一把吉他、一個黑墨鏡、一副清脆的嗓音……不上班的時間里，張何文更像是一支樂隊的靈魂人物 。穿著精致，文藝青年的打扮，時尚老板的派頭。

（生活中的張何文）

“明天會出去升級車，抽空間隙剛好可以利用起來。”再次約他做客雨果跨境的“跨境名人堂”專訪，他愉快地答應了，又補了一句，“就是一個小人物，與名人完全不搭邊”，配上三個撇嘴表情。

很容易從他身上感受到一種真實的生動。恰如他朋友圈狀態(tài)所寫：“云淡、風輕……”

時針撥回兩年前，在虎門科盈工業(yè)園里，彤鑫實業(yè)集團整體裝修風格別出心裁，利用北歐風還原一個溫馨又快樂的辦公環(huán)境。

（彤鑫辦公區(qū)）

辦公區(qū)徑直往前走，正是彤鑫CEO張何文辦公室，這是一家專注在跨境電商及其上下游相關產(chǎn)業(yè)開展創(chuàng)業(yè)投資的年輕企業(yè)，在業(yè)內以投資員工創(chuàng)業(yè)著稱，同時也在亞馬遜、沃爾瑪?shù)群Ｍ怆娚唐脚_開設店鋪。

（雨果編輯和張何文在茶室交流）

在刻板敘事里，一個成功的商人，常常經(jīng)歷過坎坷波折的成長，或是沉寂多年不放棄的追尋，或是不瘋魔不成活的投入……但這些，張何文都沒有。2014年，他辭掉了國企的穩(wěn)定工作，創(chuàng)辦速賣通大學格博商學院。像他所說：“創(chuàng)業(yè)之后的生活，與打工一樣，也是一種重復。不同在于，這樣的生活沒有限制，時間和社交雙重自由，讓我過上了粗茶淡飯，早睡早起的愜意小日子。”

2014-2015年，其主要重心放于培訓業(yè)務上，培訓過超1000名大學老師，以及1500多名公務人員，培訓過的企業(yè)負責人及員工遠遠過萬；到了2016年，在停掉培訓業(yè)務后，投身跨境電商賣家至今。

創(chuàng)業(yè)早期，他也曾難以平衡事業(yè)與家庭之間的關系，但這兩年，他慢慢找到了創(chuàng)業(yè)路上的“開關”，下班回家盡可能避談工作，在這個點上，家人與同事都達成了心照不宣的默契。

他講述了創(chuàng)業(yè)中那些迷茫的、困惑的、矛盾的日子，但沒有給這些問題安上一個答案，因為“沒有答案不就是生活的常態(tài)”。總之，“心中有愛，眼里就有光，培養(yǎng)人、搭建團隊、業(yè)績突破，接觸新的人新的事物都讓我感到有趣。”

重要的是那顆生動的、敏感的心還在，就可以飽滿地過完一個又一個春天。

以下是張何文的講述——

文 | 雨果跨境 陳林

插圖 | 受訪者提供

本文收錄于《跨境名人堂》采訪專欄，如果您是跨境資深賣家、有獨特行業(yè)經(jīng)驗，誠邀您分享您的跨境商業(yè)經(jīng)，點擊預約采訪>>

01

站在風口的跨境電商新秀——賣家與供應商更似“生命共同體”

“人生第一次創(chuàng)業(yè)獻給了東莞這座‘遍地是黃金’的城市。”

作為中國“南派服裝基地”，東莞紡織服裝產(chǎn)業(yè)可以說是見證了其改革開放40多年的歷程。當時，全國人民還身著藍黑色調陳舊服裝，而在東莞的地攤上，就已經(jīng)出現(xiàn)了香港“舶來”的新式西裝和牛仔褲。

