本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號（品牌工廠BrandsFactory ID：BrandsFactory2049）

作者：謝維平

何定入行很早，2002年在美國讀書的時候，就開始嘗試在eBay賣貨，2008年回國做起跨境電商，2010年創(chuàng)立千岸科技，并且早在亞馬遜進(jìn)入中國之前，就在美國開了店鋪，是吃到了亞馬遜紅利的最早一批創(chuàng)業(yè)者。

何定幾乎經(jīng)歷了國內(nèi)跨境電商的所有周期，他創(chuàng)辦的公司千岸科技最開始是鋪貨賣家，并在很長時間都是精鋪。

2016年，千岸完成了5000萬元的A輪融資，公司估值高達(dá)5億元。之后開始做品牌化，逐漸砍掉了一些優(yōu)勢不明顯的品類，并從10個牌子逐步聚焦到只專注于3條線的品牌打造，進(jìn)入了一個爬坡的過程。

在面對品牌工廠時，何定表示，“其實我們的轉(zhuǎn)型是一個慢慢的拐彎，沒有那么地sharp（猛烈）”。

像Anker那樣從一開始就著力做品牌的，其實是市場的少數(shù)。更多的企業(yè)是像千岸科技這種，最開始以盈利為目的，后來才慢慢過渡到做品牌，隨著行業(yè)的發(fā)展一點點自我革新，摸索品牌之路。近期品牌工廠和何定進(jìn)行了一次坦率、深入的對談，他分享了自己從精鋪到品牌的12年轉(zhuǎn)身之路。

01

“一個大公司最終能夠沉淀下來的，

一定是品牌”

品牌工廠：2016年，千岸科技開始砍掉一些不明顯的品類，并從賣家轉(zhuǎn)型做品牌。你是如何克服在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的不安全感和忐忑心情的？當(dāng)時有遇到什么困難么？

何定：其實我們的轉(zhuǎn)型是一個慢慢的拐彎，沒有那么地sharp（猛烈）。我沒有將整個組織架構(gòu)全部調(diào)整，實際上是一個嘗試性的、慢慢切入的過程。我們原來的模式類似于精鋪模式，SKU不多，主要以盈利為目的，只要有市場機(jī)會的產(chǎn)品我們就會做。不同于國內(nèi)一些大賣鋪貨的形式，有上萬個、甚至幾十萬個SKU，我們做的全部都是海外倉，雖然我們是以亞馬遜為主，但長遠(yuǎn)來看我一直不太看好亞馬遜上的泛鋪邏輯。因為我覺得亞馬遜平臺本身的邏輯是希望做精品的，不是幾十萬個SKU，而是希望能夠?qū)γ恳粋€產(chǎn)品管理的很好。

2016年以前，我們有幾個產(chǎn)品團(tuán)隊，每年開發(fā)幾十款新品。新品開發(fā)出來后，經(jīng)過市場驗證，可能一半成功，一半失敗。失敗了我們就砍掉，成功的就繼續(xù)做，品線上不做太多限制。我們從電源適配器起家，后來擴(kuò)張到3C，再然后擴(kuò)張到一些非3C品類，包括家居、藝術(shù)、園藝等等。

2016年之后，我們開始思考公司的未來，除了盈利外，真正能沉淀下來的是什么？我認(rèn)為一個真正偉大的公司最終要沉淀下來的，一定是品牌。

品牌工廠：2016年的時候，千岸科技完成了5000萬元A輪融資，是因為成功融資才決定做品牌嗎？

何定：融資其實是一個獨立的事件，并不是真正激起我們做品牌的觸發(fā)點。2016年，市場開始認(rèn)可這個賽道，資本也在高度關(guān)注?？缇畴娚塘硪粋€十分受資本青睞的時間節(jié)點是2020年，但2016年和2020年是非常不一樣的。2016年以前，像我們這樣的公司已經(jīng)很多了，但大都潛伏在水下，沒有人知道這個行業(yè)?？缇畴娚踢@個名字，實際上是在2014年到2015年間被創(chuàng)建出來，在此之前，大家都稱其為“外貿(mào)電商”?！蓖赓Q(mào)電商“也是從外貿(mào)演變而來的，更早年間，就有一大群人在做外貿(mào)，比如華強(qiáng)北有很多人做的就是外貿(mào)批發(fā)業(yè)務(wù)。我們這一批人就是較早的認(rèn)為，除了可以做外貿(mào)B2B業(yè)務(wù)之外，還可以通過eBay和亞馬遜平臺直接來做To C的事情。

跨境電商實際上是雙向的，有進(jìn)口和出口。2016年后，出口熱，進(jìn)口也很熱。所以當(dāng)時出現(xiàn)了很多融資事件，我們也融了一筆錢。產(chǎn)品是一個短期事件，而品牌是個長期事件。如果能夠通過產(chǎn)品形成一個長期的沉淀，那就是品牌。既賺了錢，又沉淀出一個品牌，這就是一個雙贏的過程。

