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2023預判丨中國出海企業進入美國市場,將面臨哪些新機會?

可持續發展成為市場競爭的關鍵因素

本文經授權轉載自公眾號:品牌出海BrandGlobal

在連接中國與世界的過程中,美國市場一直是眾多出海企業的必爭之地,不過最近,某些行業人士觀察到宏觀加息以及中美脫鉤的大環境后,認為美國陷入到了一種溫和衰退的境地。這時,從最近持續引起關注的AI技術創新推動的市場變革來看,可持續發展成為市場競爭的關鍵因素。

然而在中美經濟關系不確定等局面下,眾多創業者以及出海企業依然面臨出海美國的戰略規劃、品牌建設、組織發展、市場本土化等難題。

1、浩方集團副總裁雷平

2、嘉程資本創始合伙人李黎

3、元璟資本合伙人王琦

4、紅豎琴合伙人兼副總裁徐丹

分享了出海的寶貴經驗和見解,并為創業者在美國市場取得成功提供了有力的指導和建議。點此進入跨境名人堂,了解更多老板創業背后的故事】

問:對于創業者來說,2023年是否是進入美國市場的合適時間點?

雷平:在這樣一個處于變局的環境下,創業者和企業應該認真看一看市場的機會,包括細分用戶市場、產品服務的競爭力、資源杠桿的有效利用率,這其實也是一個再次調整和轉型的機會。在危機環境下,找到突破之路,才是有效路徑。

李黎:從整體環境上看,我認為中國企業出海正在迎來第三次機會。

第一次機會是中國制造的優質商品憑借供應鏈優勢出海到全球,第二次是移動互聯網的全球化,這更像是一個迅猛的浪潮,從游戲到社交,再覆蓋到各種移動互聯網的應用。

到今天為止,第三次浪潮更加讓人興奮,這其中包括中國新興供應鏈、新科技集群的向外輸出。其實國內在高科技方面的人才儲備也有得天獨厚的優勢,在這場新的浪潮下,我們應該用新眼光去看未來的世界。

王琦:任何時代都是機遇和壓力并存。這個時代最大的挑戰,包括全球環境的不確定性、中美關系的不穩定、經貿波動等,這些在接下來幾年可能仍然是不會改變的事實。

在這種環境下,我認為可以把中國企業分為三種情況,以及三種不同的應對方案:

第一類是已經把公司做到成熟階段的創業者,這時可以分析一下自己的產品和業務是否適合走全球市場,尤其是北美市場。

我們手頭接觸的案例發現,中國企業家已經把眼光放得非常遠,在存量市場競爭時,也在尋找增量的機會。

第二類是沒有創業正在找方向的創業者,我認為他們可以考慮去海外找機會。

中國的一些行業諸如供應鏈和互聯網產品創新等,在全球有很大的優勢。我們熟知的有TikTok、TEMU等,已經在北美如火如荼地發展,中國的游戲產業做本地化調整后,把最強的產品和服務輸出到海外,也有很大的機會。

第三類是具有強大供應鏈優勢的企業,他們可以結合美國的需求,做本地市場的產品設計和耕耘,以及本地的品牌運作。

當然從法律法規和IP各方面來講,美國創業的環境和國內相比有很大不同,所以在海外創業時,需要遵守當地的習俗甚至是宗教,這也是需要慢慢適應的。

徐丹:從我接觸的客戶來看,他們有的在深入美國市場之前,會去當地住一段時間,了解消費者的購物習慣,也有一些客戶打算放棄美國市場,那這兩類客戶其實應該根據自己所處的行業、技術壁壘、供應鏈去評估,自己在美國市場是否有優勢,以及自己擁有的這些資源放在其他市場是否還有機會。

問:中國企業到北美市場深耕后,和當地企業以及其他跨國企業相比,會有哪些明顯的競爭優勢和短板?

雷平:我們先來看美國市場的幾個特點:

第一,美國是全球最大的單一市場,即容量夠大。當我們在沒有容量的市場挖掘機會,難度是很大的。

第二,美國市場包容性比較好,這取決于當地全球化的程度、消費的層次感和跨越感,在這樣的市場上很容易找到細分點。

第三,美國人鼓勵創新,也就是說,當地市場的消費群體很容易接納任何的創新點、優化點、改善點,這也意味著,他們會容忍企業的試錯。

所以無論是出海還是全球化,美國市場都是一個不錯的選擇。接下來就涉及到進入市場后如何做的問題。

我引導過很多外貿工廠,這些工廠多年來持續為美國市場供貨,他們的優勢在于可以很快完成產品的制造、品質管理、交付這些環節,相應的短板是在完成每次交付之后,品牌和用戶并不屬于他們。

