在剛剛結束的2023亞馬遜全球開店跨境峰會主戰略發布會上，影石Insta360、廈門俊億、TCL以及浙江臨亞四個出海領導者，從用戶洞察、渠道布局、產品力打造、人才搭建以及品牌聲量等維度，通過10個問題，闡述了他們關于2024跨境電商出海布局的新思路。希望他們的論述，能為所有賣家在復盤2023，以及規劃新一年戰略決策帶來火花。如果你也想跟這些行業大賣有更多的交流，可關注2024年1月11日雨果大會（深圳），參加【跨境老板朋友們的年度聚會】。點擊【參會】了解詳情。

嘉賓：

1、 影石Insta360 創始人——劉靖康

2、 廈門俊億供應鏈有限公司 創始人 ——徐慕瑄

3、 TCL實業副總裁、雷鳥創新 CEO —— 李宏偉

4、 浙江臨亞股份有限公司 總經理 ——趙一帆

問題1：怎么理解高質量發展，明年想在哪些方面實現？

趙一帆：我從三個方面去解讀。第一是產品的質量，保證在國際市場上銷售的產品具有高質量，符合當地法規和標準，滿足目標市場的需求和期望。第二是品牌建設，打造有吸引力的品牌形象，在目標市場中建立良好的品牌認知度和聲譽。第三是物流和供應鏈的管理，建立高效的物流和供應鏈體系，確保產品能夠迅速的安全送達目標國家，提供良好的購物體驗。

李宏偉：在我們的理解里，高質量出海整體來說它不單單是產品的輸出，更多的是企業綜合能力的輸出，這涉及到工業設計、服務、本土化品牌經營等各個方面，本質上還是為了出海服務的那些用戶，能感受到更好的用戶體驗，同時公司的效率能有更高的提升。

在高質量發展上，TCL會相對聚焦探索新技術、新品類，通過產品創新來實現高質量發展，這體現在兩個方面，第一，在成熟品類上會借助人工智能這些新技術進行產業升級，探索在全球市場提高競爭力。第二，積極探索創新的品類，比如TCL孵化的雷鳥AR眼鏡，從第一款產品上線到中國市場份額第一，我們用了大概不到8個月的時間。在剛剛過去的第三季度，我們在中國市場有40%左右的市占率，雷鳥的AR眼鏡現在也通過亞馬遜布局海外，推動消費級AR眼鏡的發展。

徐慕瑄：我的理解就是健康和合規，同時要兼顧效率跟效益，要可持續發展，我們會在國際化人才和供應鏈升級上去提升我們的組織能力。

品牌最重要就是離你的用戶要更近，才能真正了解用戶真實的需求和想法，所以在本土團隊搭建上是我們必須要踏出去很重要的一步。在供應鏈上，我們在2019年就有布局數字化供應鏈，從數據上打通了銷售商品和供應鏈的中臺，用數據鏈條進行更精準的決策。從總成本上去思考，從原材料服裝工藝的制造上，同時和國際知名品牌供應鏈形成戰略合作，包括我們服裝的供應鏈，從中國到東南亞的布局，這些升級無論是從產品的設計，產品的質量，都更加凸顯BALEAF品牌的差異化，為消費者提供更好的產品。劉靖康：我個人理解高質量出海非常重要的標志，就是你的產品在這個品類里面獲得了頭部的毛利率。代表你的產品是真正獲得客戶認可，以及具備不可替代性。如果你的客戶能夠買得到其他產品，或者是你的產品同質化很嚴重的話，它是不可能有頭部毛利率的。另外就是頭部毛利率可以支持一個品牌在這個品類里面長遠健康的發展，大家可以把賺到的錢重新投進研發投進品牌。

我覺得今天討論出海的時候，很多時候是討論中國品牌怎么樣在已有的品類里面，從一個后來者慢慢成為到第一，所以頭部毛利率是高質量發展的一個標志，也是高質量發展持續的原動力。

