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作者:分析師 Yini Lin
核心內(nèi)容
1、在MINISO最新財季新增的86家門店中,中國僅占29家,而海外高達57家。拉丁美洲是公司增長最快的海外市場。
2、在疫情爆發(fā)之前,MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%,這一數(shù)字在中國市場高達20%、30%。
3、北美市場激烈的零售競爭導致較低的零售品牌忠誠度,因此MINISO北美門店客單價甚至較墨西哥市場更低。
4、在華人密度較高的巴拿馬,MINISO面臨其他競品的激烈競爭,但在華人密度較低的哥倫比亞,MINISO能維持競爭優(yōu)勢。
今年1-9月,盡管貿(mào)易結(jié)構(gòu)未見顯著變化,但是中國跨境貿(mào)易交易國波動愈發(fā)劇烈,“無論窮朋友還是富朋友,都是中國的貿(mào)易朋友”。同時,在美歐市場面臨商品滯銷的背景下,越來越多的中國出海企業(yè)在東南亞、中東、拉美等地區(qū)尋求機遇。
名創(chuàng)優(yōu)品 MINISO(9896.HK,MNSO.US,下稱 MINISO)于今年8月發(fā)布截至6月30日的2022 財年第 4 季度財報數(shù)據(jù)顯示,報告期內(nèi),公司國內(nèi)收入同比21%。MINISO CEO葉國富在財報電話會議中指出,“公司估計,受新冠疫情影響造成的GMV損失將近7億元,相應的會計收入損失超過4億元”。由于購物中心客流量減少,MINISO銷售額在4月、5月同比下降近三成——12%的門店在4月份無法營業(yè),這一數(shù)字在5月份仍占近 9%,在6月已將至2%。
正是由于國內(nèi)線下零售面臨前所未有的挑戰(zhàn),公司著力推動海外業(yè)務復蘇,并且實現(xiàn)收入同比增長49%,占整體收入比重高達34%。在該年度新增的450家門店中,中國市場以287家遠遠超出國際市場的163家。然而,在該季度新增的86家門店中,中國僅占29家,而海外高達57家。
圖源/ MINISO 2022財年Q4財報(來源:MINISO)
圖源/ 2021財年Q1-2022財年Q4 MINISO國內(nèi)、國際市場收入占比變化(來源:MINISO)
圖源/ 2021財年Q1-2022財年Q4 MINISO國內(nèi)、國際門店增長變化(來源:MINISO)
實際上,在MINISO收入占比不斷地提升的海外業(yè)務中,拉丁美洲是公司增長最快的海外市場。
一、墨西哥引領MINISO拉美市場增長
知情人士透露,自2017年10月入駐至2020 年 4 月新冠疫情在當?shù)乇l(fā),墨西哥是MINISO增速最高的海外市場。2017年至2019年,MINISO墨西哥門店數(shù)量分別為2家、30家和160 家。在新冠疫情爆發(fā)前夕,MINISO在墨西哥已經(jīng)投入運營的店鋪數(shù)量已經(jīng)接近180家,正在裝修店鋪多達40家,加上準備開啟的門店,總計220家。
這一增速很大程度上歸功于中國出海消費品牌的品牌優(yōu)勢——墨西哥本土零售多為夫妻店,消費品牌尚未成熟,而互聯(lián)網(wǎng)的普及促使年輕一代品牌意識增強,品牌需求提升。
除了墨西哥,拉丁美洲新冠疫情爆發(fā)之前,MINISO在哥倫比亞運營店鋪數(shù)量60 家,這一數(shù)字在智利、秘魯和巴拿馬分別為15家、10家和6家。在以上MINISO南美五國主要市場當中,盡管所有門店均盈利,但是墨西哥市場門店盈利能力較強,其80%的A類店鋪日均銷售達到3萬以上。