我們為這些外貿工廠打造的方式是,用互聯網的方式抓住用戶和場景,深切感受到用戶體驗過程中的問題點、優化點,在此基礎上打造出差異化,畢竟創新要基于對用戶理解。

之后再定義品牌價值,結合對本土化的理解,這個思路也要利用互聯網和線上渠道,做快速迭代優化。

當然,實踐不是設想,而是不斷調整,最終節省大量時間,并回歸到消費者,圍繞消費者不斷優化產品服務,大方向是不會錯的。

這個模式我認為是MVP的模式,是一個可以控制時間點、成本,且可快速驗證和調試的過程。

李黎:比較難的一點是,企業要符合當地的法規和各種要求,特別是科技類的企業要拿到很多認證,包括質量認證或是各垂類行業的認證。

不過在得到認證后也很容易在產業鏈上下游建立起信任機制。

王琦:其實中國人很適合做以運營為核心的生意,比如說生鮮、外賣。這些運營方面的生意是中國人在中國市場上卷出來的核心能力,是有機會去打全球市場的。

相應的,中國企業可能并不適合去做完全以品牌營銷見長的產品。特別是在對美國市場進行洞察后,我們可以發現,美國消費者對品牌的要求和忠誠度更高,中國企業要撬動一個新品牌,機會在于新品類,而且背后一定要有一個迭代的技術,能夠支撐這個新品類。

我們能看到的典型案例就是對新能源的運用,中國的電動車在全球市場有極大的競爭優勢,在這個領域,有機會打造中高端產品。

但是一旦缺乏技術支撐,比如說在化妝品、食品領域,中國人要從0到1打造一個能進入美國家庭的品牌公司,這個難度要比以科技為主做迭代產品的難度更大。

所以對于創業者來說,進入美國市場之前要仔細分析自己長短和利弊,用優勢去撬動市場。

徐丹:毫無疑問的是,中國人卷向全球最大的特點就是勤奮、反應速度快,與此同時也有自己的短板,例如,深刻理解本地的文化、消費者習慣等,這并不是在短期內就能快速解決的。

問:制造業本身是以成本為導向的業務,但是這些企業在面向終端消費者打造品牌時,需求捕捉、產品定義、市場費用以及各項品牌資產經營,反而是他們最短板的地方,那么以制造業為主的企業要如何補全這些短板?

雷平:中國制造業最后還是在拼量拼成本,但是在把產品輸送到全球的過程中,不觸達消費者,甚至是不了解消費者,談品牌這個詞是沒有意義的。

在轉型的過程中,我們有幾點是和客戶一起做深度共創的,首先是數據驅動下的消費者洞察,其次是消費體驗的全流程管理。

我們看到最普遍的是消費者從觸達產品、使用產品、分享產品的全流程的閉環,但是到現在其實已經不能僅看重一個具體產品的功能性,還要考慮到這個閉環設計得是否完整。那么我們在和客戶共創的過程中,就需要構建一個閉環的架構和模型。

模型在推進的過程中也是要分階段實施的,畢竟一個項目周期比較長,每個階段在完成后都要快速復盤,去判斷產品競爭力和市場表現力,是否值得繼續投入。接著持續調整產品線、定位點,甚至是目標客戶群體,每一個階段都是不斷迭代的過程。

比如說做戶外產品、家電或是新能源,每個賽道消費者的敏感度是不一樣的,我們也會啟動微眾籌、微調研、微迭代的方式和客戶進行共創。

無論是模型還是架構,主要目的都是快速迭代,因為在一年四個季度里完成的四輪迭代,和全年只進行一次迭代得到的成果體驗是完全不一樣的。

同時,我認為制造業最重要的還是要找到跟蹤消費者購買鏈路的有效途徑,在這個過程中不斷迭代、調整優化,并進行突破。

問:對于那些在真正意義上完全全球化的創業者,他們身上具體什么素質?或者說什么樣的創業者能夠吸引投資機構去投資?

李黎:在出海市場上還有一個反向供應鏈的機會,即made for China,比如說從全球各地整合比較低價的且具有供應鏈優勢的,無論是商品或者服務向中國市場提供,最為常見的就是椰樹牌椰汁,通過反向進口在中國打出了一片天。

所以創業者首先要有全球化的視野,且能夠理解當地的文化。其次,這個創業者在看到機會時,不會用想當然的邏輯,而是了解這個行業的創新精神。

問:中國AI行業的創業者,在全球競技舞臺上有什么的機會和挑戰?

王琦:AI這股潮流至少是移動互聯網等級的大潮,只是現在還處于早期。未來的模型或者是說底層的模型,并不會稀缺,也可能會涌現出大量垂直類的中模型或者小模型,并適用于各種應用場景。

中國創業者很適合結合一些工作場景或者生活場景,做深度開發,美國人在那些底層的AI模型上可能會有一些優勢,但是一旦結合到垂直應用,中國人的優勢就會體現出來。

所以在AI模型層面,垂直類的中小模型將來會有很大的市場機會。

另外,在教育和游戲兩個方向上,AI有很大的機會,因為這兩個行業已經和AI有深度結合,比如說用AI的虛擬人進行教學,現在面臨的是知識課件輸入、訓練模型以及針對各個學科和各個市場做個性化定制的難點。

問:出海企業到美國市場拓展渠道,應當遵循當地哪些規則,哪些渠道是企業一定要深耕下去的?

徐丹:首先就是當地的法律法規,這是第一要素。

整個渠道的搭建,其實沒有特定的秩序順序,應該看自己所在的類目行業,以及適合自己的渠道。

我見到很多企業是先2C再2B,或是先2B再2C的,甚至是很多工廠先做ODM再做品牌的,大家都在選擇合適的平臺和營銷渠道。

封面圖源/圖蟲創意

(來源:雨果網的朋友們)

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