當然不是我們想高毛利它就一定高毛利，它得建立在非常好的客戶滿意度上，這也是我們公司在明年想重點去做好的一件事情。

雖然我們公司做的產品很創新，但是創新的產品不一定代表客戶滿意的產品，對一些客戶滿意的產品不代表是所有客戶都滿意的產品，所以我們需要非常扎實的去研究還有哪些客戶不滿意，他們不滿意的事情是什么，然后來做好產品的NPS，進一步做好我們的產品毛利率，實現高質量的發展。

問題2：影石Insta360是如何持續做到引領創新，不斷的推出顧客覺得的驚艷產品的？

劉靖康：我們公司實踐方法里面有兩個相對關鍵的事情，第一是我們要相對的保持專注，專注不代表發展過程中只做一個品類，只做一個產品，但是你可以圍繞著一群人，專注研究他們的需求，因為只有你不斷去專注在這些人群，以及他們所代表的場景里面持續深挖，你才能夠看到他們未被滿足的需求，以及其他產品沒有解決好的問題。第二是一定程度要針對這些客戶現在和未來的需求，去做一定程度的這個forecast，去預判客戶將來會有哪些需求。

為此很關鍵一點就是要做好技術儲備，因為長遠的技術儲備可以給你的產品提供關鍵的，可以解決客戶需求的競爭力，而這個技術儲備又可以使得你的這些競爭力是他們不能輕易模仿，保持你有一個良好的盈利的狀態持續投入研發，這也算是一個小的飛輪。整體來講就保持專注研究客戶需求，為他去做長遠的技術規劃和準備。

問題3：如何比客戶更早去洞察出他們的痛點，或者無法通過review描述出來的痛點？

劉靖康：當然在線上可以通過VOC去分析出很多痛點跟問題，但是很多時候客戶并不能準確的說出他真正想要的是什么。當你問一個用馬車的人，你需要一個什么樣的馬車，他會說更快的馬，更加順暢的輪子，更舒服的沙發；但是你問他為什么你需要一個馬車，他會說希望更快的從a點到b點。那么，你想給客戶解決從a點到b點的需求，不一定要提供馬車，你可以提供汽車，這樣它是新的品類的定義跟創造。假設你今天做汽車甚至做新能源車，你也做到行業頭部，或者說你的競爭對手做到行業頭部了，客戶的需求就充分得到滿足，或者這個品類就沒有創新機會了嗎？

在我們眼里的話其實并不是的，因為你問客戶你為什么需要一輛汽車更快的從a點到b點，因為他告訴你，需要上班，很多人開車就是為了上下班或見人，如果我們可以給客戶提供一個全新的通信方式，今天不用來到現場，或者說不用在公司里面上班，遠程工作跟交流的效率一樣，可能我們就可以把這個需求又滿足了一遍。

需求它是一個無限游戲，就是客戶的需求是永遠得不到滿足，我們可以一直去研究你為什么需要這個東西，為什么滿足這個需求，從而找到那些客戶自己沒有意識到沒說出來，但是又真實存在的需求，為此去設計你的產品跟解決方案去更好滿足他們。

問題4：作為一個總部在中國的企業，如何知道全球消費者的:需求，如何建立一個在全球消費者心目中都擁有強大心智的國際品牌。

劉靖康：我們目前在品牌工作上面做得還是比較初級，相比我們行業領導者GoPro還是比較初級的。對品牌我有自己的一些相對比較特別的理解，品牌背后有兩個非常關鍵的詞，第一就是信任，客戶在沒有怎么研究這個產品的性能，就閉眼入，但信任是通過什么去建立的？我認為它是很多個綜合的手段，廣告營銷非常重要，但是非常重要的基礎就是你的產品要足夠的好來建立信任，所以我認為好的品牌它一定是建立在好的產品或產品力之上的。第二就是品牌的價值主張，或者說跟客戶共鳴，就是當終有一天我們跟競爭對手提供完全同質化的產品，客戶為什么會選擇我們？所以我們跟客戶能夠共鳴的價值點或者說價值主張是個非常關鍵。