在MINISO墨西哥市場店鋪評級體系中,A類店鋪為月銷達到近100萬人民幣的優(yōu)質(zhì)店鋪,B類店鋪月銷為50萬至80萬人民幣,C類店鋪月銷為30萬至50萬這種,通常未盈利、微利,但是無虧損,“無利可圖”的D類店鋪僅占5%,通常面臨總部的戰(zhàn)略調(diào)整。
拉美地區(qū)新冠疫情爆發(fā)之后,防疫風控政策導致MINISO墨西哥所有門店于當年 6 月份關閉。與之類似的是,巴拿馬、哥倫比亞、秘魯、智利封控時間均在1至2個月之間。諸多國家迫于經(jīng)濟、社會壓力放寬防疫政策,不過包括限流在內(nèi)的防疫措施對線下零售商仍然具有巨大沖擊。作為結(jié)果,2020年,MINISO南美線下門店無一不面臨虧損。
不過,公司早于2019年已在當?shù)亻_啟線上渠道銷售——除了自營網(wǎng)站,MINISO與拉美電商平臺Mercado Libre(美卡多)也達成了合作。新冠疫情使得MINISO拉美市場線上渠道銷售比例從不到2%的均值一度飆升至10%以上,成為該地區(qū)消費數(shù)字化的催化劑。
后疫情時代,由于墨西哥市場門店選址成本、廣告位等營銷成本下降,MINISO嘗試以更少的資金換取更大的資源,提升本土門店單店業(yè)績。其中,A類店鋪通常能獲得更高水準的人員激勵以及周邊更多的廣告投放。B、C類店鋪通常進行選址優(yōu)化,D類店鋪可能面臨撤離。
MINISO總部位于廣州,屬于華南,因而在其于2016年進入港澳臺市場之后,進入東南亞和南亞,正式開啟出海之旅,并于2017年進入地理位置更為遙遠的歐洲和拉美。MINISO出海戰(zhàn)略涉及三大模式——國包商模式,即國家市場由國包商負責;子公司模式,即公司進入當?shù)厥袌觯罱ā⑼顿Y、開店;以及合資模式,即雙方成立合資公司開展業(yè)務。
事實上,負責墨西哥所有門店的“國代”,或者“國包商”,至關重要。該合作伙伴續(xù)簽了拉美地區(qū)其他4個國家,而墨西哥首富——當?shù)刎旈yCarlos Slim,通過其零售集團Carso以33%的股份入股,他為墨西哥代理商帶來的不僅限于資金,還包括資源。由于Slim經(jīng)營許多商場,MINISO墨西哥更易獲得具有競爭力的門店位置。
自2018年起,公司逐漸意識到,本土文化是中國公司出海的關鍵競爭壁壘——MINISO國內(nèi)派遣人員面臨“水土不服”,中國員工對當?shù)厥袌龃嬖诜▌铡⒍悇铡⒇攧铡⑷速Y等“文化盲區(qū)”。
公司曾為“子公司”模式的巴西市場搭建本地團隊、簽訂本地倉儲物流合同,并從國內(nèi)發(fā)送70 個柜子。然而,正是由于前期人員管理不善,尤其在財、 稅、法方面對本土市場缺乏透徹了解,公司出現(xiàn)柜子被扣等諸多問題,因此持續(xù)虧損。與之類似的是,在南非市場,安全、財務等本土挑戰(zhàn)使公司最終撤出。
值得一提的是,規(guī)模較大的出海零售品牌尤其傾向于遭遇墨西哥政府的財務突擊檢查,以防海外零售商偷稅漏稅。
開辟新市場必然伴隨著失敗與成功,MINISO自然不乏“優(yōu)質(zhì)”店鋪,其海外子公司在小規(guī)模開店大獲成功之后,通常進而開啟自主招商——加盟商支付費用、選擇門店,而子公司則負責“鋪貨”。同時,運營1、2年未完成MINISO總部開店計劃的子公司和國代商則往往被其他合作伙伴取代。此外,由于代理商普遍面臨新冠疫情帶來的巨大沖擊,公司開始提供包括賬期、電商合作在內(nèi)的資源幫助。