品牌工廠：千岸科技當(dāng)時其實是處于一個盈利的狀態(tài)，那真正觸發(fā)你決定做品牌的點到底是什么呢？

何定：第一，我希望公司能夠有一個長期的價值沉淀。第二，我想將專注力從純粹賺錢這件事情上轉(zhuǎn)移到怎樣才能為客戶提供更好的產(chǎn)品之上。品牌，在我的理解中，就是客戶認(rèn)可度。沒有品牌的賣貨，本質(zhì)上就是在補(bǔ)充市場上的需要。所以這是兩件完全不同的事情，一個是補(bǔ)充市場的需要，一個是補(bǔ)充消費(fèi)者的需要。在兩種完全不同的視角下，雖然做的事情可能類似，但其中還是存在一些微小的區(qū)別。

品牌工廠：2016年，確實出現(xiàn)了一波資本，但在我看來，更像是上市公司看中了大賣們的營收，想要將大賣們納入自己的業(yè)績。但也有真正純投資的資本。實際上，那個時候資本連退出機(jī)制都沒有。像您當(dāng)時拿到了5000萬融資，對方是一種什么樣的投資邏輯呢？

何定：投資人認(rèn)為，跨境電商行業(yè)首先是一個陽光大道，將來有極大的發(fā)展空間。中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力將通過這個行業(yè)得到充分釋放。千岸科技在這個賽道上已經(jīng)占有先機(jī)，產(chǎn)品開發(fā)能力和亞馬遜運(yùn)營能力在行業(yè)里都算頂尖水平，再加上公司的管理等各方面也是規(guī)范的，將來是有機(jī)會上市的。

02

“寧可發(fā)展慢一點，也要做好產(chǎn)品”

品牌工廠：2016年的時候，千岸科技營收已經(jīng)四五億元了，好奇那個時候你們?yōu)槭裁礇]有走被上市公司并購那條路呢？

何定：其實有好幾家上市公司來和我們談過。其中有兩三家是談得比較深入的，但我最后還是覺得并購的風(fēng)險比較大。并購分兩種情況，一種是特別大的上市公司來并購，這基本上我們就成為他的一個部門，我們沒有話語權(quán)了。這里存在的風(fēng)險就是，萬一這個上市公司的董事長的發(fā)展思路跟我們不太一樣，公司的未來就不掌握在我們的手里了。第二種是上市公司本身規(guī)模比較小，收購后，兩邊就比較對等，盈利能力雙方可能都差不多，甚至還不如我們?？刂茩?quán)又在對方手里，這樣存在的風(fēng)險就是將來的利益會不會出現(xiàn)沖突。現(xiàn)在來看，很多顧慮都成為了現(xiàn)實，所以并購存在很大的風(fēng)險。

我當(dāng)時有很多想法想實現(xiàn)，但是一旦被并購了，我想做的事情可能就做不成了。因此，我雖然談過幾家，但最后并沒有往這條路走下去。

品牌工廠：早期的大賣，一般都是超多鋪貨型，他們對外宣稱GMV有幾十億元。但你們在2010年以后，一直走的都是精鋪模式。在這種大環(huán)境下，你們?yōu)槭裁催x擇走精鋪模式呢？

何定：我個人不是特別喜歡那種什么產(chǎn)品都賣的模式。我們沒有一味追求銷售的規(guī)模和數(shù)量，因為我希望我們賣出的是高品質(zhì)的好產(chǎn)品，客戶喜歡，我們自己也喜歡。我覺得不僅是中國，全世界的消費(fèi)都是在升級的。越來越多的人會喜歡好的東西，而不是廉價的劣質(zhì)品。這個觀念使我堅持寧可發(fā)展慢一點，還是做好產(chǎn)品。

品牌工廠：所以您做千岸科技的頭幾年，還是屬于想辦法活下去的心態(tài)？

何定：初創(chuàng)公司時的想法比較單純, 希望每年保持著40%-50%的增長就很好。我們在2010年創(chuàng)立千岸科技，第一年就做了幾千萬元，到2016年變成四五個億，基本上保持每年接近一個億的速度增長。 

品牌工廠：所以你的成長，其實是有一點晚熟的感覺，不是一開始就是一個特別激進(jìn)的狀態(tài)。

何定：確實我們沒有像Anker那樣一開始就有這么強(qiáng)的品牌意識。直到2015、2016年，才開始有一波公司都出現(xiàn)了這個意識，比如傲基、澤寶，還有我們。主要有兩個原因，一是Anker在那時候已經(jīng)成功在亞馬遜上打造出了一個充電寶品牌，雖然還沒上市，但營收已經(jīng)很高。大家把Anker當(dāng)成榜樣，亞馬遜也把它當(dāng)榜樣。Anker的成功給了大家一個啟示：亞馬遜上是可以做品牌的。