我們公司品牌的slogan叫「Think bold」，我們想傳遞很多的品牌信息，但是我們最后發現消費者什么都記不住，他只能記住一件事情。那么我們要讓客戶記住什么？從我們自己和客戶的產品里面去找到一個交集。第一就是我們公司的產品客觀來講都是比較大膽的推陳出新，把很多原有的老品類都重新改造一遍；第二的話我們公司的精神跟文化也是比較年輕，比較有創意，都很多年輕人經常想一些天馬行空的東西；第三就是我們的很多客戶是運動員，他們經常去做各種極限運動的挑戰，去實現一些更大膽的挑戰跟想法。

所以我們發現「Think bold」就是大膽的想象，可以概括我們產品的創新，我們公司的創新，以及我們客戶對于大膽想法追求的這么一個交集，專門定位我們這么一個slogan。定了slogan之后，我們就通過很多方式去傳遞這個信息，其中一個重要方式就是公司成立了一個全球「Think bold」的挑戰基金，給我們客戶有個大膽的想法，我們最多可以贊助他10萬美金去實現他的想法。

問題5：很多人覺得中國的服裝品牌是不可能做到賣得好和賣得貴，那么BALEAF在品牌化轉型的過程中，又是如何解決這個矛盾的？

徐慕瑄：這是一個需要從終局去思考的一個問題，個人的觀點就是賣得好和賣得貴，它本身是不矛盾的，前提是要在好的基礎上賦予它合理的一個價格。從消費者的角度，他一定是希望又好又便宜，如果說你的產品真的好，追求好產品的用戶，其價格敏感度不會很高，還是要回歸一個合理的價格，不能以割客戶韭菜的心理去定價，這是一個品牌定位的問題；另外一個維度就取決于你服務哪一群用戶需求，它是動態的，品牌也不代表說它就是貴，品牌的核心是在于對目標用戶人群的充分了解，并且通過產品和服務幫助用戶解決痛點和滿足用戶需求，從而提升了他的支付意愿。

所以從整個轉型過程當中也不是一帆風順，主要的矛盾在于一方面你是想滿足更多的人，還是要滿足你自己的目標用戶，滿足更多基礎或者是大眾的商品，它肯定是賣得更好，但你會陷入一個價格戰，短期看是賣得好，但長期是無法實現用戶心智，也無法建立支撐企業可持續發展。所以，只有精準服務你的目標用戶群，并為他們創造未被滿足的需求，構建企業自己的核心競爭力。短期好像是損失了一些銷售，但長期堅持下來，是真正能夠實現公司的一個長久發展。

問題6 ：BALEAF在全球布局的秘訣是什么？

徐慕瑄：說實話，我們在初期也是走過了不少坑，沒有太多考慮到差異化的需求，也布了大量的款，后面發現這樣做是行不通的。我們從2021年開始，我們調整了產品的布局，聚焦核心市場，聚焦核心品線去做。

不同市場在產品上架之前，會進行目標市場的產品調研，包括產品的款式偏好、顏色偏好，以及尺碼和標準。比如會按照他們本土的文化背景，以及閱讀的一些習慣，進行相應的產品描述和圖片的調整。比如美國消費者，他們喜歡休閑運動的風格，會更加注重舒適性和功能性，歐洲的消費者會更加喜歡時尚和優雅的風格，注重時尚和品質，我們的產品詳情也會因此去做一些調整。

