雖然2022跨境出海市場跌宕不休，但還是跑出了不少典型且頗具沉淀的賣家。

比如剛上市的子不語，在儲能一戰成名的Bluetti，以及連安克創新都青睞在智能家居頗有影響力的智巖科技。

他們各有自己的立命之本，且都是現存賣家在這個行業的投射。他們的成功，有哪些值得借鑒的，他們又在過往幾年栽過什么跟頭？且聽他們一一道來。

智巖科技Govee銷售總監：謝豐聯

子不語銷售總監：程兵

Bluetti亞馬遜業務部高級經理：魏歡

以下是他們的精彩分享：

謝豐聯：我來自智巖科技，現在主要負責Govee品牌在亞馬遜的全球業務，該品牌創立于2018年，并在2018美亞馬遜美國站上線了Govee第一款智能家居產品，并且在兩三年將海外電商業務拓展到了歐盟、日本、澳洲等16個國家。我們公司秉承著長期主義以及產品的全面自主研發，致力于深耕智能家居品類，成為千萬用戶的智能家居全球標桿性品牌。

程兵：子不語是一家主營服裝和鞋履品類的跨境電商公司，目前也是以亞馬遜為主要銷售渠道，產品以多品牌多矩陣模式覆蓋各個細分品類。

賴永鋒：品牌星球2018年成立，通過各類品牌創新內容和數據更好推動中國品牌的創新，尤其是在整個品牌全球化的過程當中，我們的內容和數據包括品牌專訪，品牌趨勢，品牌的各類創新案例等等的。

魏歡：Bluetti是一家從事于便攜儲能、家庭儲能和商用儲能的公司。

主持人：在日常運營當中，遇到主營產品增長見頂的時候，都會思考要不要推陳出新？但推陳出新意味著新的產品研發投入，新市場的不確定性，所以日常困擾著很多賣家的一個問題，就是怎么樣能夠去發現判斷準確市場機會，少走彎路，能夠持續推出好的產品。子不語每個月的上新量能達到1000以上，每年當即新品對整體銷售的貢獻也非常高，你們是如何發現好的產品，快速的測試并推行的？

程兵：這里我分享一下我們公司開發新品的一個經驗。

我們公司這幾年新品開發的速度是非?？斓?，因為服裝就是一個快時尚的品類，每年消費者也希望看到更多的新品。第一就是我們非常重視產品規劃，也就是大家熟知的商品企劃，每年年底我們會花很多的時間去做第二年的商品的規劃。比如第二年準備開多少個新款，做哪些品類，每個品類需要去落實多少款，這樣整體控制一個總預算，這些預算再分配到下面的各個設計師來落實新品的開發。

大家可能比較關心的就是新品怎么定好選款的數量。品類選好了，怎么去確定我要推哪些款？其實服裝款式很多，可變的元素非常多都能做，但具體這些開出的款能不能賣，有很多因素需要去考量。首先，需要對今年我們所有賣起來的新款，或者在售的一些爆款做整體的復盤，就是這款為什么能賣起來，它的賣點在哪里？其次，分析各個時尚的元素，包括站外的一些流行趨勢，國外的一些發布會，通過一些買手信息，或者線上的一些資料，總結預測來年哪些元素，哪些品是最有可能賣起來的。同時，基于我們自身的供應鏈情況。不是別人能做的我們就一定能做，這個也是很多服裝賣家容易犯的一個錯誤，看到平臺上別人有爆款起來了，我們是不是也想去做。如果自身的供應鏈不能滿足這些產品的質量或者做的貨的無法保障，是很容易踩坑的。所以一定要基于自身的供應鏈情況，決定我們哪些品能做。最后，我們產品開發多，但是大家會有一個疑慮，開這么多產品，投入成本是不是會非常大，是不是不可控？我們的策略是產品開了很多，但會嚴格控制首單的下單量，做到小單快返，我們首單可能會測很多的新款，但是通過快速的一些廣告打法，能夠迅速拿到想要的一些數據，轉化率數據也好，評價數據也好，這樣就能淘汰掉一些不適合的轉化率很差的產品，剩下的就是可能需要去重點打的，或者未來需要沉淀下來的款。

主持人：Bluetti從品牌創立之初，就是通過創新的產品把這個品牌一炮打響，而且聽說你們今年在歐洲市場推出了新款且大獲成功，所以從Bluetti的角度，怎么樣去做產品的迭代和創新，怎么樣去推廣你們的新產品？