據(jù)悉,MINISO在墨西哥市場門店轉(zhuǎn)化率約34%。截至目前,MINISO在該地區(qū)門店數(shù)量已達260家,平均門店單店收入已經(jīng)恢復至疫情前80%至90%的收入水平。
二、成熟市場無利可圖:拉美市場產(chǎn)品定價高于美國
在墨西哥市場產(chǎn)品定價方面,MINISO中國以FOB 價格銷售給MINISO墨西哥,在此基礎上,MINISO墨西哥還須承擔海運、清關、入倉、配送等費用。MINISO中國享有墨西哥市場產(chǎn)品定價權(quán),該地區(qū)門店產(chǎn)品售價約中國市場價格的1.7倍。即便如此,MINISO在墨西哥市場平均單店毛利率仍在45%左右。
MINISO墨西哥門店售價20元以下的商品少于10%,售價20元至50元的商品約占20%,售價50元至100元的商品約占35%,售價100元至150元的商品約占30%,而售價高于150元的商品占比不及5%。
值得一提的是,墨西哥經(jīng)濟發(fā)展階段和勞動人口結(jié)構(gòu)決定了諸如服裝等紡織類產(chǎn)品作為勞動密集型商品,關稅極高,而諸如文具等產(chǎn)品則享有零關稅。
新冠疫情爆發(fā)之前,MINISO在墨西哥市場商品均從廣州總部直采,本土代理商無法進行本地采買。由于MINISO中國總部商品中心與MINISO墨西哥商品組的庫存管理信息已被打通,總部能夠依照墨西哥市場的銷售情況進行配貨,門店每月上新率約8%。
新冠疫情帶來的供應鏈危機催化MINISO在墨西哥市場“本地采買協(xié)議”的誕生,該協(xié)議被廣泛應用于防疫物資以及食品飲料等清關難度極高的商品。在此過程中,MINISO中國控制MINISO墨西哥本地采買的數(shù)量及金額。
在國際貨物運輸方面,從廣州的南沙倉到墨西哥的曼薩尼約港,海運周期約32天,其中,清關便耗時5至7個工作日。此后,貨物從港口運往首都墨西哥城總倉需要1至1.5天,入庫后的商品進行本地貼標需要2-3個工作日。由于國土狹長,商品達到該國所有門店需要48至72小時。因此,MINISO商品從中國港口送至墨西哥門店總計耗時需要42天。這一周期對于巴西門店更是長達2個月。與之相比,MINISO美國門店物流周期僅為24天,貨物到港僅須15天。
在日常運營成本方面,在疫情爆發(fā)之前,MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%,這一數(shù)字在中國市場高達20%、30%。此外,房租合同限定房東每年僅有3%的漲幅。如今,由于該國房產(chǎn)形式惡劣,租金不增反減。同時,由于管理方式從粗放走向精細,MINISO墨西哥致力于降本增效,門店人員成本下降約15%——此前200平方配備9個人員,門店物流配送頻次也大幅減少——墨西哥城從每天派車到隔天派車。
值得注意的是,MINISO中國與MINISO墨西哥在經(jīng)營過程中存在“摩擦”。或是作為一種“清庫存”方案,總部常常自主發(fā)送當?shù)卮砩滩⑽聪聠蔚呢浳?/b>。地理位置決定了墨西哥氣候,該地區(qū)全年沒有冬季,諸如毛絨拖鞋等冬季用品毫無市場。此外,由于Vivo尚未進入墨西哥市場,消費者不存在Vivo手機殼購買需求。即便如此,MINISO墨西哥慣常收到MINISO中國以“半賣半送”模式強制發(fā)送的此類貨物。
在墨西哥1.3 億人口中,年輕一代占比高達45%。隨著移動設備的普及,年輕一代信息獲取成本極低,品牌敏感度較高,加之當?shù)亓闶圪惖郎形闯墒欤贻p消費者品牌忠誠度極高。不過,MINISO墨西哥在線下面臨荷蘭零售商HEMA的競爭,在線上面臨電商平臺零售商的市場份額擠兌。