“買潮流服裝，就要來東莞”，這種說法漸漸漫過珠三角，傳往全國。同時吸引了遠在大洋彼岸的歐美、東南亞等多個國家和地區(qū)的客商也都前來訂貨，由于語言不通，小販們靠在電子計算器上按數(shù)字談生意。生意好時，老板們都是用麻袋裝錢，小型服裝商鋪的銷售額幾乎過百萬元。張何文的服裝出口生意也是從這里起步。

時過境遷，經(jīng)過多年發(fā)展，東莞的鎮(zhèn)街如今已經(jīng)逐步發(fā)展自身的特色產(chǎn)業(yè)，形成了“一鎮(zhèn)一品”的專業(yè)鎮(zhèn)特色經(jīng)濟。比如，虎門的服裝，以南派休閑女裝、梭織襯衫、西服為主，并主打輕薄款，這與杭州、晉江、織里、常熟等服裝產(chǎn)業(yè)帶形成鮮明對比。此外，還有大朗毛織、厚街鞋業(yè)等全國聞名的紡織產(chǎn)業(yè)集群，這些乃至在世界都占有一席之地。東莞服協(xié)執(zhí)行會長喬榮曾指出，東莞的紡織服裝產(chǎn)業(yè)一直以來是外貿大于內銷，據(jù)不完全統(tǒng)計二者占比是4比6，6成是外貿。

根據(jù)東莞市商務局相關負責人介紹，2017年-2022年，東莞跨境電商進出口額從159億元增至818.62億元，年均增長38%。其預計，到2025年，力爭實現(xiàn)跨境電商進出口累計突破5000億元，且持續(xù)推動跨境電商市場主體超過1.5萬家。

張何文告訴雨果跨境，選擇從休閑女裝切入市場的緣由是早前接觸培訓行業(yè)加之國內服裝電商的運營經(jīng)驗，耳濡目染之下，最終擇善而從。“算是矮子中挑高個吧！”他笑稱，“理工男本身不善社交，相比深圳、廣州各種商務飯局，東莞企業(yè)之間的生意，沒有一夜暴富的創(chuàng)業(yè)心理，都是基于信任基礎，相對務實、扎實。當?shù)乜缇迟u家與供應商之間更似‘生命共同體’。”

對于店鋪主營品類，張何文有著精密的投入產(chǎn)出考量。張何文表示，以針織面料為主的休閑服飾對身材體型的包容性更強，能承接更多的消費需求，相比于梭織面料服飾，針織服裝的生產(chǎn)效能和資金周轉效率也更高。據(jù)悉，目前，彤鑫款式已經(jīng)覆蓋20至60歲的消費人群，擁有亞馬遜女裝類目下多個Bestseller。

不過，作為高速成長的跨境電商新秀，張何文創(chuàng)業(yè)之路亦面臨著“新煩惱”。他告訴雨果跨境：在一線城市外的產(chǎn)業(yè)帶，普遍面臨人才短缺的問題，就東莞跨境電商現(xiàn)狀來看，數(shù)據(jù)專業(yè)型人才尤為匱乏，并且銷售型和制造型人才流失嚴重。最根本原因是當?shù)氐尼t(yī)療條件、娛樂等各方面不滿足中高端人才成長環(huán)境所需，僅女裝設計師流失率就達到12%。

02

與年輕創(chuàng)業(yè)團隊“共舞”——“同心”=“彤鑫”

跨境同行給了張何文一個極具江湖地位的稱號——“文哥仔”，在業(yè)內以投資員工創(chuàng)業(yè)小有名氣并非沒有依據(jù)。

在人才匹配的痛點上，張何文試圖構建一個能最大程度支持人才創(chuàng)業(yè)的“生態(tài)”。

據(jù)張何文介紹，彤鑫底層實際上是投資公司，表層是服裝公司。彤鑫只做設計、開發(fā)、跟單、倉檢和倉儲，中間段的生產(chǎn)安排給了外協(xié)廠，以此保障整個組織保持輕量化。