第二是賣貨的方式，2014年到2016年間，利潤在節(jié)節(jié)下降。2014年以前，全中國做亞馬遜的跨境電商不多，因為亞馬遜還沒有來中國招商，中國做跨境電商的人其實都是在美國開的亞馬遜賬號。競爭不激烈的好處就在于，大家都還有比較充足的利潤。2014年以后，亞馬遜有了中國招商團(tuán)隊，招商力度挺大，到2016年中國賣家急劇增加，充分競爭之后利潤率就必然下滑。而Anker的利潤率并沒有下滑。為什么？因為Anker做了品牌，有品牌溢價。在這樣的背景下，大家紛紛開始轉(zhuǎn)向做品牌。

03

“給優(yōu)勢品類掛品牌，以品牌為導(dǎo)向發(fā)展品類”

品牌工廠：2016年開始做品牌，當(dāng)時瞄準(zhǔn)了哪幾個品類？

何定：當(dāng)時在消費(fèi)電子領(lǐng)域主要是手機(jī)周邊品類和藍(lán)牙音箱品類。2014年以前，我們只做消費(fèi)電子，團(tuán)隊在深圳。2014年，我們在義烏開公司之后，在品類上就開始延伸到一些非消費(fèi)電子品類。初期，我們在品類上沒有做太多限制，發(fā)展到現(xiàn)在，在非消費(fèi)電子品類里面，我們做的比較好的兩個品線，一個是繪畫用品，另一個是運(yùn)動戶外。

品牌工廠：這里出現(xiàn)的邏輯主要是，給優(yōu)勢品類掛品牌，并以品牌為導(dǎo)向發(fā)展品類?；仡^來看，你覺得哪一個品牌的打造是最完善的？

何定：目前來說，我們有兩個品牌是打造的比較好的。一個是繪畫用品Ohuhu，一個是藍(lán)牙音頻Tribit。這兩個品牌各自呈現(xiàn)出不一樣的特點。

繪畫用品本身是一個愛好者人群品牌。愛好者產(chǎn)品的特點就是，顧客群體對產(chǎn)品本身非常挑剔，但是對價格相對不敏感。它會有一個圈子，只要這個圈子里的人的需求得到非常好的滿足，就會被圈子認(rèn)可。Ohuhu這個品牌在這一點上做得很成功。

我們打圈子的手法主要是通過社媒，比如YouTube 、Instagram、Facebook和官網(wǎng)。通過這些平臺跟用戶充分互動，理解他們的需求，也理解用戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋。這樣打造出來的新產(chǎn)品，是基于用戶需求開發(fā)出來產(chǎn)品，深得用戶的喜歡。這樣就形成了一個圈子粉絲群。此外，我們會在發(fā)布產(chǎn)品前做足夠多的市場宣傳, 比如幾月幾號幾點開始在亞馬遜上開售。我們曾有一款產(chǎn)品，3000套上市幾個小時就賣空了，這就是深得用戶喜愛的產(chǎn)品。用戶的認(rèn)可是一種強(qiáng)大的力量。

Tribit的打法和Ohuhu不一樣，它不是一個圈子，人人都會消費(fèi)音箱。此外，音箱市場競爭激烈，因為人人都要的產(chǎn)品，市場很大，一大堆品牌在市場里競爭。這個品牌上我們做的比較成功的原因有二。

第一點，我們對產(chǎn)品的核心功能把握很嚴(yán)格。對于音箱來說，最重要的就是音質(zhì)。所以我們推出的每一款音箱的音質(zhì)顧客反饋都是非常好的。

第二，我們在推廣上做足了功課，社交媒體和官方媒體，做的都很深入。每款新產(chǎn)品出來之后，我們會給主要媒體送樣品，主要媒體認(rèn)真的評測后，會給我們產(chǎn)品一個公正的評價。通過慢慢的積累，我們的品牌在音頻賽道上的名聲就起來了。對消費(fèi)電子這個品類來說，媒體的影響力非常大，用戶會看一些媒體的評價來作為自己選品的依據(jù)。

品牌工廠：據(jù)我們觀察，當(dāng)企業(yè)推一個產(chǎn)品，一定要和他的競爭對手形成一個差異化的定位。在品類還沒有形成用戶認(rèn)知的時候，迅速搶占市場，這樣就可以成為這個市場的老大。同時再持續(xù)推出一些新品，錨定目標(biāo)用戶人群，持續(xù)地做用戶洞察。這就是一套品牌方法論。 