魏歡：我們今年9月在歐洲上線了一款新品，目前在歐洲的各個站點都取得了不錯的成績，這里我有一些思考想分享給大家。

第一個是關于需求調研。我們在產品上線前一定要做好的是用戶的需求調研，我們這一次上線的一個新品是一款小容量的便攜式儲能電源，Bluetti是做大容量儲能電源起家的，在2020年推出的大容量儲能電源受到市場的認可之后，很多客戶來詢問我們有沒有更輕便的更適合戶外使用的儲能電源。這也讓我們意識到入門級別的便攜儲能電源，它有著非常大的市場需求。通過分析了市面上所有同級別的產品，準確的找到了客戶在待載接口，快充等等方面的需求和痛點。經過一年多的研發和技術攻關，最終在今年的9月份，成功發布了我們年度的旗艦新品。

第二個是上線時間的選擇。我們這款產品是在9月初上線的，選擇這個時間上線可以很好地為黑五網一旺季做預熱，也正好趕上了歐洲消費者對儲能產品需求的暴增，我們的新品正好抓住了這樣的一波流量，順利的完成了前期的數據積累。

第三個是做好創意跟策劃。亞馬遜新賣家在做新品規劃的時候，往往過于注重數據模型，比如說一天要花多少錢廣告，出多少單，轉化率和點擊率，忽略了真正帶入消費者角度看整個購物的流程。我們自己認為頁面的呈現是最關鍵的，所以我們一般會在新品上線之前，花2~3個月的時間來策劃整套的展示頁面。除了常規的圖片文案 A+之外，我們還會設計旗艦店的專題頁，調整品牌故事，調整其他所有產品的A+引流模塊，讓消費者能夠在店鋪的每個角落都看到我們的新品，這也為我們新品上線積累了足夠多的曝光。

第四個是宣傳跟預熱。我主要想說的是DSP廣告，今年我們第一次通過DSP廣告來推廣新品，DSP廣告可以直接將客戶引流到我們的旗艦店的新品專題頁，我們也是提前兩周就開始對新品專題頁進行廣告投放，而這些投放也為我們的新品上線前期的銷售轉化打下了非常不錯的基礎。

第五個是庫存規劃。這也是我們這一次做得不夠好的地方，由于對市場需求的錯誤的預估，導致我們的產品在銷售半個月之后就斷貨了，所以說我們只能選擇預售。所以做好新品的庫存規劃，特別是在剛上線的這樣一個特殊時期，對于在亞馬遜上取得長久而穩定的銷售業績是非常重要的。

主持人：2022年Govee整個產品線上做了一次比較重大的調整，從原先燈串的產品，拓展到了更高附加值的一些技術附加值，設計附加值的智能氛圍照明解決方案的品類。我很好奇產品策略調整背后的思考和實踐。

謝豐聯：首先我們是一家重研發以及包括重產品創新的公司，在過去的一兩年當中，我們很早就籌備在品類策略上的調整，以及包括持續投入了三四年的時間，在智能家居品類做一些產品的研發創新。由于一些老燈具品類持續的下滑，我們在一些新品類深耕，加大投入。通過市場調研數據分析，包括一些用戶反饋，我們會選擇出一些適應市場趨勢，以及具備有發展潛力的品類進行投入。

主要因為我們是做照明起家的，在一些老的品類當中確實會面臨著同質化比較嚴重，以及包括價格競爭特別激烈的情況。在這一方面，我們在新品方面，特別是一些中高端產品，加大了自主研發，客單價也是由過去的二三十美金提到了現在七八十甚至一兩百美金兩三百美金的產品，這些產品當中重點是在我產品軟件硬件，包括產品的持續競爭力，用戶需求等進行了很多的持續的投入和創新。

最后是在于新品上市規劃，因為公司每年的重點產品其實有很多，我們會在其中挑選一些適合于滿足消費者需求，具備產品的創新力，同時又能給客戶帶來驚喜的產品。會集中公司的品牌資源跟供應鏈，集中去打這些中高端的市場，通過這個快速搶占一些品類市場份額，能夠持續的獲得消費者的認可。

