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2023-06-19 18:00
線下渠道是目前大部分中小企業(yè)拓展的難點(diǎn)。中國亞馬遜賣家千萬，能入美國線下場景的品牌產(chǎn)品寥寥無幾。
在美國為線下賣場，Walmart、Target、Bestbuy是最有效獲客的必爭之地，但是能和這些門店展開對話的賣家有多少？能談好的又有幾何？難度是很大。反而在美國千千萬萬的Specialty即零售專賣店，中國品牌的機(jī)會(huì)可能會(huì)有。
1. 大賣場Buyers說了算
我們同事在北美有一多半的精力都在與大賣家打交道，而在這個(gè)過程中，最重要的一個(gè)角色，恐怕就是讓大家又愛又恨的Buyers了，也就是買方經(jīng)理，他們決定了你的產(chǎn)品是否能上架，上多少，上多久。在北美零售業(yè)占據(jù)重要話語權(quán)。
在過去的幾年中，我們和Target和Costco等大商超打交道，期間也經(jīng)歷過無數(shù)的與Buyers溝通，選品會(huì)，F(xiàn)OB趕船期等等。我的一個(gè)突出感覺，就是能與這些大Buyers上談判桌，是一件很困難的事。
需要你的體量有一定積累才有談判的籌碼。即便上了談判桌，滿足他們的需求與盈利也是一件非常難的事。每一次溝通會(huì)，都準(zhǔn)備大量備選產(chǎn)品，如履薄冰，嚴(yán)陣以待。這其中很多的產(chǎn)品是不會(huì)被選上的，有一些甚至永遠(yuǎn)無法出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。
第一個(gè)痛點(diǎn)非常明顯，Buyers的權(quán)力過大且高度集中，延續(xù)到現(xiàn)在23年
美國這一現(xiàn)象并無多大改觀，Buyers團(tuán)隊(duì)仍然是一個(gè)少而精決策的模式，大量賣場也并不完全依仗互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)據(jù)，更多的選品來自于Buyers的經(jīng)驗(yàn)。極其不可控，更有甚者如果企業(yè)的誠信和反受賄不是那么嚴(yán)格，那就只呵呵了。
另一個(gè)線下比較難以控制的是交貨時(shí)間。過去的企業(yè)為了大賣場的上架期（reset date）那可是鉚足了勁。
很多大賣場比如Walmart是有自己的集裝箱，企業(yè)要做的就是在每年兩次上架的時(shí)間所對應(yīng)的船期時(shí)，將產(chǎn)品按時(shí)做出來。有的時(shí)候Buyers的品味和要求發(fā)生突變，為了迎合這個(gè)FOB時(shí)間，就要調(diào)整與加班加點(diǎn)。有些企業(yè)甚至有過將沒有完全檢測的產(chǎn)品，倉促交付，最后發(fā)生事情后，又花巨資召回的事。
即便在我們闖過選品、生產(chǎn)、供貨、等多個(gè)關(guān)卡，成功把自有品牌在KA商超一炮打響之后，第二年有可能受到邀約，希望把自有品牌出讓給他們，供貨商繼續(xù)做OEM。
2. Specialties專業(yè)零售店的機(jī)會(huì)
大賣場的Buyers權(quán)利過大，讓大家很頭痛，而小賣場，但是數(shù)以萬計(jì)的小型專賣店Specialties ，反而準(zhǔn)入門檻沒這么高。怎么有效的找到這么多專賣店？
樂高在過去十年有一個(gè)非常重要的策略就是“零售商第一、孩子第二”的策略，也就是他們要給所有的小零售商提供足夠的利潤和供貨支持。當(dāng)然，這需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈以及本土營銷團(tuán)隊(duì)來支持建立Specialties網(wǎng)絡(luò)，在美觸達(dá)Specialties的手段多比較傳統(tǒng)，如開Trade show展會(huì)，行業(yè)雜志，郵寄信件，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)零售協(xié)會(huì)（例如我們在亞特蘭大的韓國零售協(xié)會(huì)）等仍舊是目前需要重視的手段。
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（來源：跨境服務(wù)小靈通）
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