋒：我們2024年的規劃，一個是架子鼓通過短視頻內容的方式，已經打開了海外渠道。這里面也看到了一些現象，在我們定義中可能年輕人尤其是20-30歲應該是最主力的購買人群。但在已購的用戶里，可能有60%-70%是35-65歲的人群，海外一個是老齡化嚴重，再者是他們有錢有閑。

在售后、社區社群運營以及與用戶的溝通上，我們也做了很多的規劃，除了賣出去，還能夠看到用戶對硬件、軟件，對每一個細節的滿意度，甚至這些是可以數字化，可以埋點，可以做測試，最后就能知道什么樣類型的用戶在什么場景下對哪些功能更有效，其實也是數字化的方式去了解用戶。這個點也是一個建議，做出海的企業，尤其要關注當地的用戶，它的文化，本土化的需求也十分關鍵。

謝森初：電助力自行車這個行業在發生很大的變化，原來我們騎自行車只有兩類人，一類是把它當做交通工具，學生騎自行車上學，二是競技類，騎著去玩的。現在這個行業在發生變化，越來越像消費品，所以社交屬性越來越強。消費者對電助力自行車這個產品需求也在發生更多變化，更多要求一些跨場景的需求，已經簡單的從單個產品慢慢變成一種生活方式。我們品牌現在也在集中精力想把ADO品牌打造成本地出行的生活方式品牌，而不是簡單的某個產品的品牌，對于2024年到2026年我們做了一個規劃，我們在打造“1+2+N”的產品策略，希望通過ADO本地數字服務平臺，去實現用戶在一定半徑范圍內跨場景的鏈接。

鄭路：在海外我們也收到很多用戶評價說我們是“工具界的蘋果”。在后疫情時代，我們也觀察到了人們不論是生活方式、住房的方式、出行方式，都經歷了很多改變，尤其是對于年輕人的沖擊也比較大。大家在家里對一個房間空間的利用也跟原來完全不一樣，現在很多年輕人在疫情時代更多是在家里培養興趣愛好，可能關于做手工或者比較創客類型的行為，都比以前比例增高很多，所以書桌反而變成了一個工具使用的高頻空間，不再像以前工具都是在車庫或者工作場景使用。這個場景正好打中了我們品牌工具的理念，把它從儲藏間拿到生活的空間去，讓你每天都可以看著它去使用。

除此之外，我們發現工具的使用場景也遠遠不局限于家中，很多時候從家里變成車載或者戶外，都有很多工具場景的體現。我們認為現在的鋰電技術發展得越來越好，所有鋰電汽車都把鋰電電池這個行業拉高了一個層級，電機能力也越來越好，導致高性能的鋰電電動工具可以做到很輕量化、小型化，大家不再依靠一根電線做比較高功率的工具才能完成。

李智賢：建立產品力一定要做的事情和一定不要做的事情有哪些？

謝森初：所謂產品力，就是要做到差異化，只需要在某幾點上做到消費者記住我們。堅持做好某一點，把某一點做到極致，做到用過你產品的人都記得住你，這就是最好的產品力。

牛亞鋒：在產品層面，我的建議是要做差異化、顛覆性的原創產品。未來十年可能有一個巨大的紅利是工程師紅利。現在已經不是照抄或者復制的時代了，是可以用中國工程師的優勢去重新定義不同的行業、不同的產品，做出差異化創新體驗的產品，再加上出海的優勢。

我覺得未來的十年，一定是深圳會陸續出來非常多垂類領域的新創品牌，像大疆、掃地機，在海外服務某一個細分領域，包括現存的供應鏈優勢，再加上創新的優勢，去影響世界甚至作為世界上TOP的細分品牌。原創、交叉技術的創新、品牌營銷，當然龍頭還是產品力，把產品先做好，那一定是有巨大的機會。

鄧志強：如果要提高產品力，最重要的是戰略的重視程度，它會決定你的資源傾注是多少。如果有決心提高產品力，一是資源要解決；二是從研發到上架，除非是效率的提升，這個長度要增加，讓考慮的周期更長一點；三是如果一定不要做什么，就是SKU一定不要太多。打開財報看，可能會發現你花很多時間在無效的產品中，產品力一定是所有產品SKU加起來的合力，如果有些品類或者產品是你的短板，那么是會降低整個公司的競爭力。

鄭路：不管在怎樣冷門的領域，比如工具可能大家會覺得是非常無聊不太性感的領域，但只要在這個領域就一定有你深耕在這個領域的意義。我們要相信，所有的產品和產品線都值得被再做一遍，永遠會有更好的提升空間。只要堅持做，就一定可以把它做到一個很好的結果。更為重要的是，要堅信只要我們用心去尊重喜歡我們的用戶，做好的產品他們也一定會同樣的尊敬和喜歡我們的產品。

（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果跨境編輯部）

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