主持人：品牌的重要性不言而喻，但品牌的打造是需要長久的耕耘。Bluetti社媒粉絲有很強的粘性，你們是如何俘獲用戶，持續將品牌和用戶形成強鏈接的？

魏歡：關于品牌打造這一塊，我主要想分享兩個案例。第一個是關于如何打造高粘性的社群，第二個是關于如何利用亞馬遜的工具來做品牌觸達。

先說第一個社群打造的案例。在2021年6月份入夏之后，美國加州進入了一個山火的季節，干旱加上熱浪，讓加州居民開始遭遇了20年一遇的停電，無數人的生活受到了困擾，從基礎照明到食物保鮮，一系列的生活基本需求，因為斷電變得很難得到滿足。在這樣的背景下，我們通過Facebook的群組，在用戶群體中發起了，當停電的時候我們應該做什么這樣一個社群活動，讓我們的儲能用戶在發生停電時，邀請鄰居來家里消暑，在整個社區一片黑暗的時候，我們的用戶可以享受Bluetti產品為照明、冷飲、音樂的供電。美國人是很鄰里社交的，他們很多時候只是缺少一個機會，通過幾個小時的消遣，我們的用戶滿足了他的社交的需求，我們也實現了產品口碑的傳播。然后用戶分享活動照片之后，可以從我們這里獲得一定數額現金形式的派對贊助，這也在相當程度上促進了用戶的互動積極性。與此同時他們在停電時傳遞的歡樂，他們面對停電的樂觀的態度，到今天為止也在我們整個 Facebook社群里面帶來非常積極正面的影響，所以說它也豐富著我們品牌的精神內核。

第二個是關于如何利用亞馬遜工具來實現品牌觸達。我想要分享的案例是關于Amazon Post，我們從2022年4月份開始使用Amazon Post，開始投入更多精力打造我們整個Amazon Post內容。首先在Amazon Post的展示位置上，PC端品牌的所有Post都會顯示在自己品牌listing詳情頁的下方，這相當于是品牌防守護城河，能為更多的產品提供展示的機會，也能增加關聯購買的幾率。移動端詳情頁下方的relativePost的模塊會展示同類目其他品牌的post。這個地方其實就是品牌進攻場所，我們有概率把顧客從競品吸引到自家的品牌。

在展示內容上，Post為產品提供了一個生動的展示機會，因為我們產品的特殊性，經常有客戶分享一些產品的實際應用場景在我們的社交媒體上，我們拿到這些圖片之后，一些不適合放在我們的主圖，或者我們的A+頁面里，我們就可以把它放在我們的Amazon Post，這些可能對于主圖A+來說，它的尺寸不合適或者說過于隨意過于生活化場景，但這正是post所需要的能夠給客戶看到的實景展示景。

在展現形式上，Amazon Post非常的吸睛。整體的視覺設計，跟我們現有所有社交媒體發帖的形式是一致的。消費者在亞馬遜看到我們產品頁面的時候，他一下子就會被我們的post所吸引住，所以這也給品牌帶來一定的曝光的機會。

在交互形式上，Amazon Post可以實現一鍵關注，一鍵跳轉到詳情頁，或者品牌旗艦店，這些功能都十分有利于增加品牌粘性，提高顧客在品牌內實現轉化復購的概率。

亞馬遜也引入數據看板，可以查看每一篇Post的觸達，然后顧客的follow，點擊次數，向旗艦店的跳轉次數，顧客互動率等等指標。通過對這些數據分析，可以了解到不同素材，不同文案，哪一些反饋好一點，能指導我們不斷調整post的發布內容，更貼近我們真實的用戶。從2022年的4月份開始使用Amazon Post以來，我們更新的頻率從一開始的一周兩篇增加到了隔天的一篇，目前半年已經積累了近4000的粉絲。

其實拆解來看，無論是社群還是工具，每一項操作它都不能夠帶來銷量的陡增或者品牌的質變，有的從數據上來看，它對銷量的促進作用可能并沒有那么大，但是我覺得在做品牌精細化運營的時候，就要這樣去做，注重每一個細節，不放過任何一個機會，積累這些量變才能夠促成品牌力真正的提升。

主持人：Govee也是把2022年定義為你們重點發力品牌的一個元年，而且整個2022年其實通過品牌化的建設，獲得了非常好的一個增長。從做產品到做品牌的轉型，背后有一些什么樣的實踐，有什么樣的一些收獲。