“我擅長組織管理，讓一堆人幫我實現(xiàn)結果。投資別人去拿結果，符合人性，內驅力更足，取得結果的效率亦更高，并且投資標的可以更多元化，百花齊放，百家爭鳴。目前來看，這條路是適合我們的，各個子公司都足夠敏捷去應對市場和管理，調整航向也相對輕松，同時又都圍繞著彤鑫這個母公司。”用張何文的話說，“聚起來是熊熊烈火，散開來是點點星光，都很美。”

他投資員工創(chuàng)業(yè)的項目，涵蓋了跨境電商產(chǎn)業(yè)鏈上下游，每個子公司內部以“大彤”帶“小彤”的方式運行，通過科學合理的分紅機制，激發(fā)每個層級員工的積極性。

在一次員工培訓課上，張何文巧妙地引以一棵枝葉繁茂的大樹來講述“服飾電商的微生態(tài)體系”背后的邏輯。

何謂服飾電商的微生態(tài)體系？打個比方，跨境賣家專注的是服飾行業(yè)，那么把在企業(yè)經(jīng)營管理中的各個要素，視同為散落在一地的蘋果。此時，需要三個框（第一個框是微生態(tài)系統(tǒng)中露在地面上的植被。它會從種子，成長為小樹苗，再長成大樹，這部分指的是人才和團隊的成長；第二個框是植物成長過程中需要的一些土壤，土壤的成分包括人資、行政、財務、生產(chǎn)、倉儲、物流、視覺等，這部分指的是支撐力量；第三個框是有了植物和土壤后，還需要一些空氣，空氣類比成彌漫在企業(yè)與團隊中的企業(yè)文化與團隊精神，它是看不見摸不著但卻又是真實存在。）把這些蘋果全部放到對應的框里，這三個大框和蘋果就共同形成了“服飾電商的微生態(tài)系統(tǒng)”。

· 先說小樹苗養(yǎng)成記。如上文所述，人與團隊類比為植物，那么，在這生態(tài)下種子如何成長為小樹苗？張何文用“校中園”的方式做項目，把企業(yè)的團隊管理、企業(yè)文化同步植入校園，讓老師到公司做頂崗培訓，同時優(yōu)秀學生從見習到創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)“無縫銜接”。“我們的業(yè)務模型已經(jīng)植入日常教學內容中，比如獨立站、Shopee、Lazada等運營實操，現(xiàn)在公司里很多運營負責人都是通過校企合作培養(yǎng)出來的。”張何文說。

· 再到大樹養(yǎng)成。小樹苗成長為大樹需要幾個關鍵性因素——翻轉訓練與交叉培養(yǎng)、業(yè)財融合模式、生物進化論、股權投資模式（ROI分級遞增分紅）。比如，股權投資模式，公司通過投資員工創(chuàng)業(yè)的方式，成立“虛擬工商局”，讓各個業(yè)務單元單獨記賬，成立大大小小的子公司，并享受經(jīng)營的分紅。從業(yè)務助理，業(yè)務專員，業(yè)務組長，業(yè)務主管一路發(fā)展到子公司總經(jīng)理，不同的業(yè)績規(guī)模，ROI的分紅比例是遞增的，分紅比例的級差即成為相對較高職級管理崗位的管理分紅，管理人員既可以拿管理分紅，也可以獲取個人經(jīng)營賬號的運營分紅。

· 接著土壤養(yǎng)分。在業(yè)務這些植被成長的整個過程中，土壤提供了必不可少的養(yǎng)分。反過來，大樹又通過光合作用反向輸送了能量給予土壤。張何文基于內部合伙機制、外部合伙機制、網(wǎng)狀的組織架構這些“土壤”，陸續(xù)培養(yǎng)出了10多個已經(jīng)盈利的子公司。據(jù)其透露：“接下來還有10來棵大樹正在茁壯成長中，目前已經(jīng)接近ROI分紅的平衡點了。”

