“雨果跨境老板會員”圈層，又有老板發問了。

問：跨境電商行業變化很快，機會稍縱即逝，我們要快速行動抓住機會，這樣的話，我們企業的戰略要怎么做？

對此，雨果跨境邀請了一些行業大咖對這個問題做一些分享。

尚億供應鏈江棋：我算是一個銷售出身的老板，所以我所有的東西都聚焦于銷售。在過去，我找了各行各業比較頂尖的朋友交流發現，企業在大方向的把控上很容易受到媒體或是頭部企業、人的影響，就好比他們在下一盤大棋，而我們是小棋子。

回到上面的話題，機會稍縱即逝，我個人特別善于發現，也喜歡找新機會，后期做一些戰術戰略，很容易成功。但是在這個過程中，我其實也遇到許多問題。

我們2017年成立，2018年Face'book很多網紅給我們引流，可能一個帖子就能出上千單，但到了后期，我們發現效果大打折扣。2021年后我們發現TikTok的力量非常強大，好多甚至是零評價的產品都能吸引5、6萬流量進來。因此，我馬上開始組建匹配的團隊，親自帶了半年多，由于不熟悉，更多的可能是踩坑，但我還是會堅持做。

我自己的體會是，當機會來臨時，成本最高的應該是時間緊，因此下一步，在摸索過程中，我可能會結合外部的力量，快速搶占商機。

對于不同的機會，我的邏輯是先抓最重要的前三個。我認為當這個問題解決完成之后，企業能否得到快速的發展，如果可以，那就一定要解決，如果不行，可以先往后挪一挪。

我們和很多同行朋友的做法有些差異，他們更喜歡的是建很多的商品房，但我不一樣，我就想要建造一棟摩天大樓，因此我所有的戰略都是為了我最終想要實現的目標去服務，與我有關的的，我才會去考慮，所以我屬于倒推回來去做我要干的事情。

利朗達集團副總裁萬曉文：這個問題我覺得非常好，因為2018年的時候我開始接手利朗達基本全面的管理工作。我發現一個問題，40萬的SKU，3000多個店鋪，20多個平臺，3000多個人，那個時候我才29歲，根本不知道怎么辦。

后面總結發現，在跨境電商生意或者是電商零售生意中，可以有三個維度去切分所有的業務，即市場、品類、運營模式。基于這三個維度，我們切分了在運行run的所有業務板塊。我們將每一個這三個維度完全不同的東西叫做一個業務單元，然后整理出來二十多個業務單元，然后開始梳理調整，看每個業務單元的質量、績效等。

大家可能沒有面對這么大一個攤子，或許可能有那么一兩個業務單元在做，就是怎么去拓展的問題。整個跨境電商變化很快，每天都有機會，這個時候你就要思考如何與過往的業務能夠銜接起來，所以回過頭來，我的品類要不要變、市場要不要變、運營模式要不要變。在變的過程當中，我建議組織能力還比較一般的企業，或像者說像目前面臨非常動蕩的時期，變一個就好，變一個是我們講創新或者是迭代新的業務，變兩個基本上就非常有風險，變三個就是自殺，要有極強的組織能動性來做這個事情。

所以新的業務是不是和主業有關，這是我第一步判斷這個業務我到底要不要引進來，當只有一個維度變的時候，可以讓你的團隊迎接創新，不要老板自己去，但一旦面臨兩個維度的變化，老板如果再不躬身進去，就有很大的風險，所以這是一個我們所謂的判斷“機會”對于自己企業來說到底是不是一個真實機會的原因。

大家都知道利朗達鋪貨的業務做的比較大，我們現在很核心的一點是哪些平臺能夠支持國內直發，而且在鋪貨的這些產品上還有一定機會的，我們就會進去，而且我們要從這個平臺的整體流量，溝通是不是直接等等去判斷，最終我的貨、運營模式沒變，但我的市場有變化。

在新的業務機會當中，我們要看怎么去部署，因為有些企業其實是由于創新不利，或者說沒有把握一個好的方向，導致失敗。我認為跨境電商發展很快，不變一定會出問題，在利朗達也一樣，某些板塊一直有發展，但沒突破，那就需要思考問題，如果發展特別猛，可能需要收一收。戰略它是一個洞察，我們一定要知道未來5年可能是什么樣子。

我最近也在思考世界格局的變化，最近研究中亞、中東歐、俄羅斯比較多，因為我在看5年之后這條線是不是真的能起來，因為面臨人民幣國際化這件事情。那么基于這樣的一個5年之后的判斷，再來去看今年我們要啟動的這個事情，我們要去部署公司所謂的種子業務和成熟業務。大家肯定是會有一個成熟業務，我們要去想下一個種子業務，面向5年之后要去摘果子的業務。而種子業務一般過了一至兩年，它一定要達到一個盈虧平衡，然后進入一個快速增長期去補給整個生意的規模，但是不一定有太多的利潤，而成熟業務就是給我們足夠的利潤。

在分配的過程中，我們就會去看基于現有業務單元基石去拓展出若干個業務單元，再來分配說哪些是種子業務，哪些是成熟業務，然后安排不同的人群和組織去覆蓋這些工作。

所以這些創新型的事，能夠結構性在組織中安排下去，至少在老板的腦子要很清晰，然后再來看我們到底有沒有能力去完成，特別是老板，老板的時間是非常有限的，剛才講的二維創新一定會搭時間，而擴大組織也會搭時間。在這些事情上，你必須做出抉擇。

我一直非常推崇一句話，就是一生二，二生三，就是它是一個裂變性的邏輯，而不是一個指數型增長的邏輯。我們公司從2018、2019年到現在，就持續會有一些新的業務單元出來。當然，也有一些失敗的，也有進入成長期發展起來的。

在種子期，需要注意的是培育的種子很小，不用澆太多水，要控制一定的預算，有一個止損點，當項目到了盈虧平衡或者拐點之后，才要去放大。第一階段一定不要看到一個東西生意很好，立馬將錢砸進去，欲速則不達。

美世咨詢：關于戰略這個事情，就是我選擇做什么，選擇不做什么，一家企業的終極藍圖是什么，有一些機會可能我會選擇戰略性放棄，或者說如果有足夠的時間，我需要做好充分的調研和準備。

這里也分享一個非常適合互聯網企業的一種戰略制定方法——適應性戰略，三個步驟：

第一，感知。快速變化的行業中有非常多的信息，從公司來看，各個觸角都要盡快捕捉信息，然后內部對齊，無論是OKR也好，飛書也好，事情盡快對齊完之后制定出一個方法。

第二，試錯迭代。通過市場檢驗，留下還可以做的部分，如果不對就進行迭代。

第三，推廣。對的戰略馬上投入資源或者復制，接著進入下一個循環。

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（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果跨境編輯部）

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