謝豐聯：有了好的產品，你肯定也會需要好的產品曝光，以及包括好的營銷推廣。我們公司在創立之初就已經搭建了專業的品牌團隊，在品牌投入是一個非常中長期的過程。

從注重消費者的品牌體驗來說，首先會從產品的外觀設計到專利的知識產權申請，以及產品上市的宣傳方案，這些都會有專門團隊負責把控。我們希望用戶在所有平臺都能夠看到統一的品牌視覺宣傳。其次就是亞馬遜上銷售的所有產品，無論是從類型內容到高級A+，以及包括我們的一些廣告素材，是有專門的品牌團隊來進行統一把關，包括所有的對外官宣。

總的來說，基本是跟著整個公司的大品牌方向進行宣傳，以及包括我們一個廣告投入運營。

主持人：子不語集團旗下是有很多的品牌，在多品牌運營過程中，你們是如何看待品牌，如何繼續做好品牌的規劃和打造？

程兵：品牌出海是這兩年我們聽到最熱的一個詞，從眾多方面看，品牌出海是一個必然趨勢，從我們的經驗看，這兩年整個流量成本上升，各類目價格也在非常卷，這種情況下賣家唯一要做的可能就是要往品牌化方向去做，只有做自己的品牌，做起來之后才能有更好的溢價，和客戶有更好的粘性，整個流量成本也才能降下來。

其次亞馬遜現在對品牌在逐步的加大，也在引導和鼓勵賣家往品牌方向去做。我們今年很多品牌加入了透明計劃，做好品牌保護。同時，我們包裹里面可以放一些合規的卡片，跟買家做更多的互動，講述我們的品牌故事，我覺得也是對打造品牌來講非常重要的一點。

我們接下來的規劃是聚焦一些品牌，每個細分品類做一些頭部的品牌起來，然后大量的上新，集聚到這些品牌里，把我們品牌做到更高的一個識別度，做到更高的排名。

主持人：整個2022年智巖科技在庫存優化和調整表現很好，有哪些不錯的心得？

謝豐聯：2022年我們確實在整個供應鏈管理，特別是在備貨，包括物流發運和銷售預測方面做了一個非常大的改變，同時也取得了一些比較顯著的成績。特別是在德國站點，因為我們產品本身具備一些節假日屬性，也包括一些旺季性屬性。

我們今年在這一塊做了兩個比較重要的工作：

第一個就是在市場策略調整。今年年初就選定了歐洲市場當中的德國站點做戰略推廣市場，從產品的選品以及包括到銷量預測，目標制定，備貨方面，無論是primeday還是黑五網一，都取得了比較不錯的成績，達到了超過50%的增長。像在黑五網一的時候備貨，基本是在primeday之前就已經開始了，進行全海運的備貨。

第二個是有比較專業的計劃團隊。幫我們把控整個全流程的庫存，首先要確保FBA安全周轉，以及包括整個全海運和整個空運的時效，還有庫存的安全性，這些相對來說確實是我們今年做的比較不錯的。

主持人：Bluetti面臨那種爆發性市場需求的時候，是如何去做備貨，訂單履約如何承接？

魏歡：由于我們的產品是電池產品，90%以上其實都沒有辦法進入亞馬遜的 FBA倉庫。因此我們在頭程物流，還有尾程派送端碰到的問題，可能跟大部分做FBA的賣家都不太一樣。今年我們碰到物流問題絕大部分是在歐洲市場。

首先頭程物流，我們的儲能產品屬于體積大重量也大的產品，所以必須通過海運。常規海運到歐洲一般需要兩個月甚至更長的時間。我們產品剛上線在歐洲市場就取得了爆發式的增長，基于市場的需求，我們針對到歐洲海運周期過長的問題，在今年旺季到來前的9-10月份也啟用了卡航，對我們的一些緊急的需求進行了快速的補貨，卡航一般只需要一個月左右就可以入倉。

在接下來的2023年，我們也會結合海運和卡航兩個渠道進行組合發貨，海運主要是用來做一些常規的發貨，然后卡航就要對一些斷貨風險產品進行緊急補貨。

其次尾程派送，因為我們儲能產品它屬于第九類的危險品，對于這類產品的倉儲和派送，歐盟當地有著非常嚴格的法律法規要求，因此我們一般選擇有相應資質的海外倉服務商進行合作。