值得注意的是,華人創(chuàng)業(yè)者憑借勤勉與商業(yè)稟賦、倚靠“中國模式”行業(yè)經(jīng)驗等競爭優(yōu)勢,在推動諸多海外零售市場迅速成長的同時,也加劇了激烈的競爭格局,從而擠壓行業(yè)利潤。在巴拿馬350萬人口中,是中國廣東僑胞多達30萬人次,這意味著該國將近9%人口為華裔。正因如此,當MINISO進入該地區(qū)市場,本地出現(xiàn)了包括Nome、Yoyoso在內(nèi)的近10個同類零售品牌。此外,由于巴拿馬作為“小國”,市場空間有限,墨西哥國代商不愿進行重金投入,因此,該地區(qū)門店從疫情爆發(fā)前的6家萎縮至此后的1家,僅留存機場門店。
與巴拿馬市場截然相反的是,哥倫比亞市場在被墨西哥國代商簽約后轉(zhuǎn)售給一位資金充裕的猶太商人,因此該地區(qū)門店數(shù)量驟然新增逾60家,如今已達80家,另有十余家正在籌劃中。一個關鍵在于,哥倫比亞中國人口不及2萬人次,這直接意味著MINISO在該地區(qū)能夠維持較強的競爭優(yōu)勢。此外,地區(qū)穩(wěn)定對于出海消費品牌至關重要——繼哥倫比亞政府于2018年與反政府武裝組織簽訂停戰(zhàn)協(xié)議后,大量資金涌入該市場。知情人士透露,哥倫比亞MINISO日均單產(chǎn)甚至高于墨西哥,“除了選址,入駐時機極其重要,(中國消費品牌出海)講究天時地利人和”。
除了拉美市場以外,在東南亞地區(qū),MINISO在印尼市場表現(xiàn)突出。該國人口多達2.4億,年輕一代品牌意識較強。MINISO以“分公司”模式進入印尼市場,并且向該地派遣來自廣州的優(yōu)秀門店店長和運營人員。印尼作為“萬島之國”,前往各島依賴海運,MINISO自主開店面臨極高的時間、資金、人員安全等成本,因此在MINISO派遣的本地團隊搭建標桿門店后,公司在該國開啟加盟代理。
與以墨西哥為代表的拉美市場、以印尼為首的東南亞市場截然不同的是,MINISO在北美市場面臨來自Dollar Tree,One-Dollar Store,F(xiàn)lying Tiger,甚至7-11等零售商的激烈競爭,而業(yè)已成熟的零售市場意味著豐富的產(chǎn)品選擇,這必然伴隨著消費門檻極高、品牌忠誠度極低的消費者。因此,MINISO北美門店產(chǎn)品客單價甚至較墨西哥市場更低。
然而,更低的價格并不伴隨著更低的成本。據(jù)悉,洛杉磯每工時薪資為12美元,單人單日成本在五險一金之前便高達近100美元,每月近2,000美元。在法務成本方面,美國商品在認證、測試和清關過程中費用較高,財務人員、法務人員、稅務人員必須配備到位。事實上,從勞動力成本到法務成本,美國市場運營成本如此高昂,以至于MINISO位于洛杉磯好萊塢大道的門店僅作為標桿門店,用于美國其他地區(qū)加盟的“品牌背書”。處于低位的客單價、客單量,與高企的運營成本決定了諸多美國門店的虧損現(xiàn)狀。
不過,這未能阻止MINISO將美國市場作為未來海外布局重點,巴西和非洲作為關鍵目標市場緊隨其后。在俄烏沖突爆發(fā)之前,俄羅斯、烏克蘭市場一度被納入MINISO的考慮范圍之內(nèi),如今該計劃已被擱置。巴西人口多達2.3 億,年輕一代占比較高,而非洲市場雖然較為落后,但是其人口增長率極高,知情人士評論道,“做零售就是要人……非洲市場年輕人多,有消費欲望、消費需求,那就是市場”。
封面圖源/ 圖蟲創(chuàng)意
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