· 最后是空氣成分。企業(yè)文化是這個微生態(tài)體系中的空氣，彌漫在企業(yè)與團隊中，這部分盡量做到“虛則實之，實則虛之”。張何文認為，企業(yè)文化的根一定是創(chuàng)始人文化，即創(chuàng)始人身上流淌的血液，也被其稱為“彤鑫味道”——真誠、務實、利他、共贏。

（彤鑫團建活動）

據(jù)介紹，“彤鑫”取“同心”同音，“同心、同德、同向、同行”為公司的核心團隊價值觀，在這點上公司成員達成一致共鳴。張何文鼓勵百家爭鳴，百花齊放，各有各精彩，但是要有個共同的“芯”。對事不對人開展業(yè)務討論，定論前大膽試錯，但如果是戰(zhàn)略方向上，若上一級管理者有指明方向，就務必做到同向，避免三駕馬車拉的方向不一致而相互損耗，方向一旦指明就需快速落地，即使存在疑異也務必執(zhí)行。若結果驗證有失偏頗，則保持敏捷，快速糾正，確認出下一個當下認為“對”的方向，繼續(xù)同行。

（彤鑫團建活動）

目前驗證下來，張何文這套適用于服飾電商企業(yè)的“敏捷型組織”管理模型是切實可行且具有可復制性的。創(chuàng)業(yè)至今，彤鑫網(wǎng)羅了服裝產(chǎn)業(yè)領域諸多專業(yè)人士，包括有從業(yè)30年的質檢主管、在國際500強企業(yè)的資深物流人士、當?shù)佚堫^企業(yè)資深服裝設計師等等，以及財務和行政等服務型崗位的員工，同樣也可以通過參與電商運營項目分得一杯羹。

張何文始終堅信：“一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。”

（彤鑫團隊交流會）

03

光環(huán)下的暗影——柔性快反背后的“煩惱”

在多數(shù)人的主觀印象里，理工男身上掛著慵懶、不浪漫、無所謂、不修邊幅之類的標簽，幾乎鮮有涉及時尚圈。但是，張何文就是個例外。

在萬千品類中，他為何鐘愛女裝？在海內外同行環(huán)伺虎視眈眈之下，他又是如何穩(wěn)扎穩(wěn)打構建自己商業(yè)版圖呢？

張何文坦言，實際上，在他的跨境電商投資版圖中，服裝制造是最不愿意涉足的領域，但一干就是十余年。

在一片紅海的跨境電商快時尚領域，彤鑫除了需要建立一支高度敏捷的團隊，具備高效生產(chǎn)的上架能力，同時精打細算考慮投入產(chǎn)出比，保持健康的現(xiàn)金流以外，創(chuàng)新也是至關重要的行業(yè)命題。但很顯然，創(chuàng)新則需要有成本，倘若追求極致利潤，實則很難進行產(chǎn)品升級，容易被詬病山寨、抄襲。

對此，張何文表示：“我們供應鏈的能力是體現(xiàn)在整合能力上，公司主力是放在低成本的創(chuàng)新上，面料的優(yōu)化，則交由紗廠、織廠、染廠這些更具實戰(zhàn)經(jīng)驗的團隊。同理，產(chǎn)品開發(fā)上，各個主力工廠的設計團隊都會積極調動，我們做的是‘出標準，給方法，定期限，盯品質，看數(shù)量’，自己公司的設計團隊更多的是把握大方向和審核。”

（倉庫區(qū)）

在快時尚領域，坐擁227億美元的服裝巨頭SHEIN，這兩年更是屢次傳出上市消息。2020年，彤鑫與快時尚品牌SHEIN合作，成為后者的OBM（自有品牌生產(chǎn)）供應商，主要負責輸出品牌、視覺，以及供應鏈。換句話說，只要完成盤貨批發(fā)給對方即可當甩手掌柜。