今年上半年我們只在德國設立了倉庫，所有的訂單都是從德國直接派送到歐盟各國。9月份，我們的尾程運輸渠道在派送的過程中發生了嚴重的事故，然后dpd渠道開始嚴查危險品的運輸資質，這也導致了大批訂單延誤，客戶的投訴就不斷的增加，我們店鋪績效也面臨著不達標的風險。

所以說面對這些危機時，10月份我們立即在歐盟各個國家設立了本地倉，分流德國倉庫的壓力，并且在當地國家采用跟多個物流商合作進行尾程派送。目前我們已經在法國、西班牙、意大利、荷蘭、波蘭等國家設立了2~3個本地倉庫，有效提升了旺季的訂單處理時效，店鋪績效也恢復到了正常的水平。

相信對于我們這種產品類型的賣家來說，最終的解決方案一定是去自建本地倉，積極拓展線上線下的銷售渠道，在實現良好庫存周轉的同時，也能夠給客戶帶來最佳的購物體驗。

主持人：做服裝品類其實就是要快，這對供應鏈提出了蠻高的要求。子不語不僅上新多，同事店鋪的ASIN也是巨大的，這對庫存管理也提出了很高的要求。子不語是如何做到既能快速相應市場，也能管理好庫存的？

程兵：其實服裝是一個門檻不高的品類，很多賣家都可以去做，它里面一些設計元素也好，包括工廠其實都可以去做，找到工廠，衣服交給他打板，都可以生產出來。但服裝供應鏈其實又是很難搞的，這個也是很多賣家望而卻步的一點。可能我做5個款10個款的時候很輕松做，一旦你的款式體量到100個款1000個款，整個后端的管理難度可能就是幾何級別的上升。

我們公司是這樣做的：

第一點：前端和后端數據一定要打通。我們一開始做的階段，產品端一定要做很好的規劃，銷售計劃做好，產品的開發計劃要做好，這樣我們后端才能有條不紊的去生產訂單，包括物流端也一樣的，只有給到他們一個比較明確的計劃，下個月我要發多少貨，要生產多少貨，這樣市場才能有序的去安排，幫你解決掉更多款的可能性。

第二點：資源的分配。一段時間內，任何一家公司的生產資源、物流資源、倉儲資源都是有限的，這時候如何處理大量的訂單和發貨，這里很重要一點就是資源一定要差異化去分配。比如我們內部的一些在售款，會把它每個款做一個定義標簽，比如哪些款是我們的一些頭部款，重點款，這些是內部要集中所有資源去保證不能出問題的，生產優先下單。還有一些中部款，可能它的銷量是比較穩定的，可以做一些前瞻的備貨，那么他可能就不是特別急，這樣的話生產、物流可以往后安排一點。還有一些長尾款，是我們要盡快的做一些減法。

前面提到我們公司每年開很多的新款，但是款式肯定不是無限量做加法的，同時會做大量的減法，就是把不行的，我們認為不符合目標，達不到預期的款加速淘汰，盡量在當地處理掉這些尾部的庫存，這樣整體保持動態的款式數量，其實也是在相對穩定的區間，這樣我們整個內部資源也能達到一個更高的利用效率。

第三點：要有充分的資源儲備。快時尚要快是需要后端快速的響應，特別是在旺季的時候，難免會有一些款突然爆單，這時候我們就需要后端去做一些緊急的補貨，如果后端沒有足夠的工廠資源儲備，是很難解決的。比如我現在準備了50家工廠，但是我要彈性一點，我可能要準備60家70家，這樣多余的生產力能保證一些臨時的爆單，生產資源做會做靈活的調配，這樣才能保證我整個柔性的供應鏈，應對銷售端的不確定性。

最后想給大家分享一點的，服裝品類最核心要解決的問題還是庫存周轉，很多賣家服裝沒做起來，可能都是因為庫存出了問題，備了很多貨，銷售不達預期，庫存解決不了導致資金各方面的壓力。我們也有大量的款式不好賣的，比如我們發到FAB的一些款，當季一些貨庫存冗余，一旦達不到銷售預期，我們可能在1-2月之內就把這些庫存盡快的低價處理掉。還有很重要的一點就是中轉倉，目的還是銷售預期其實是在變的，它可以解決應對這些不確定性，跟后端儲備資源是一樣的道理。把我們亞馬遜FBA的庫存壓力分散一部分到中轉倉中等倉，這是一個必然的手段。

封面圖源：圖蟲創意

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