何定：非常正確，我非常認(rèn)可，我們現(xiàn)在就是這么做的。

我們還有個品牌叫Sportneer，現(xiàn)在有100多款不錯的運(yùn)動戶外入門級產(chǎn)品，產(chǎn)品定位類似迪卡儂，迪卡儂就是給用戶一個入門級的最佳選擇。Sportneer未來還會增加一些產(chǎn)品的數(shù)量，目前100多款不夠，未來會增加到500款到1000款。因為運(yùn)動種類很多，每個運(yùn)動都可以有一系列入門級的產(chǎn)品。入門級用戶的圈子打造是比較困難的，但隨著我們對品類認(rèn)知、供應(yīng)鏈能力以及用戶認(rèn)知的逐步積累，積累到一定的程度，我們會選一兩個品類打造一個愛好者人群的品牌。

04

品牌必備四大力：洞察用戶、洞察轉(zhuǎn)產(chǎn)品、亞馬遜運(yùn)營和走出亞馬遜 

品牌工廠：你圍繞著品牌，打造了什么樣的組織架構(gòu)？

何定：我們內(nèi)部按照品牌分了幾個BG（Business Group）。對于每一個品牌，產(chǎn)品和銷售是獨立的團(tuán)隊，其他團(tuán)隊，比如品牌、設(shè)計、文案、供應(yīng)鏈、軟件等，都是全公司公用的資源。

品牌工廠：據(jù)相關(guān)報道，你原來的主架構(gòu)是銷售主導(dǎo)型？

何定：以前是銷售主導(dǎo)型，現(xiàn)在變成品牌推動，就是品牌思路。比如Ohuhu，我要打造成一個讓所有美術(shù)愛好者方便繪畫，并且有豐富的色彩選擇。這就是我們的品牌定位，圍繞著中心思想去打造。我們現(xiàn)在已經(jīng)有幾款爆品了，這些爆品還有什么不能滿足用戶的，我們再繼續(xù)挖掘下一代產(chǎn)品。

品牌工廠：你們的品牌還是比較分散的，千岸科技究竟是一個什么定位的公司？

何定：從現(xiàn)狀來說，我們是一個品牌矩陣公司。你可以把我們想象成一家有三個品類的母公司。這三個品類，你可以把它想成三家子公司。公共的能力，比如用戶洞察、品類大數(shù)據(jù)分析、亞馬遜運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理等等，都通過我們自己開發(fā)的系統(tǒng)來賦能這三個子公司。我自己是學(xué)計算機(jī)出身的，從Day One我們就開發(fā)自己的系統(tǒng)，公司內(nèi)部開發(fā)這些系統(tǒng)的能力很強(qiáng)。

雖然現(xiàn)在Tribit和Ohuhu品牌力打造得不錯，但我認(rèn)為未來潛力更大的還是運(yùn)動戶外，一是運(yùn)動戶外的市場體量足夠大，二是增長速度也比較快。我相信未來千岸的營收情況，運(yùn)動戶外會增速更快?，F(xiàn)在運(yùn)動戶外只占我們的三分之一，我覺得5年后很有可能是三分之二。 

品牌工廠：你們?yōu)槭裁礇Q定要融資？

何定：本質(zhì)上來說，我們還是想走的更快。作為一個盈利公司，不融資我也可以活得很好。無非是成長的慢一點，融資不是事關(guān)我們生存的事情。融資后我們可以走得更快，在品牌建設(shè)上可以有更多的投入，可以推出更多有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，可以引入更高端的人才，可以幫助我們的一些想法更快落地。畢竟商業(yè)競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。我們還是想走的更快一些。

品牌工廠：回頭來看，千岸是否已經(jīng)形成一個核心的、凝聚性的品牌方法論，可以讓品牌長期存在，甚至推出更多的品牌？

何定：我們是有一整套方法論，尤其是針對興趣愛好人群。怎樣和這群用戶交互？怎樣獲得第一手用戶反饋？這些組織架構(gòu)也好，系統(tǒng)也好，我們都搭建出來了。

目前我們在繪畫愛好者這個人群一直在實踐這一套方法論，未來我們想延伸到運(yùn)動戶外這個領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域有很多這種興趣愛好人群。目前我們在逐步建立和這些人群的紐帶。一旦建立起來之后，我們就會對這個品類的認(rèn)知更加深刻，然后就會圍繞其中的幾個細(xì)分人群去打造以愛好者為中心的品牌。我們會把打造Ohuhu繪畫人群的方法論應(yīng)用過來。三五年后，希望在運(yùn)動戶外的領(lǐng)域內(nèi)，也能打造出三五個像Ohuhu這樣的興趣愛好人群的品牌，這是一個思路。

總結(jié)下來，我認(rèn)為做品牌需要四個能力，一是洞察用戶的能力，二是如何將用戶洞察轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的能力，三是亞馬遜的運(yùn)營能力，四是走出亞馬遜的能力。

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）