所以我們的品牌定位就是要打造運動生活方式，那么運動產品是有場景需求的，而且運動產品也是有一定的門檻的，特別是在面料上。我們每年在面料上會不斷做投入迭代創新，就是為了解決版型尺碼的包容性問題，在滿足用戶基礎需求上會去思考，用更多的款式和顏色去豐富用戶的選擇。每到一個新的市場，我們會聚焦核心品線，一個品線一個品線的去突破，達到一定的量以后，我不會考慮去做專屬款的一個拓展，然后然后慢慢把生意做大。

問題7：TCL在過去的幾年，如何帶領團隊把從主打性價比的傳統電商模式，走向面向全球消費者的“品牌+口碑”模式的戰略升級。在完成這個戰略目標的過程中，TC又進行了哪些戰略和戰術的部署？

李宏偉：TCL全球化做的時間其實是比較長了，但在手機業務最開始還是走過一些彎路。我們把在運營商里面的一些產品拿過來，希望通過產品本身的性價比在電商上做出突破，結果發現還是沒有足夠的市場熱度和差異化的賣點，銷售勢能是很難持續的，所以我們就下定決心在產品本身和市場投入上面做出突破。

首先在產品層面，我們始終相信做好的產品是我們這樣一個做產品公司的根基。比如說我們推出的電商專屬產品，在大內存、隱私保護、護眼屏幕各方面都做了很多提升。第二我們會卡準新品上線的時間點，比如說配合大促、prime day、黑5這樣的網絡營銷節奏。另外一方面不斷探索用創新品類布局，這樣可以獲得更好的用戶心智，比如我們提前布局了下一代的計算終端雷鳥的AR眼鏡，在眼鏡上面我們考慮到海外不同臉型的需求，我們在鼻托鏡腿各方面都做了創新設計，以適應全球更多的用戶。包括在產品里面的內容和應用方面，我們也會適應海外的情況，包括在渠道上，配件服務上各方面都會因地制宜，所以這是產品層面。

其次在營銷層面，我們為電商平臺做了專屬的營銷支持，確保核心用戶的曝光頻率是足夠的。最后有一點比較特別的是，我們在組織架構上也專門做了調整，我們把電商變成公司的一級部門，作為一個獨立的業務單元，這樣一方面是為了更高效推動電商的相關信息在內部流通和加工的效率，另外一方面能與亞馬遜這樣的全球性的電商商城高效對接，這樣的話就需要總部和商城來拉通，這樣我們就可以在全球多個市場同時的開店和上線。

問題8：TCL在海外已有很成熟完整的線下分銷渠道，為什么還要布局線上？

李宏偉：原因有三點。第一，從全球市場來看，線上渠道增長速度是快于線下渠道的；我們的業務有很強的全球屬性，希望合作的渠道也是全球化布局的，亞馬遜在這一方面是優于其他的線上渠道的。第二，我們認為用戶購買產品本質上是購買整個服務，而不只是購買產品的使用體驗，它整個的支付體驗、物流體驗、售后服務各個方面都都很重要。第三，在業務開展的初期，我們遇到了線上線下渠道主要體現在價格上的問題。為了這件事情我們專門設置了半年變革周期，在這變革期間我們做了幾個事情，首先，我們在電商平臺專門開發了相應以線上為主的產品，線上線下的產品通過GTM來拉通價格。其次，在財務層面，我們其實會把各個區域的線上和線下的團隊做收入利潤的雙算，大概要把精力聚焦在怎么把業務做大，做好服務用戶的角度，而不是說誰多誰少的問題。最后，我們把全球的電商渠道做了梳理，這樣全球性的電商渠道就由總部來統一管理，部分區域的電商由區域來管理，總部賦能，這樣效果會更好。

問題9：傳統工廠習慣了接大單，即使決定了要做跨境電商，也會因為缺乏根據消費者的需求，反向指導產品開發并快速響應的能力，再加上沒有足夠的經驗，所以成功的概率反而不高，臨亞當年是如何突破這些障礙？