不過，到了2021年，彤鑫增加了SHEIN業(yè)務線之后，生產(chǎn)部感受到明顯的壓力。“尤其前兩年疫情期間，訂單發(fā)不出去，根本沒有充足工人來完成訂單。當時，派遣工、日結工都極為‘搶手’。”張何文說。

（工人工作現(xiàn)場）

據(jù)官方曾經(jīng)披露，SHEIN的一件服裝，從打樣到送達消費者的受眾，只需要短短20天。尤其是到了跨境電商旺季階段，SHEIN每天都會上新5000-6000款SKU，存貨周轉天數(shù)為30天。

為適應SHEIN這種快節(jié)奏的交付速度，彤鑫全鏈路盡量數(shù)據(jù)化、可視化、自動化，同時完善自身系統(tǒng)。他把開發(fā)、攝影、后期和打版、報價、核價、裁床、尾部、倉檢、發(fā)貨等各個環(huán)節(jié)都切開，時間顆粒度足夠精細，設置自動的預警，再加上跟單去盯緊過程，以此解決了大部分的矛盾。

此外，基于過往與合作布廠和主力供應商的信任基礎，同舟共濟，對于沒把握的款，彤鑫選擇滾動備好面料、毛料，織好片，甚至提前預備車位，只等整燙、包裝。與此同時，生產(chǎn)部也會跟進SHEIN備的數(shù)量，拒絕多備情況發(fā)生，進而控制整體現(xiàn)金流風險。

危急時刻，雖然張何文已經(jīng)把組織內部打理得井井有條，不過，在與外部合作工廠的產(chǎn)能與效率提升上，他有時也會擔心。

產(chǎn)品的快速迭代需要供應鏈端的快返能力，但小批量快速生產(chǎn)所導致的規(guī)模效應不足意味著更高的成本投入和更低盈利，抑或是為實現(xiàn)名義上的“快”而犧牲產(chǎn)品質量，這都將導致經(jīng)營的不可持續(xù)性。

對于市場流行元素的精準捕獲，張何文把時尚元素切割得很細。比如，不同面料、不同毛料、不同織法、不同印花、不同廓形、不同身材、不同場景、不同風格、不同穿搭，不同領形、袖形、肩形、下擺形、長度等等，之后就是系列開發(fā)，再延展開發(fā)。

“市場流行的東西在市場上都能看到，扒數(shù)據(jù)、用工具、各種借力等，最后就是靠眼睛，這么多雙眼睛，這么多年，持之以恒的去看一個垂直方向，量變引起質變，感覺就出來了。”他告訴雨果跨境。

而當面對“我認為對的”VS“市場說的”兩種矛盾聲音時，張何文會更偏向理工男特性去辯證思考。“數(shù)據(jù)會有滯后性，但規(guī)律就是規(guī)律。”他更看重底層邏輯分析問題，“如果市場說的得不到數(shù)據(jù)驗證或不符合邏輯，我會質疑；而如果沒有數(shù)據(jù)和規(guī)律可循，可又是符合公司戰(zhàn)略方向，那么我會保持開放的態(tài)度。”

“在風險可控的情況下，不妨跑一下，看看風向再作進一步的判斷。”他如是說。

談及未來彤鑫要做到多大的企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)多少的盈利和增量？張何文對于這個問題好像永遠沒有標準答案。可以肯定的是，彤鑫正在不斷探索一種符合當下和未來至少幾年的時代潮流的運營方法，盡可能在今年落地初見成效并形成方法論，明年實現(xiàn)批量復制。

創(chuàng)業(yè)路上，猶疑、搖擺、困惑、不安，甚至渴求認可；等到有了一些成績，也有了一些責任，但創(chuàng)業(yè)前行的路遠未停止。

用張何文的話說：“遵從內心，找到自己自在、從容的生活方式，穩(wěn)中求進，一步一個腳印，成為自己理想中的樣子。”

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（來源：陳木木）

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