趙一帆：作為一個傳統外貿為主的工廠，一開始做跨境，如何試產測試新品，是會給整個生產線和車間甚至生產大貨帶來一個比較大的難題。

臨亞的經驗是，第一階段通過試品階段，就是工廠有一個固定的打樣團隊，進行一個小批量的試產，比如說一個產品先打樣100個，不直接上流水線生產，先送50個到美國海外倉，然后讓美國公司的同事通過不同的渠道去推銷這個產品。如果消費者反饋好，那么我把剩余的50個一并發往美國，同時我會下一個大批量的訂單去生產。如果消費者反饋不好，我就把這剩下的50個產品通過分銷的渠道去把它售賣掉，那樣子會減少很多的風險和損失。

之所以這樣做，是因為打樣團隊他的工資是固定的，因為他每天都是在開發新產品，但線上流水線的工人他是計件工資是不固定的，他是需要一定的量去支持他的工資，如果你拿這種沒有moq的產品讓他們去做，生產線上的工人拿不到高工資，所以說他們也會有怨言。

關于企業缺乏消費者的需求洞察，在這方面我前期會在試品的時候就設計好詳細的 QA問卷，如果收到商品的試用者，他不喜歡我們的產品，我會讓他們填寫到底是哪里不喜歡，是造型還是顏色還是功能，我會根據收集回來的問卷，結合我們國外的設計師，還有我們對市場上競品的一些分析，然后再去調整產品，重新打試品。吸取了國內電商失敗的經驗之后，其實我個人的經驗就是要把運營團隊和產品團隊打通，要把這兩個團隊結合在一起，要把運營團隊設在工廠里面，而不是說讓它成為一個獨立部門，容易導致他們對產品的不熟悉。

所以一開始做跨境電商的時候，要求所有運營對產品的要非常的熟悉和了解；每個季度會對他們進行一個產品知識的考核，將每個運營打造成我們的產品經理，而不是讓他們成為一個簡單的只是打廣告的純運營人員。

問題10：用一句話來給所有的跨境電商人一點建議

趙一帆：打造多元化的產品線，提升自身品牌出海效益，創新發展中國智造。

李宏偉：我們看到除了生產制造能力之外，中國現在在一些技術領域其實也有全球領先的能力，所以通過利用中國現在有優勢的技術去創新打造跨境電商產品的競爭力，我們認為是一個要做好準備的新機會。

徐慕瑄：這是一個不確定的時代，所以要聚焦自己的核心的優勢，建議賣家關注產品和團隊的建設，做難而正確的事。

劉靖康：不要打這種惡意的價格戰。這是一種偷懶的行為，這是一個核武器的按鈕，你摁了之后別人也會摁。除非你確保你按了之后真的可以把別人干死，否則你就不要輕易按；然后關注長期的價值，專注于你的客戶。其實像日本人挺好的，他們會互相錯開一點點，大家都有生存空間跟發展空間，關注長期的投入跟價值。

小貼士：4位嘉賓對各自企業的介紹

影石Insta360：一家專注智能影像的公司，做各種類型創新的相機跟影像產品，目前在全景相機細分類占全球過半的份額，在運動相機類目排第二。影石Insta360成立大概8年時間，目前大概80%左右的收入來自海外。

俊億：深耕亞馬遜9年的運動服裝品牌。

TCL：出海全球化運營已經24年了，其中TCL通訊是TCL實業核心產業之一。運營兩大國際品牌，TCL和阿爾卡特，擁有手機、平板、路由器三條產品線。從2021年開始，TCL通訊啟動了亞馬遜的業務，目前在亞馬遜北美手機品類里面已經成為了頭部的中國品牌。另外TCL孵化的AR品牌雷鳥，首款消費級眼鏡也上線了。

臨亞股份：全球戶外家具行業的領軍生產企業，主要市場分布在歐洲多國和北美市場，加拿大線下的大型超市。2020年進軍跨境電商自主品牌的銷售，目前在包括亞馬遜在內的多個平臺都有銷售。

（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果跨境編輯部）

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